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今回は普段起業家とお会いする際に感じていることを書いてみたいと思います。

よく言われていることですが、シード、アーリーステージのベンチャーが投資家を受け入れる目的は、単に資本を調達する以外にビジネスを一緒に発展できるパートナーを見つける目的も重要なので、その投資家がパートナーとして適切なのかを見極めることはとても大事です。

一度自分の株主になってしまうと、ステークホルダーになってしまうので意見調整にコストがかかる人であれば、それだけで会社にとってコストです。

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古巣のCEO - 愛の日記

今日は、久々に日記っぽいことを書いてみようと思います。 僕がビジネススクールを卒業してすぐに入ったスタートアップのCEOのRudyのところに遊びに行った。彼は今はVenture Debtという投資アセットを扱う、要するにベンチャーキャピタルみたいな投資会社にいて、パートナーとして成功している。もともと彼はシリアル・アントレプレナーだが、40を過ぎて「ベンチャーというのは20代とかの若いやつじゃないとできないからね」ということで、投資側に回ったのだという。 ちなみに、僕らが一緒にやったスタートアップはscanRというモバイルサービス会社。その時の思い出話に花が咲いた。（今は色々ピボット（方針転換）をし、Flint Mobileという決済系のビジネスをやっている。） 結局scanRは失敗したわけだが、今思えば「早すぎた」の一言に尽きる。まだスマートフォンもあまり使われておらず、モバイルの性能もかなり低い時期にEvernoteみたいな事をやるのは早すぎたんだと思う。それで2008年～2009年のサブプライム危機の影響でスタートアップがばたばた倒れている時、主要なビジネスメンバーはレイオフになった。当時、従業員をレイオフしなければならなかった彼のマネジメントは本当に上手だったと思う。彼は当時の投資家だったBill Millerというベンチャーキャピタルのパートナーにこう言われたのだという。「これからの2週間が、お前が回りにどのように覚えられているかを決める。誠実で、正直で、透明であれ」と。Rudyはまさにそれをこなして、その「失敗」の手腕が高く評価されて、scanRの投資家だった会社にパートナーとして迎え入れられたというわけだ。 他にも色々話したのだが、面白かったのは奥さんの話。僕が「シリアルアントレプレナーと、奥さんってどんなカンジの関係なの？」と聞いたからなんだけど。彼曰く、「スタートアップの人生は、昨日は最高の気分だったのに今日は最悪の気分で、でも明日にはまた最高の気分だったりして、ジェットコースターみたいでしょ。最初の頃は、俺が細かくビジネスがどうなってるか説明するから、彼女も色々聞いてきて、一緒に一喜一憂していたから、彼女もストレスがあって大変だったと思う。でもそれがずっと続くと麻痺してきて、「ああそうなの、今日はあんまりいい日じゃなかったね。じゃあ今日は外食でも行こうよ」みたいなカンジになってきて、細かいことは聞いてこなくなった。ずっとサポーティブなんだけど、アップダウンは慣れてくるといちいち気にしなくなるよね。」そんな話を聞いていると、第一線で戦うシリアルアントレプレナーを支える奥さんってスゴイなあと思った。 ところで、ビジネスメンバーはほとんどレイオフになったと書いたが、彼らが今どうしているかというと、みんなもその後それぞれに成功しているので、まあ今思い返せばノーダメージなんだよね。塞翁が馬と言いますか。そもそも当時レイオフになった側もわりとケロッとしてたし、レイオフになった程度で困るようなやつはそもそもスタートアップにはあまりいないというだけなんだと思うけど。 にしても、僕がシリコンバレーを離れたのはたった数年なのに、色々なことがすごい速度で進んでいて面白い。

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起業家よ、ストリートスマートたれ！ 鵜呑みと思い込みから脱却せよ｜インキュベーションの虚と実｜ダイヤモンド・オンライン

日本でも起業家や起業家予備軍が増えつつあるのは素晴らしいことだ。だが一方で、「おいおいしっかりしろよ」と言いたくなるような例を見ることも多々ある。

 ベンチャー、大企業を問わずよく言われる話は、「上から言われた事を鵜呑みにしてはダメ」「世の中で通説のように言われている事は誰かの思い込みだと疑え」ということがある。

 つまり、自分で考える事が大切だということだ。これが、組織で守られた大企業とは違い、ベンチャーではなおさら大切になる。

ヒトのせいにはできない 現実に強いストリートスマートたれ

 ストリートスマートさが起業家の成否を分けるのは世の常だ。今回は、鵜呑みや思い込みの例とともに、ストリートスマートについて考えてみたい。

 そもそも、ストリートスマート（street-smart）とは、何だろう？

 「困難な状況でも成功するために必要なスキルと知性、あるいは都市環境で生き残るために必要な鋭い臨機応変さを持つ様」といった意味だ。サバイバルスキル（survival skills）という言葉もあるが、これは危険な状況で生き残る術であり、ストリートスマートはこの一段上級のものとも言えよう。

 ブックスマートやアカデミックスマートという言い方もあるが、これは机上の知識があり、教科書の内容を分かっている人のことだ。分かっていることは着実にこなすが、頭でっかちで現場には弱いとか、未経験のことに直面すると対処できない、変化や不確実な状況に弱く、打たれ弱いという短所がある。また、もっともらしいことを言うが、実際の仕事はうだつがあがらなかったりする人も多い。

 ベンチャーには、日々問題が降りかかってくるが、これを次々と対処していくことが求められる。現実に対峙し、たくましく生きていくこと、新しい問題にぶつかっても、なんとか切り抜けていくたくましさが起業家には必須だ。

 他にも細かく挙げればきりがない。ざっくりとまとめると、陥りがちなワナに、鵜呑みと思い込みによって嵌ってしまうということだ。一度嵌ってしまえば、努力も無駄になり、なかなか前に進むことができなくなる。

 生き抜く術を解説した教科書など存在しないベンチャーという土俵で、どう相撲をとるかは自分次第だ。ヒトのせいにはできない。ならば、ストリートスマートにベンチャーの世界で勝ち残っていただきたい。

メンターの言葉を鵜呑みにして リリース絨毯爆撃を見舞うカン違い

 では、鵜呑みと思い込みから嵌ってしまう例とは、どのようなものがあるのだろうか。いくつか紹介してみよう。

 先日、あるジャーナリストが「なんだこりゃというベンチャーが多いんですよ。これでは応援したくなくなる」とこぼしていた。

 実際、あるメンターが、どんどんプレス・リリースを書いて送れ、と指導しているというのだ。その指導を受けたベンチャー企業は、こぞってプレス・リリースの絨毯爆撃をしている。

 PRの基本を知っている人なら、これがいかに愚かなことかお分かりだろう。

 PRはPublic Relationsの頭文字だ。つまり「リレーション」が基本となる。中でもメディアとコンタクトを取る行為はMedia Relationsと呼ばれる。一般的に、ジャーナリストとリレーションをつくり、よく理解してもらった上で、記事化となる。これは日本でも米国でも同じことだ。

 リリース送り付け型の問題は、いくつかある。まず、プレス側を利用しようという意図が先にたち、ジャーナリストにはそれが透けて見えるからイヤな感じがする。つまり、「とにかく記事化されればよくて、プレスは利用するもの」と捉えられてしまい、ジャーナリストたちには「オレらは人間扱いされていない」という印象を与えてしまうのだ。先のジャーナリストが「なんだこりゃ」と言いたくなるのにはさらに理由がある。電子メールの文章がテンプレート化されていて、なかには媒体名と宛名が全然違うのにそのまま送ってくるケースもあった。

 また、リリースの限られた情報だけでは、よい記事にはならない。万が一にも記事化されても、よくわからず書いたものになりがちで、効果的な記事にはならない。

 この例は、言われたことを鵜呑みにして失敗した典型例だ。メンターだろうがなんだろうが、間違ったことを言う人は少なくない。しかし、やったこと自体は、自分に降りかかってくる。自分の責任だ。メンターに文句を言ってもしょうがない。だから、自らがストリートスマートたることだ。

 スタートアップで常識のリーン・スタートアップは、仮説を試して、ユーザーからのフィードバックや結果にもとづいて、修正をするというアプローチだ。PRも同じことをしていたら、前出のジャーナリストのぼやきのようにはならなかったはずだ。つまり、基本を怠っていたと言うこともできる。実際、コツコツと足で稼いで、ジャーナリストたちと直接会って対話を続け、よいPRの成果をあげた起業家もいるのだ。

思い込み通りにはならない 記事になっても効果がない理由

 自社のことが何でもいいから記事になればいいのか。そんなことはない。記事に出れば大きなプラスだというのは、「思い込み」というよりは幻想だ。

 例えばあるベンチャーは、日本経済新聞の記事で紹介されたが、特に売上に貢献もなく、営業の電話がかかってきて対応に時間を取られ、結局トータルではマイナスだった。

 効果がなかった理由は三つある。

 まず、記事の中身だ。リレーションを育んだジャーナリストなら、自社のサービスの長所短所も、自社の生い立ちも分かっているから、内容のある記事を書くことができる。それがライト・パースンに届くと、心を打つ。

 いまや人々は一日に驚くほど大量の情報に接している。そのなかで、読み飛ばされては印象に残らず、なんらプラスの効果を生まない。

 手前味噌で恐縮だが、筆者が別のオンライン・メディアで書いている女性起業家の連載では、そこで取り上げた起業家の数社はビジネス・ミーティングに行くと、相手はしばしば筆者の書いた記事のコピーを持って現れるという。充実したコンテンツは、繰り返し読まれるし、相互理解を促進する力を発揮するのだ。

 もう一つは、単発でなく連発だ。単発の掲載は効果が薄い。筆者はある起業家に「テレビに出たい」と真顔で相談されたことがあるが、一度ちょこっと出ても、フェイスブックで友達からよかったね、などと言われる程度で、一般の視聴者の記憶には残らない。

 一方で連発でいくつかのメディアに登場すれば、印象づけられる。つまり、とにかく取り上げられる、だけでは限界があるのだ。だからコツコツとジャーナリストやメディアと関係をつくることが大切なのだ。

 最後に、これは言わずもがなの基本だが、組み合わせだ。どのメディアにどういうコンテンツを出すのが効果的かを考え、その組み合わせでPRの効果は大きく異なる。だから、新聞に記事が載っても効果がないこともあり、やみくもにプレス・リリースを送り付けるだけでは意味がないのだ。

お金を返せないから 会社をつぶせない？

 次の例は、「会社が潰せない」と悩む起業家だ。筆者に憂鬱な表情を浮かべながら「この事業はもうダメだと思うんです。でも会社をつぶせないんです」と泣きついてきた。

 話を聞くと、投資家から転換社債（convertible note）の形でお金を出してもらったが、会社を解散したくても、お金を返すことができないという。このままダラダラと会社を潰さずに残しておけば、ゾンビ・ベンチャーとなってしまう。

 なぜ、潰せないのか。その理由は、お金を出してくれた投資家が著名な人で、社会的に影響力もあるから、借金棒引きなんて頼めないというのだ。

 投資契約や当初の約束によるが、一般的にスタートアップ、それもシードの段階での投資は、形態のいかんにかかわらずリスクマネーであり、事業失敗となれば、消えてなくなることもやむをえない。これはベンチャー投資の常識と言ってもいいだろう。この例は、特に個人補償を付けているわけでもないので、なおさらだ。

 これもリスクマネーに関する思い込みが、前進を阻んでいる。ベンチャーは、色々な局面と対峙しなければならない。いつもイイ顔をしてばかりしているわけにはいかない。ならば、厳しい交渉にも立ち向かわねばならないのだ。貴重な人生を数年棒に振るわけにはいかない。それに、会社をゾンビ化させても、投資家を含め誰の得にもならないのだ。

カン違いファイナンス 思い込みもほどほどに

 ついでにファイナンスについて補足したい。よくある2つのカン違いについて紹介しよう。

 まず、「気持ちよくなる」カン違いだ。営業オリエンテッドなベンチャーキャピタルの営業マン（しばしば『ベンチャーキャピタリスト』と名乗る）に、「面白い事業ですね」「いや～、興味ありますよ、御社のビジネス」とか言われて、気持ちよくなってしまった起業家を多数みたことがある。

 筆者が、「それはいつものことだから、本当に投資してくれるかは分かりませんよ」と忠告しても、往々にして「いや絶対に投資してくれる」「本当に興味を持ってくれている」といった言葉が返ってくる。よい会社だと本当に投資が実行されることもあるが、大抵はそう簡単に話はまとまらない。

 もう一つのカン違いは、ブランドだ。「こんな有名な会社だから、こんな立派な人だから、おかしなことはしないだろう」「彼らの言うとおりにすれば間違いはないだろう」と思い込んでしまった起業家は少なくない。本連載第4回でも書いたが、お金を出す側の論理・思惑と、出される側のそれは、一致しない。むしろ、相反すると思っておいた方がよい。

 経歴がピカピカな有名な人に言われたことを鵜呑みにして、実はまったく的外れで困ってしまったというベンチャー企業は多数ある。ブランドにかかわらず、自分で考えて、正しいことをやるのがストリートスマートだ。

最も重要な人の採用 スペックよりも大切なこと

 スタートアップのチーム作りでしばしば質問されるのが、人の採用だ。またこれが間違いをおかしやすい。

 これだけで一本の記事になるくらいのテーマだが、ここでは二つの間違いについて記す。どちらもスペックに翻弄され、見誤るケースだ。

 チームをつくるとき、メンバーを選ぶにあたり、何を見るか。専門性や経験は重要だ。「ウチはハッカー（製品開発者）、ハスラー（事業開発者）、ヒップスター（デザイナー）が揃ってます」などという口上とともに、投資家にプレゼンするスタートアップも多いが、そういうスペック重視でメンバーを選んだスタートアップがうまくいっているわけではない。筆者も、「CFOやCTOなどの役割ごとに、その能力がある人を集めればいいんですよね」と聞かれることも多い。

 しかし、本連載第8回で書いたように、形式論だけでチームづくりができるわけがない。最も大切なのは、カルチャーであり相性だ。チームが同じ方向に進まなければ、意味はない。ビジョンや信念を共有できなければ、チームにならない。しかも、不確実性に満ち、困難に遭遇するベンチャーでは、チームワークとカルチャーが極めて重要だ。

 ちなみに、チームのパフォーマンスは、平均IQとは相関がないという研究結果もある。チームワークや方向性の共有の方が、ずっと大切で、特に初期のチームはこれが重要だ。

 もう一つの間違いは、肩書だ。立派な企業出身で、立派な肩書の人を採用したくなる気持ちは分からないでもない。しかし、それが結果に結びつくかは別問題だ。前職のクセが残っていてそれがジャマすることもある。

 大企業出身者は、営業の受注額もかけるコストの意識も桁違いだったりする。ベンチャーの受注単位の小ささやカネをかけないやり方に面喰らったりする人もいる。ベンチャーに合った動き方ができるかが大切になる。それに下手に前職のやり方を持ち込まれると、中小企業の大企業病になりかねない。履歴書を鵜呑みにし、戦力になるとの思い込みで採用しても、必ずしもそうはならないのだ。

 いずれのケースも、人をみる目を養い、足らないところはリファレンス（注）をとる、といった努力が欠かせない。そもそもリファレンスをとりもしないでカン違い採用しているベンチャーも多い。まずは基本から見直したい。

メディアに出てる＝素晴らしい？ 第三者に確認してから仕事しよう

 人の採用のついでに、関わる人をどう選ぶかについて付け加えたい。

 メンターやインキュベーターなどを選ぶとき、マスメディアで取り上げられたり、比較的よく知られる人や会社を選び、また彼らの言うことを鵜呑みにするケースをよく目にする。これには二つの間違いがある。

 まず、マスメディアに出ていても、その人・会社が素晴らしいというわけではない。普通の人は、よくメディアに取り上げられていると、即信じてしまう傾向がある。しかし、新聞に出ていても、ダメ会社やアホな人はいるわけで、後になって、「え、でも、メディアにあんなにとりあげられて有名な方（会社）が、そんなわけないしょう？」と言っても後の祭りだ。選ぶのは自分、結果責任も自分だ。

 あるベンチャーキャピタリストは、「多くの起業家は声の大きな人についていっちゃうんですよね、その人の中身にかかわらず」と言う。これが現実というか、人情なのだが、結果が問われるベンチャーがそれでいいわけではない。

 付け加えると、例えば省庁主催・後援のイベントに出ていたスピーカーの誰もが素晴らしいかというと、そうではない。ベンチャーにとってマイナスの人のこともある。

 採用ではリファレンスが大切と指摘したが、いっしょに仕事をするなら、同様に第三者の声を聞くことをお勧めしたい。それに、誰にでも合う人や会社はない。自分のためになるか見極めも大切だ。

思い込み、鵜呑み、 そしてカン違いからの脱却

 これまで何度も繰り返してきたが、改めて言おう。いくら有名なご立派な人・会社でも、言われたことを鵜呑みにしてはいけない。「有名＝経験・スキルがバッチリ」なわけではない。経験があっても、ベンチャーは不確実性だらけで、誰にとっても新しいことだらけだ。結局は自分で判断しなければならないのだ。

 これらはベンチャーに限らず、ビジネス一般に言えることだ。しかし、余裕もなくスピードを上げて前進したいベンチャーにとっては、なおのこと重要な話だ。しかも、教科書がなく、答えがない。それを乗り越えて成功するためのキーワードは、「ストリートスマートたること」だ。

 なお、人間は弱いもので、第7回で記したように、「タヨル君」や「イノシシ君」になると、思い込み、鵜呑み、カン違いに走りがちだ。だから、ブランドに頼ろうとしたり、猪突猛進で相手のことなどお構いなしでリリースを送りつけたりしてしまう。

 もちろん、ストリートスマートについては、ここで記したことはごく一部で、様々な局面でのスキルがある。今回は、分かりやすい例を中心に紹介した。

 なお、一日でストリートスマートになる方法などない。しかし、コツコツ努力すれば、ストリートスマート力は上がるものだ。これを意識して日々を過ごすか、意識しないかで、差は大きく開く。まずは、いまの考えや自分の取り組みのすべてを見直してみて、思い込み、鵜呑み、そしてカン違いがあるかどうかを、一度立ち止まって振り返ってみてはいかがだろうか。

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起業家なら押さえておくべき「M&Aイグジット(会社売却)」の基礎知識 | IPOと比較したメリデメetc.【宮崎 淳平】 | Find Job ! Startup

起業家が創業者利潤を受ける方法には、IPOの他にM&Aイグジット(会社売却)があります。 M&Aイグジット(会社売却)には、『準備が短期間でも実施可能』『コストが割安(上場準備、維持に比べ)』『株式を現金化しやすい』などのメリットがあり、IPO以上に魅力的な場合も多くあります。 今回の記事では、イグジット手法としてのIPO及びM&Aのそれぞれのメリット・デメリットや、そもそものイグジットの基礎知識、企業価値を向上させるための施策をご説明します。皆さんが最適なイグジット戦略を立てる際の参考にして頂けたらと思います。

■目次 1. イグジットの種類とは？ 　－創業者利潤を得るためのイグジットの種類とは？ 　－アメリカではイグジットの9割以上がM&A 　－IPOを目指す場合もデメリットを理解し、M&Aとの比較検討をしよう 　－(1) IPO後は規制等により株式売却の制限がある 　－(2) オーナー経営者が株式売却するとレピュテーションリスクも 2. IPOとM&Aのメリット、デメリット 　－企業価値が高くなる場合 　－IPOのメリット・デメリット 　－M&Aのメリット・デメリット 3. バイアウト・ファンドから学ぶ「企業価値向上」方法 　－投資後すぐにバリューアップ活動を開始 　－Buyerにとってのリスク要因を減らす 　－売却時の重要作業：セルサイド・デューディリジェンス 　－セルサイド・デューディリジェンスの結果、利益指標を上昇修正できる場合も 　－説明用資料を作成する 4. 企業価値を高めるために、売却タイミングはこの3つの鉄則を守りましょう 　－① 自社の事業にとって外部環境が良い時期に交渉を始める 　－「類似会社比較法」での評価時に高評価を得るために 　－「ディスカウンテッド・キャッシュフロー法」での評価時に高評価を得るために 　－外部環境が悪くなると、Buyerの投資会議ではこんな話が… 　－② 成長基調が継続している時期に交渉を始める 　－類似会社比較法、ディスカウンテッド・キャッシュフロー法でこう判断される 　－③ 資金繰りが不安定になってからだと不利になるのでその前に交渉を始める 　－よくあるSellerの声

※今回の記事は、元々ライブドア社でファイナンス・M&A業務を担当し、現在はベンチャー企業を含めた多くのM&A経験（特に、セルサイドアドバイザリー経験）を持つ、株式会社ブルームキャピタル代表取締役の宮崎さんにお話を伺って書きました。

1. イグジットの種類とは？

新しいスタートアップが生まれる環境を作るためにも、スタートアップに挑戦する人たちには、創業者利潤が有ってしかるべきです。役員報酬が低額となりがちなスタートアップ・ベンチャー企業では、こういったイグジットの機会こそが、優秀なチャレンジャーを事業推進に駆り立てる一つの重要な要素です。 まず初めに、その創業者利潤にはどんな種類があるか？から説明を始めます。

創業者利潤を得るためのイグジットの種類とは？

イグジットの種類には、大きく『①M&A』と『②IPO』の2つがあります。 創業者利潤というと、「IPO」を連想されるケースが多いですが、それだけがイグジットの方法ではありません。M&Aによるイグジットも今後確実に増えてくることでしょう。

アメリカではイグジットの9割以上がM&A

米国ではベンチャー市場において、圧倒的にM&Aによるイグジットの件数が多く、その割合は9割以上となっており、ここ数十年で急増しています。 ほとんどのイグジットがM&Aによるといっても過言ではありません。日本のベンチャー市場においても、今後はM&Aイグジットがオーナー経営者にとって、もっと身近なものになってくるでしょう。

IPOを目指す場合もデメリットを理解し、M&Aとの比較検討をしよう

IPOとM&Aを比較するとどのような違いがあるのでしょうか。 詳細は後述の『2. IPOとM&Aのメリット、デメリット』でご説明しますが、まずは、特筆して知っておくべき、IPO後に株式を売却しにくくなる理由だけ、先にご紹介します。

(1) IPO後は規制等により株式売却の制限がある

まず会社がIPOすると株の売却について色々な制限があります。 代表的なものとして、TOB規制に代表される各種規制等により株式売却時の処理が煩雑になることや、インサイダー取引規制により売買時期を慎重に検討しなければならないこと等が挙げられます。 後者のインサイダー取引規制においては、実際に大手証券会社等のプロのアドバイスを元に株式を売却したにも関わらず検挙に至った事例もあるようですので、極めて慎重な対応が求められます。

(2) オーナー経営者が株式売却するとレピュテーションリスクも

さらに、オーナー経営者が株式を売却する場合、市場や従業員、会社関係者に対するレピュテーションリスクも発生します。 オーナー経営者が株式を売却するということは長期的に株価が下がるのではないか？との印象を持たれたり、株式売却時に市場での「売り圧力」により株価下落リスクもあったり、投資家への説明が難しくなるケースもあります。 — 以上で説明した理由により、一気に株式を売却し利益を確定させることが難しく、且つ面倒になるという側面があります。きれいに全株を一気に売却している上場企業オーナーが少ないのはこういった背景があります。 IPO時に自分の持分の株式を市場に「売り出し」する場合は、すぐにキャッシュが手に入ります。しかし、IPO時に一気に保有株全部を売却することは現実的ではありません。当然、オーナー社長がIPO時に一気に株式を売り出し、「これから会社を長期的に成長させます」とはなかなか言えないですよね？当然、市場は許しません。 他にも、会社サイドでみても様々なコストがかかります。上場維持コストとして1億円以上のコスト増になるのが通常ですし、決算発表ごとに様々な手続きが発生したりします。

2. IPOとM&Aのメリット、デメリット

上記では「IPO後は株式を売りにくい」というデメリット部分について書きました。しかし、もちろんIPOにはメリットもありますし、M&Aにもデメリットがあります。 以下にて、簡単にメリット・デメリットをまとめました。これが全てではありませんが、大まかにメリット・デメリットは把握頂けます。 こういったポイントに注意して、皆さんの会社のイグジット戦略を決めると良いでしょう。

IPOのメリット・デメリット■メリット

今後の資金調達がやりやすくなり、オーナー経営者が主導権を持ちつつ継続して事業拡大を進められる

取引先・金融機関などに対する信用力向上が図れる

M&Aに比べて時価総額規模が大きくなることもある（もちろん、小さくなることもある）。場合によっては、利益額から通常の企業価値評価手法で算定される企業価値を大幅に上回る時価総額になるケースもある。

従業員のモチベーション向上につながる

・・・等

■デメリット

一定の利益額と成長トレンドが必須であり、監査や準備等で上場までには最低2〜3年といった時間が必要

株式市場のトレンドによって上場のしやすさや上場時の株価が変動する

株式売却時の手続きが煩雑になる（TOB規制に代表される規制、Buyerも一定以上の議決権取得には大量保有報告書等の提出義務が生じる等）

幹部メンバーによる株式の売却は、市場への悪材料になる可能性がある

インサイダー取引規制のために売買時期の判断が難しい

上場の準備・維持に多額の事務コスト、監査法人コスト等が発生する

決算発表、有価証券報告書、など、企業情報の開示が義務付けられる

短期的な数字を求められる場合が多いため、中長期的な視点での企業経営がしにくい

オーナー経営者による自由な経営ができなくなる

オーナー経営者が事業に飽きたり、新しい事業に専念したい場合、新事業に100%フォーカスすることが難しくなる（オーナー経営者が若い場合、このケースはよく見かけます）

・・・等M&Aのメリット・デメリット■メリット

準備期間が短期間でも実施可能。

大量の保有株式を一括して売却しやすく、一気に資産のキャッシュ化ができる。

利益額が少なかったり赤字だったとしても、Buyer企業との事業シナジーがあれば株式譲渡は実現可能。

M&A先の企業次第で、取引先・金融機関などからの信用度がプラスになる。

Buyerが大きなシナジーを見込んで企業価値評価をした場合、IPO以上の企業価値で売却が達成できるケースも多い

シナジーにより企業価値が急上昇した場合で一部の株式をオーナー自身が継続保有した場合、将来的に単独では達成しえなかった時価総額での2度目のイグジットが期待できる

上場コストがかからず、1億円以上のコスト削減になることで利益額が相対的に大きくなり、企業価値評価額が高くなる効果を期待できる

事業内容の詳細を開示することなく事業継続ができる（競合へ戦略を隠せる）

シナジー次第では、自社単独で事業運営した場合に比べて爆発的な成長も期待できる

短期的な利益追求が不要となるため、柔軟な事業運営が可能

オーナー自身が既存事業に飽き、新しく別の事業に100%フォーカスしたい場合には、イグジットで得たキャッシュとM&Aによりイグジットしたという実績を用いて売却後に自由に新事業にコミットできる

・・・等

■デメリット

オーナー経営者が対象会社を継続して急拡大させたいと考えている場合、オーナーが主導権を握ることができなくなる可能性がある

オーナー企業のままIPOを経験したという実績は作れなくなる

場合によってはIPO後に評価される時価総額に比べ、低い時価総額でイグジットすることになるケースも多い

・・・等

ただし、これもケースバイケースであり、会社によってメリットが増強されたり、デメリットが増強されたりと、明確にどちらが良いと指摘することは出来ません。

企業価値が高くなる場合

例えば、キャッシュフローが潤沢で、将来性が高く、かつ新規性や技術力が非常に高く、また（本質的な価値ではありませんが）メディア等に取り上げられることも多い企業等の場合はIPOにより時価総額が驚くほど上昇するケースもあります。もちろん逆のケースもあります。 また、M&Aの場合は、シナジーを高く評価してくれる企業に適切な方法でアプローチすることで、信じられないような企業価値をつけてもらえるケースもあります。 — 『企業価値を高める』。これは、M&Aに限らず、イグジットを目指す経営者であれば、全員が興味ある事だと思います。 そこで、次に企業売却のプロであるバイアウト・ファンド(解説は後述)から学ぶ、企業価値向上の方法について紹介していきます。

3. バイアウト・ファンドから学ぶ「企業価値向上」方法

バイアウト・ファンドという名前を聞いた事はありますでしょうか。 これは、『一定以上規模の大きい企業に対して過半数以上の株式を(通常)借入原資と併せて取得し、コスト削減等によりバリューアップを図って2年〜5年くらいで売却する』というビジネスモデルを展開する投資ファンドの総称です。 彼らは企業売却のプロです。 「売却準備と売却交渉」が非常に上手く、ベンチャー企業もその手法を見習う価値があるので、以下でその施策の一部を紹介します。（ただし、ベンチャー企業とバイアウト・ファンドの投資企業は全く異なる性質を持つことが多く、必ずしも同一ではないことも念頭に置く必要はあります。）。

投資後すぐにバリューアップ活動を開始

バイアウト・ファンドは、投資をしてすぐ、売却時に最大の価値を達成できるようにバリューアップ活動を開始します。同時に、売却しやすい準備も整えていきます。 代表的なものとして、無駄な経費を削減しコスト管理体制を構築したり、100%保有でない子会社の持ち分を100%にしたり（次のBuyerが借入を用いた買収（所謂LBO）等を用いる場合、子会社の利益も含めて銀行等に説明できるなる効果もあります）、予実管理体制を構築し精度の高い予算を作成できる体制を整えたり（事業計画の信ぴょう性の向上を図る事にもつながります）、ワーキングキャピタル最適化を実施したり（売掛金回収期間を短縮したりすることでキャッシュフロー増強を図る）と様々な施策を実施していきます。 もちろん、規模の小さい投資先企業に対しては、売上の依存度を下げたり、ビジネスモデルのマイナーチェンジをしたりといった事業そのものに踏み込むケースも多くあります。

Buyerにとってのリスク要因を減らす

バイアウト・ファンドは自身が投資家であるがゆえ、投資家の考え方を熟知しています。 そのため、投資先企業の管理体制を整えつつ、Buyerが負担する実質的なリスク要因を減らし、かつ高いキャッシュフローを見込めるような企業に仕上げていくわけです。

売却時の重要作業：セルサイド・デューディリジェンス

売却の際にも様々な工夫をします。M&Aの取引においては、投資先企業の価値をどのように伝えるのかが非常に重要になります。 デューディリジェンスという単語は聞いたことがあると思います。Buyerの企業が買収対象企業に対して行う調査の事です。 しかしながら、バイアウト・ファンド等のプロの投資家は、ほとんどのケースにおいてセルサイド・デューディリジェンスという作業を実施します。これはビジネス・財務/税務・法務等の観点から、売却時点での自社の調査をSeller自身が行うことを指します。 具体的には、対象会社オフィスに数日間缶詰になり、総勘定元帳を片っ端からチェックして過去のコストや売却後のコスト構造を分析したり、PEST・SWOT・5force・ビジネスフローやビジネスモデル等の各種分析を行ったり、想定問答集を作成したり、中期経営計画を再作成したり、買い手候補企業のリストアップをしたり、各種契約書の問題点を洗ったりという作業を意味します。（なお、余談になりますが、このようなセルサイド・デューディリジェンスをしっかりと実施しない（できない）M&Aアドバイザーや仲介会社も多く、それが不十分であることが原因で、高い確度・妥当な金額で売却できないケースが非常に多く存在します。また、当然ではありますがM&Aアドバイザーの担当者が、対象会社の属する業界に深い見識とネットワークを持つことが正しいセルサイド・デューディリジェンスを実施する上での大前提となります。） この作業により、自社の価値を最大化できるような情報を整理していき、Buyerが検討する上でボトルネックになりそうな事項は交渉に入る前に解決を図っていきます。

セルサイド・デューディリジェンスの結果、利益指標を上昇修正できる場合も

場合によっては、セルサイド・デューディリジェンスを行った後に、営業利益を上方修正してBuyerに提示できるケースもあります。これは、決算の修正ではなくBuyerに対して説明資料を作成し、当該資料において合理的に営業利益の上方修正を主張することにより行います。 例えば、オーナーが引退するような企業であれば、そのオーナーの役員報酬分を営業利益に上乗せしたり、オーナーの関係者に顧問報酬を支払っている場合、その顧問をはずす前提で顧問報酬分を営業利益に上乗せしたりします。また、Buyerが大企業等の場合は、買収後に削減可能な固定費削減額を営業利益に上乗せする事も出来ます。 こういった方法を通じて、Seller側から「本来の営業利益」を提示できるケースもあるのです。

説明用資料を作成する

次に、これらの調査や分析が終了したのち、これらを分かりやすくまとめた資料を作成します。よく「IM(アイ・エム)」とか「インフォメーション・メモランダム」と言われている資料です。 これらについて、きちんと対象会社の価値が分かるように作成していきます。このIMは基本的な項目は皆似たようなものですが、プロのバイアウト・ファンドやアドバイザーが作成すると非常に交渉上有用な資料となり、ダイレクトに売却時の企業価値評価に影響します。 例えば、新規事業の可能性が高く、その事を訴求したい場合は、時期尚早ではあってもかなり深いマーケティングリサーチ等を実施します。その結果や分析内容を何ページも割いて説明し、新規事業の成功可能性が高いことをBuyerが理解できるような資料を作成します。 Buyerも組織で動いているケースが大半ですので、そのような資料があるとBuyerの担当者は役員会などの意思決定機関や、上司への説明等で社内理解を得やすくなります。 — このように、長期的に準備をし、きちんと自社を調査・分析し、それを適切に伝えられるようにすることが非常に重要です。 『企業価値を高める』ためには、他にも適切な売却タイミングを選ぶ事が必要です。タイミング次第で大きく評価は変わりますので、次にそのあたりの注意点についてご説明します。

4. 企業価値を高めるために、売却タイミングはこの3つの鉄則を守りましょう

M&Aによるイグジットは、売却を決断して交渉を始めるタイミングが非常に重要です。タイミング次第で評価額はかなり変わります。 「もう少し早く売却プロセスを開始していれば良かった…」なんていう事にならないように以下の3つのポイントを意識して、売却の意思決定をしましょう。もちろん、これ以外にもありますが、ベンチャー企業にとって重要と思ったものをピックアップしました。 それぞれ、詳細に解説していきます。

① 自社の事業にとって外部環境が良い時期に交渉を始める

投資家やBuyer候補者が買収対象企業を評価する場合に必ずチェックするのが「外部環境」です。 ざっくり言うと、今後買収対象企業が伸びるために良い機会が今後待ち受けてるか、もしくは脅威となる要素がないかを検討するわけです。

「類似会社比較法」での評価時に高評価を得るために

具体的な話でいうと、例えば企業価値評価に用いられる一つの方法に類似会社比較法という方法があります。 これは買収対象企業の類似会社の企業価値/キャッシュフローの平均倍率を調査し、その倍率に買収対象企業のキャッシュフローを乗じて買収対象企業の企業価値を算出するものです。 外部環境が良いと、この倍率も高くなることが多く、評価額が上がる傾向にあります。

「ディスカウンテッド・キャッシュフロー法」での評価時に高評価を得るために

次によく用いられる企業価値評価方法にディスカウンテッド・キャッシュフロー法というものがあります。 これは今後のキャッシュフローの合計額（正確にはキャッシュ・フローを現在価値に割り引きますがこの点は改めてご紹介します）を企業価値とする方法です。 この場合、将来のキャッシュフローはどのように求めるのかというと、「プロジェクション」と言われるBS、PL、CFが連動した財務モデルを作り、このモデルを計算の土台とします。しかし、このPLの数値も外部環境を検討しながら、KPI（販売個数や販売単価、仕入単価等のKey Profit Indicator）をプロットし、売上や利益を予測・計量していく事となり、当該KPIの指標の設定にあたっては当然外部環境を鑑みて決めて行くことになります。

外部環境が悪くなると、Buyerの投資会議ではこんな話が…

もし外部環境が悪くなると想定される場合、Buyerの投資会議等では、

「いやぁ今後は仕入先の交渉力が強くなるから、利益は下がってしまうよね。だから、モデル上の仕入単価は3年後に10%上がるように設計しようよ」

「競合のB社と代替品提供者のC社が今後強くなるから価格競争になるので販売単価を下げて、かつ顧客減少数も上げてみようよ」

「SEMコストは今後競争激化で高くなるから広告費率は上げようよ」

といった会話の中でどんどん「将来キャッシュフロー」が少なく見積もられる事になり、企業価値評価額も下がっていきます。 もし、外部環境が良い場合は、Sellerの提出した事業計画に対してそれほど大きな「ストレス」をかけなくて済むので、企業価値評価も一定の期待が出来ます。 また、もう一つとても重要なことがあります。買い手が企業価値評価をこのようなプロジェクション（財務モデル）を材料として算出する場合、基本的には「売り手が出したプロジェクションを叩いた（より悪く見積もった）ものを用いる」ということです。つまり、如何に外部環境を買い手が評価し、「いやぁ販売数量や売上単価はもっと高くなるだろ。」と買い手が思った場合においても、それを根拠に売り手が出したプロジェクションを上方修正することはほとんどないということです。 基本的にはSellerの提出した事業計画をBuyerがさらに良く見たりすることはありません。したがって、Sellerサイドは、買い手に提出する事業計画の設計とバックデータとなるKPIの妥当性は十分に検討し、どのようなプロジェクションを提示するかについては十分に協議する必要があると思います。

② 成長基調が継続している時期に交渉を始める

これは①の話とも重複する部分もありますが、基本的にBuyerは「トレンド」を見ます。 言い換えると、直近数年間のPLやワーキングキャピタル(*1)の推移に加え、月次ベースの売上推移と月次売上推移の前年との比較等もきちんと行うものです。 ここでトレンドとして「業績下降傾向」と判断されるとSellerにとっては有利に交渉できなくなります。

類似会社比較法、ディスカウンテッド・キャッシュフロー法でこう判断される

先に紹介した類似会社比較法においても「競合平均は5倍だけど、これは投資家がこれらの優良企業が今後も伸びるとみてこの株価をつけているから、この買収対象会社のようにダウントレンドだと3倍くらいになるかな」という話になります。 ディスカウンテッド・キャッシュフロー法においても、「ダウントレンドを考慮すると販売数がこんなに伸びると考えるのは妥当性がないから少し叩いて（販売数量を下げて見積もって）みよう」とかいう流れになるわけです。 自社が絶好調に成長しているときにM&Aイグジットの判断をするというケースはあまりまだ多くありませんが、今後は増えてくるものと考えています。 *1 ワーキングキャピタル:売掛金回収期間等の取引条件等が影響を与える指標で、これが増えるとキャッシュフローが下がっていることになる。

③ 資金繰りが不安定になってからだと不利になるのでその前に交渉を始める

これは当たり前といえば当たり前です。資金が不安定になると交渉力が弱くなります。 私のところにも資金繰りが厳しくなってから相談にこられるケースが多くあります。その時の相談内容は以下のようなものでした。

「会社を売却したいと思っているんですが、資金が来月にはショートしそうな状況です。1か月で検討をしてもらって同時に増資をかけてもらわなければ給与支払いができなくなります。」

このような状況をBuyerが見たら、多くのケースにおいて「救ってあげることはできるが、株価は高くはつけられない。」ということになるわけです。

よくあるSellerの声

また、ここで重要なこととして、多くのSellerはこのようにおっしゃります。 「実は1年前に売却を検討していたのですが、価格が合わずに取りやめたんです。あの時に売却していればよかったかなぁ。」というものです。このような状況になるのはもっとも避けたいものです。 このような企業は、最初に売却を検討した1年前の時点では一定のValueがあり、世の中のBuyerにとっても有効活用できる状態であったケースが多いです。その時に、売却が実行できていれば、例えば顧客も失わず、会員数も増加傾向にあり、優秀な従業員も辞めていないといった状態のまま、既存の事業が継続できていたケースが非常に多くあると思うのです。 「ベンチャーでアイデアが非常に良かった企業」「特定の顧客層を押えていた企業」「優秀な開発チームによって開発された秀逸なシステムを持っていた企業」など、様々なケースでこのような売却のタイミングを逃してしまった実例を見て来ています。 —- 以上、『起業家なら押さえておくべき「M&Aイグジット(会社売却)」の基礎知識』でした。 皆さんも将来的にイグジットを考えている場合、今回ご紹介したナレッジを元にM&Aも考えてみて下さい。

[alcoholix]

メールも上司もいらない!?　未来の企業のための新ルール15 « WIRED.jp

1.自然と共生する

SELGAS CANO｜セルガス・カーノ マドリード近郊の森の中にあるこの建築事務所では、スタッフ自らがデザインしたガラス張りの部屋で働いている。冷暖房はないが、半地下構造になっているので、冬は暖かく夏は涼しい。無駄な照明も使わない。チューブ状の建物の片端を開けると空調も可能で心地いい。

共同設立者のルシーア・カーノは、「物置小屋のような空間に閉じ込められると、創造力がそがれると思うかもしれませんが、自然の光を浴びながら雨や植物を眺め、四季の移り変わりを感じることは、仕事においてもいい影響を与えてくれます。わたしたちは、人生の多くを働くことに費やします。ここで過ごすことによって、人生をより謳歌することができるのです」と語る。

この建物は、会社のトレードマークにもなっている。最近手がけたコロンビアのカルタヘナ市の会議場は、この事務所に使用されたのと同じ合成樹脂のプレキシガラスを形成する技術を用いて建設された。（SA）

2.上司がいない

VALVE SOFTWARE｜ヴァルヴ・ソフトウェア ソフトウェアとゲームの開発を行うヴァルヴ・ソフトウェアには1996年の創業以来、上司がいない。新規雇用規約書にはこう記されている。「フラットな会社構造は組織のバリアをなくし、自分の仕事とそれを楽しむ顧客との間の垣根を取りはらう」。従業員は自らが選んだプロジェクトを思い通りに進められるし、製品の発送も3人いればこと足りる。創業者ゲイブ・ニューウェルは従業員1人あたりの収益がグーグルやアップルより高い、と自慢する。（TC）

3.週4日しか働かない

TREE HOUSE｜ツリーハウス フロリダを拠点とするスタートアップのツリーハウス。このオンラインのテックスクールでは、1万2,000人以上の生徒がコーディングやウェブのデザイン、アプリのつくり方などを学んでいる。スタッフが働くのは、月曜から木曜まで。全員が週末3日間休むことができる。さらに、2011年の設立時から誰ひとり辞めることなく働き続けている55人の社員は、年19日の有給休暇と2週間のクリスマス休暇も取ることができる。

「労働時間が短いぶんの埋め合わせはしません。その代わり、皆とてもよく働いてくれます。わたしたちは、最高の人材を雇っています。ですから決められた時間のなかで最大限のパフォーマンスをしてくれるのです」。設立者のライアン・カーソンはそう語る。（MV）

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起業とサーフィンが似ているという話 - ストアカ社長ブログ

自分は何を隠そう昔サーフィンなるものをやっていたことがありまして・・・

想像できないって言われますが、２５歳位のときに始めて、その頃はバリに１０日間のサーフトリップに行ったりしたことも。忙しくなると行けなくなり、体力維持できないとサーフィンって基本出来なくなるので、半年毎に辞めたり再開したりを繰り返し、ここ６、７年は完全に岡サーファーになりました・・・

それで何でこんな話をするかって、昨年ゼロからビジネスを立ち上げた体験が、ふとサーフィンを始めたときと似ているなって思いまして。書いてみました。 

  波乗りを習得するのに必要な条件

波に乗るって結構難しいです。

まずは海の激しい波にめげずにパドルアウト出来るための基礎体力が必要です。

それから不安定なボードの上でカラダのバランスを取るという技術的な側面もあり、

更にそもそも波が立たないと乗れないので、良い波に巡り会う運と、天気を見ながら波が立つエリアを当てられる大局観的なセンスも必要だったりします。

それらが全て要因として揃って初めて出来るというところが、様々なスキルを駆使して手探りで顧客のニーズを探りあてながらビジネスを立ち上げる起業のプロセスと似ている部分があります。

  起業にビジネス経験は有利か

金融のキャリアやMBAがあってそれらが起業にも活きてて結構有利なんじゃないですかとか言われたりしますが、上記の例えで言うとそれって「ヨットのロープの結び方や気象予報学を学んだから同じマリンスポーツのサーフィンも出来るでしょ」と言ってるに等しいです。冷たい海に飛び込んで溺れないようにパドルして波が来た瞬間にバランス取ってボードの上に立つなんて、幾ら座学を学んだって無理。やらないと出来ないものです。

しかも混雑している湘南の海なんかだと、順番もルールも無い戦国時代です。 波が見えた頃には既にそれは別の誰かに乗られてて、乗れる波がくるまで待っている受け身の奴なんていつまでたっても乗れないんですよ（ビジネスの世界も同じですよね）。 

勿論、ある程度初期のカオスを乗り越えれば、重心の取り方に他のスポーツ経験が役に立ったり、潮の見極め方は釣りの経験が活きたりと、経験は徐々に活きて来ます。

  見ているのとやるのとでは大違い

思えばサーフィンを最初に始めた日、海に入る前は全て簡単に見えました（起業のときも同じだった・・・）。

ところが入るとまず海の冷たさに震え（会社を辞めた時のフィーリングですね）、

また波乗る前にそもそもパドルアウトが出来ないという現実を知る（アイデアを形に出来ない・チームメイトが作れなかった頃の感じ・・・）

あせりながらそれでも素人根性でしぶとく粘って、やっと波待ちエリアまで来る（アイデアをプレゼンに落とし込む）

そこで来る波来る波良さげに見えるんだけど、タイミングが掴めてないから漕いでも中々波に乗れない・追いつけない（サービス出してもユーザーを掴めない）

たまにそもそもブレイクしない波なんじゃないの（そもそも市場が無いのでは？）と疑心暗鬼になったりもするけど、

しかし自分が乗れない波を他の奴らが後追いでスイスイ乗ってるのを目の当たりにし、波じゃなくて自分か（市場のせいじゃなくて自分の実力か）と気づく。

やっと自分でも乗れる波を見つけたと思ったら、そういう波には既に誰かが乗っていてオラオラどけ〜とか言っている（先駆者や競合がいたことを発見する）。

  ただそうやって必死でトライして波を逃してパドルし続けるって事を繰り返す中で、すこしづつタイミングや重心の掛け方などの感覚を磨いて行くのですね（起業の世界ではリーンスタートアップと呼ばれるコンセプトですね）。

しかし体力とテクニックだけを磨いても、波が立つポイントや潮の流れを見極めれないとそもそも乗る波を捉えられなかったりも（市場を捉える経営センスが必要という議論）。

  でも実は意外と簡単に出来ちゃうときもある

こう書くとサーフィンって複合的な要素がかみ合わないと出来ない難しいスポーツに聞こえるかもしれませんが、実はそうでもないんです。

自然の要素が強いので、たまたま波が立つ良い場所に居合わせたとかで素人でもいきなり大きな波に乗れたりするような偶然が意外にも多く発生します。「初めてなのに乗れちゃったぜ！」みたいなことは結構良くあります。勿論続けるにはスキルを磨く必要があるわけですが、そういった偶然波を捉えれた瞬間に味わった快感が忘れられなくてはまって行く、そういうスポーツなんですサーフィンは。

ここら辺、起業でもハマるツボはほぼ同じな気がします。

  自然と対峙する事の醍醐味

努力もスキルも必要なんですが、最終的には自然を捉える（市場を捉える）ということが出来ないと成功しない。そして自然の怖さも（リーフに頭ぶつけたら死んでしまうし）知ってないとやってけない、というような要素が、リスキーではあるが醍醐味でもあったりする。だからサーフィンもビジネスも面白いなって・・・長くて恐縮ですが、そういった話でした。

全く持って共感を呼べるか分からないのですが、思いつくままに書いてみました。 

  ということで、目指せEndless Summer！新春の所信表明です：

「今年も更に大きな波に乗れるよううねりを興します！」

 ちなみにストリートアカデミーではまだ誰もマリンスポーツ系のアクティビティを教えて下さる方がいらっしゃらないので・・・・初心者向けサーフィン講座やライフガード講座など、やりたい方は是非教えてみてください！

[alcoholix]

Pinterestの共同創業者であるベン・シルバーマン(Ben Silbermann)がYcombinatorのStartup Schoolで語った起業家へのアドバイス | TURN YOUR IDEAS INTO REALITY.

  2012年にPinterestの共同創業者であるベン・シルバーマン(Ben Silbermann)がStartup Schoolで語ったビデオ。Pinterestの創業者たちがいかに厳しい時代を過ごしたのか、投資家にどんな風にあしらわれたのか、など笑いをとりながら自分とPinterestが経験した事を話しています。   僕は初めて見たときからこの動画が大好きになり、それから１週間ほど毎日のように聞いた。朝出勤する時も、昼作業する時も、夜寝る前も、ジムで走っている時も。でもそれでは足りず、英語で何となく聞き流している部分も全て理解するために翻訳してみることにしました。が、長くてたまに単語が聞き取れずかなりの部分雰囲気で訳しているのでけっこう間違っている部分があるのは許して頂ければ幸いです。   長いので先にヘッドラインを。

ローンチ3.5ヶ月目のメール

価値のあるものを作るには時間がけっこうかかる

動き出す前〜グーグルでCS

まずコミットしよう〜当時の彼女に突っ込まれて

資金調達を体験して学んだ事

たった1点でいいから秀でたものを作る

たった1人、これが欲しい！と思う人（自分）がいるならば

みんな同じ記事読んで同じこと考えてる！

まとめ

  個人的には中に出てくる「Pin It Forward」のキャンペーンとか結講実戦で使えそうだなーと思いました。   それでは以下、全翻訳です。（ヘッドラインは僕がつけてます。）

    はじめに　〜　ローンチ3.5ヶ月目のメール

まずはじめに、クールなものを作りたいと思っている人がこんなにたくさんいる、こんな場に招待頂いて、とても興奮してます！僕は昨夜、今日話す準備をほぼ完了し昔のEメールをあさってました、記憶がはっきりしなかったので。2010年3月あたりのところでPinterestをローンチした3.5ヶ月くらい後のメールを発見しました。そのメールはその当時のアドバイザーや投資家へのメールで、その頃僕はコーブ・ラボ（その当時の会社名）がうまくいってなくてとても疲れていました。Eメールにはこう書いてあります。   「皆さん、こんにちは！コーブラブからの速報です。僕たちのWEBサイトPinterstのレビューをしています。Piterestは写真を人々が自分の大好きなものを共有したり発見したりするためのツールです。人々はPinterestに参加して自分のピンボードに写真をコレクションし、友達のピンボードをフォロー見に行くことが出来ます。いい進捗を報告できて嬉しいです！プログレスは3000登録ユーザーで、デイリーのピンはどんどん増えてます！また業務的な改善もお伝えします。数ブロック先の新オフィスに移動しました。YCombinatorのスタートアップであるショーリオとオフィスシェアすることでオフィス料金を下げることができました。アマゾンの無料クレジットも手に入れました。」（会場、笑）   普通に考えてこのメールにはいくつか変な点があるね。まず第一に新しいオフィスの場所はカリフォルニア通りにある二つのベッドルームがある荒れ果てたアパートだったということ。実際私は引っ越しの最中、リビングストンの方角に「えー、マジかよ。あの場所はXXだと思った。」と言ったくらい。（会場、笑）二つ目はその場所の配置だった。２つのベッドルームがありましたが、１つの部屋は私の共同創業者でるポールが住んでいてもう一つの部屋にはショーリオの共同者であるデイブが住んでいたんだ。 これはデイブの写真。２つの会社のメンバーはみんなリビングルームで終日仕事をしていた。デイブは夜型人間で、ハッカーの中のハッカーで午前４時まで起きてた。だから僕たちが投資家やユーザーとミーティングをしているとデイブがシャワーのためのタオルを取りにきて、みんなに見られていた。すごいひどい状況だったね。（会場、笑）  

価値のあるものを作るには時間がけっこうかかる

ちょっとあとに映画のザ・ソーシャルネットワークを見にいって、誰も映画を作った事はないんだけども自分たちの会社の映画を作ろうと言い出した。僕の役の俳優はライン・ガスリンがいいね（会場、笑）ライン・ガスリンはいい腹筋してるから。映画を見てもう一つ真面目に感じたことは、サービスを開始して４ヶ月で3000ユーザーというコンシューマー向けプロダクトは全然良く無いってことだった。   Facebookが２週間でハーバード大学の学生の95%を突破したとかインスタグラムが200万人を突破したりしたとかという記事を読んでから僕が会社を始めて一番驚いたのは、価値のあるものを作るには時間がけっこうかかるということだ。   2010年3月にPinterestは3000ユーザーで、もし僕たちがPinterestのスタートを2009年の11月ではなく、2008年5月に会社を辞めて会社を始めておけばこんなに悪く無かったかもしれないけど。（会場、笑）   多くの人が「スタートアップをやるのはマラソンを走るようなものだ」と言うけど、いくつかの類似点はあると思うけど違う点もあって、実際には全然別ものだと思ってる。僕が自分の経験から考えるには、スタートアップをやるのはライトがつかなくて、ガソリンが全然ない車でロードレースをするようなものだ。トレドに向かっていて、最終ゴールはマイアミで、ガソリンが尽きかけてガソリンを買わないと誰かがあなたの座席からあなたを蹴落とすような。不完全な情報しか持たない状態で毎日毎日選択しなければいけないようなファクトは私にとっては事前に学ぶ事が出来なかったことだし、実際にチャレンジすることで今日があると思ってる。   ということで今日は僕たちがのこういうヘンテコなプロセスの中で学んだことを少し話そうと思ってます。  

動き出す前〜グーグルでCS

2008年、僕はGoogleで働いていた。Adsenseで、エンジニアではなくカスタマーサポートとしてユーザーからのフィードバックを受け付けてプロダクトに影響のありそうなフィードバックを返すような仕事だった。   そこで働いていた理由は僕はワシントンD.C.からやってきたんだけどそこではコンサルタントとして働いていて、建築家や技術者やアーティストのようなモノを作る人なら誰でも尊敬していたにも関わらず僕はいつも自分が医師になるんだと思っていた。その理由の半分は両親がしつこく言ってきたからだし、もう半分は僕の２人の妹がしつこく言ってきたから。で、大学を卒業して医師にならないことを決めたんだけどそこで方向性を見失ってしまった。   しかしそんなとき、医師になるかなと思っていた時でさえテクノロジーに本当に興味があって、それが本当にクールだと思っていたんだ。   僕は友達と一緒にオンライン上でメガネを試着出来るプログラムを開発した。両親は眼科医になってほしがっていたので、その代わりみたいなものだね。   僕がコンサルタントの仕事をワシントンD.C.でしていたときに僕の友人オー・タイが僕に彼のYCombinatorスタートアップでミュージシャンやバンドの市場の問題を解決する会社を手伝ってくれるように依頼してきた時があった。またカリフォルニアに移動してグーグルで働いていた時ですら、別のウェブサイト、クイズサイトにとりかかってた。そのサイトではユーザーが自分の好きなクイズを遊べるサイトだった。これらの話に共通するテーマは、いずれの理由にせよプロダクトを作るのが本当にエキサイティングだということ。   でも、いつもプロジェクトが暗礁に乗り上げてしまっていたんだ。僕はいつも何故途中で止まってしまうのかについて言い訳を持っていて、マーケットが正しく無かったとかもっとグーグルで学ばなければならないとかタイミングが悪かったとか。でも実際の結果に対して依存関係がある変数は、僕自身だった。依存変数は僕が一度もそのプロジェクトにコミットしないで、その仕事をしなければいけないという状況に自分の身をおかなかったことだった。   自分のことを振り返ってみると、僕は他人がサイドビジネスで何か大きなものを作ってから本業にしてうまくいった話を気にし過ぎだったと思う。   少なくとも僕にとっては、まず会社を辞めてコミットすることでやるしかないという状況にすることが重要だったと分かった。

  まずコミットしよう〜当時の彼女に突っ込まれて

もしかしたらサイドビジネスとしてうまく作ってから本業に移した話をたくさん聞いていたら驚く人もいるかもしれないが、少なくとも僕にとっては、個人的には心臓をその仕事に差し出すことがとても重要なことだ。 実際にその考えに至った夜の事を思い出す。   僕は当時のガールフレンド、今は奥さんだけど、にいくつかのイケてるアイデアについて話していた。そのアイデアがいかに素晴らしいか、どう作るか、どうマーケティングするか。すると彼女はちょっと意地悪な感じでこう言ったんだ。   「あのさ、それを実際にやるか話すのをやめるかどっちかにしたら？」 （会場、笑）   それはちょっとイタかったけど、それを言ってくれたのが彼女だったのは一番良かったし、彼女は正しかった。僕は純粋に感謝していて、僕の人生のことを考えてくれて、僕とのデートで「実現するか、実現しないかどっちかにしなさい」と言ってくれたんだ。ただのデートより幸せだったね。そのアドバイスをくれて、本当に感謝している。   そこで2008年に仕事を辞めて、ポールを仲間に誘った。彼は大学からの友人で、超リーダーシップのある人間だ。 そして僕たちは一番興味があるマーケットはどこかと考えた結果それはモバイルだという結論に至った。 iPhoneが登場してプラットフォームも登場してみんな本当に興奮していた。 僕たちが作りたかったプロダクトはトゥという名前のスマホ上のショッピングカタログだった。 なぜそれがクールだと思ったかといえば家に送られてドアの前に積まれたショッピングカタログの代わりに新しいcoolな携帯上でやりたかったし、なによりこの携帯の上で何かを表示したかった。   そこでぼくたちは仕事にかかりプロトタイピングを始めた。でも、いくつかの問題が浮上した。   １つ目は、そのころは作ったものがAppleに承認されるにはすごく時間がかかるということだった。どんなプロダクトが承認されるか何が誰にも分からなかった。   ２つめは未解決な問題がたくさんあったということだ。素晴らしいアイデアがいくつもあって、オフラインでキャッシュを用意して地下鉄でも見れるようにしよう、とか商品の支払いに進めるようにしよう、とかそんなアイデアを全てプロトタイプに入れようとした。   ご想像のとおり、早かれ遅かれ僕たちは資金調達をしないとヤバいという状況になってしまった。  

資金調達を体験して学んだ事

時は2008年。創業者二人とも技術者でなく、資金調達環境は良く無かった。投資家がノーという理由はいくらでもあり、僕はマジでその全てを聞いたと思う。   ノーの理由で１番多かったのは「数ヶ月後に連絡してくれ」というもので、これはいちばんイタい。 これは例えば誰かをデートに誘った時に「うーん、今はちょっと。。。えーとたぶん、おそらく１１月とか？」といわれるのに等しい。 これを聞くのは本当にイタい。なぜなら数ヶ月後にはもっとお金が無くなっていて、さらにネゴのレバレッジが弱くなっているからだ。   ノーの理由で２番目に多かったのは「ほかに誰が投資するの？」というものだった。 これも本当に良く聞くもので、「私一人だけだったらちょっと難しいけど、他に投資する人がいたら僕も乗るよ！」というものだ。その人がいないから相談しているんだけど！こんなことありえない。おかしい。狂ってる。   僕がとても鮮明に覚えているのはシリコンバレーの投資家グループ全体にピッチを出来るセッションに出た事だ。それはとてもビビっちゃうことで凄い会社を作った人たちがみんな見に来てるんだ。   あと５分で僕の出番になるという時になって、みんな出口に向かって歩き出してしまったんだ。「何？！僕なにか悪いことした？？？」と思ったよ。で、その時に見つけたんだ。無料のクッキーが置いてあるトレイが後ろの方においてあるのを。（会場、笑） この話は彼らを席に止めるためにはクッキーが売り切れだよ、ということが必要と言う事だね。   皆さんご存知の通り僕たちは何回か資金調達をしたんだけど、何回かは少し簡単だったけど何回かはホント大変だった。僕たちは西海岸中を飛び回って知っている投資家全員、テック系投資家もそうでない投資家も含めて連絡をとりまくった。僕たちは一定の金額を調達出来て、そして３つのレッスンを学んだ。資金調達を行う必要のあるプロダクトアイデアがある起業家は全ての人が知っておくべきものだと思う。  

資金調達で学んだこと①投資家も同じ人間

１つ目のレッスンは、お金持ちですら、「タダでクッキーをさしあげます」に興味があるということだ。あなたがもしお金持ちになっても「タダ」の魅力には影響されてしまうだろう。   それはとても重要なレッスンで、つまり投資家も１人の人間だということだ。投資家というのは他人のお金と自分のお金を誰かに投資する仕事をしているけど、普通の人間なんだ。そして、どれだけ良い意見を持っている投資家だったとしても、もしかしたら間違っているかもしれないってことだ。これはとてもとても重要なことだけど僕は彼らの事を上に見過ぎていて全く理解することが出来ていなかったことなんだ。  

資金調達で学んだこと②投資家との交渉におけるレバレッジ

２つ目のレッスンは、あなたが本当にお金が必要で、彼らがお金を持っていて、そして彼らがお金をくれる唯一の相手だとしたら、あなたはまったくレバレッジをかけられる方法を持っていない、つまりレバレッジゼロということだ。その場合とてもタフな状況になってしまう。交渉することは全く出来ない。   2008年はヒドい年で誰も「投資する」という言葉を吐くことに慣れていなかったし、それを投資家は知っていた。その時あなたが出来ることは何一つない、そのシステムをハックすること以外は。少しでも交渉のテーブルを動かすためには、あなたがレバレッジを持てるだけの理由が必要だ。あなたが知っておくべき一般的なカードは「案件を失う恐れ」と「このプロダクトがめちゃくちゃ大きくなるから、この投資を受けても受けなくてもとんでもなく成功するという信念」だ。   ２つめのカードについては僕たちは用意出来なかったので、１つめのカード（つまり「案件を失う恐れ」を使った。）  

資金調達で学んだこと③信じるべきたった一つのこと

学んだ事の最後は、一番重要なことだ。彼ら投資家はあなたにいろんなアドバイスをするんだけど、あなたがそのアドバイスを簡単に聞いてしまうと思う。なぜなら彼らのオフィスにあなたが足を踏み入れればそこにはグーグルの初期株券の証明書だったり、「Yahooを作った」って言われたり、彼らは超超超頭良い。   でもベンチャー・キャピタルの投資リターンを見てみるとかなりブレがあって不安定なんだ。とてもボラリティが高い産業だね。僕たちが自分自身に言い聞かせなければいけないし、僕が本当に本当に信じている一つのことは、「未来はまだ白紙だ」とか「神のみぞ知る」ってことだ。基本的に未来は誰にも分からないってことだ。   彼ら投資家は「キミはもっとテクニカルに強くなるべきだ」とか「キミは間違ったマーケットを攻めている」とかそんなことを何でも言える。もちろんいくつかは当たっているから自分で評価してみたらいい。でも、そのまま鵜呑みにはしてはいけない。 なぜなら、彼らも間違うかもしれないからだ。   あなたが頭の後ろで覚えておかなければいけないことがある。ベンチャーキャピタルや投資家が産み出したお金やオフィスに飾ってある証明書やIPO時のトロフィーは、すべて過去のものだということだ。そして、それらのために死んでしまったものたち（スタートアップ）があるってことだ。それらは自分自身を炎で焼いてしまったものたちであり、夜に幽霊として出てくるものたちである。   僕は、もしあなたが誰かを「こいつは成功するかもしれない」と確信できるように説得出来たとしたら、あなたは成功出来ると思う。そして僕はこの姿勢が一般的に常にとても重要だと思う。採用の時だろうが資金調達の時だろうが、プロダクトの最終ブラッシュアップの時だろうがいつでもそう思う。  

たった1点でいいから秀でたものを作る。

最終的にお金を手に入れることが出来た僕たちは再び働き始め、そしてこの同じ基本的な問題を繰り返さないように改善スピードを上げ、東海岸での資金調達もスタートしたんだけど、その時にとても良いやつに出会った。エヴァン・シャープっていう名前なんだけど、その時彼はコロンビア大学を卒業したところで建築を学んでいたんだけどとても話が会った。エヴァンは全てのジレンマに気がついていて、僕たちがクールだと思うプロダクトとは何なのか、僕たちが本当に見たかったのは何なのかを考えたんだ。   世に出た自分たちのプロダクトであり、誰かがそれを使っていて、それについて聞いてみると「私はこんなプランを持っていて、こんなことに幸せを感じるんだけど、Pinterestを使ったら〇〇に行きたくなったり、会った事の無い〇〇さんに会いたくなったんだ！」と言われるような、つまり僕が作った何かを誰かが使って役立つって思ってくれること、それが僕にとって一番興奮することだってことだったんだ。   で、僕たちはあるアイデアで開発キャンプをした。ウェブベースの超シンプルで自分が使いたいと思うようなもの。ピンタレストとはそういうものだった。iPhoneアプリのアイデアの時に経験したレッスンは、もしその時に持っていたアイデアを全て機能的に詰め込めたとしても、ただ１つも素晴らしいと言えるものが無かったということだった。特別なものが何も無かったんだ。   人々はMinimal Viable Product(MVP)について多く語ったり、いつローンチするのかという話をするけれど、僕からのアドバイスは「たった一つでいいから誇れるものをもってローンチしろ」ということだ。 誰かが時間を使う価値があるたった１つのものだ。長い時間であれ少ない時間であれ誰かが使ってくれなければ、そうでないフィードバックであっても良いフィードバックを得るは出来ない。 それが「プロダクトが良い」というフィードバックであってもそうでなくても　ー　例えば彼らがプロダクトを見て「ゴミだね」と言ってくれたら、「フィードバックありがとうございます」と言って次に進むだけだ。   コレクションサイトを僕たちが作るにあたって「すばらしいもの」として選んだのは「見た目が超イケテル！」ということだった。もしコレクションなのにクールに見えなかったら誰もコレクションを友達に見せたくないだろ？ぜんぜん不完全な感じに見えてしまうから。これが最初のバージョンのピンタレストだよ。見た目が全然いけてないよね。  

試行錯誤を繰り返して友達全員にメールした結果！

2009年11月、僕たちはベースとなるシステムを作って、どんな見た目に出来るだろうか、どうやったら面白そうな見た目になるだろうか、と試行錯誤を繰り返した。僕たちは多くのバージョンを試した。縦グリッド、横グリッド、両方、左ナビゲーション、右ナビゲーション、トップナビゲーション、違うロゴ。   でも、僕たちはこれだ、というものに出会わなかったし、超クールだとも思わなかった。ちょっとずつ改善を重ねて、やっとローンチの準備ができて友達全員にメールして家族にも電話して「ぜひこのプロダクト触ってよ！超頑張ったんだ！」と連絡しまくった。で、基本的に誰も返信くれなかった。（会場、笑）  

たった1人、これが欲しい！と思う人（自分）がいるならば

３人で知り合い全員に４ヶ月毎日連絡して獲得した会員3000ユーザーが全くアクティブじゃないのはとても悪い状況だ。でもとてもポジティブだったのは、使ってくれた人はほとんどいなかったんだけど、僕自身がこのプロダクトのことをとても気に入っていたことだった。 そこですぐにプロダクトを変更するのではなく、僕みたいな人をなんとか探せるんじゃないかと考えたんだ。そして、この考えは僕たちがエンジニアリソースが無いという戦略とも合致していたのでマーケティングを頑張ることにした。僕たちがやっていたのは「Meet-up」というやり方で、最初はサンフランシスコの「ウェアデバイス」と呼ばれる店でmeetupして、違う写真を撮れるようその次は「ウェストマス」という店で行った。   その後ウェブ上でもマーケティングを行った。 僕たちはビクトリアという素晴らしい女性ブロガーとキャンペーンを行い、そのキャンペーンは「Pin It Forward」というものだった。だれでも「Pin Board」というホーム画面のようなものを作ることができ、チェーンレターのようにある人から次の人へと組織的に招待状を送って行く仕組みで、全員が招待者として招待状に名前が載るものだった。   これがうまくいったのは僕たちが「同じものを面白いと思うグループを見つけることが出来たから」だった。僕たちは彼らにPinterestが彼らの手助けをする事が出来ると説明したが、この一連の流れこそががPinterestだった。自分と同じ興味の人を見つけること。それが自分のもともとの友達であったりそうでなかったりするわけだ。僕たちが一般的なSNSの戦略に関して読んで来たどの戦略とも別の戦略が必要だった。   それは本当に本当に興奮した瞬間だった。そして、みんなにとって一番興奮した瞬間は全てが成長しはじめた時だった。 私たちが最初にMeetup方式でマーケティングをしていたとき僕たちのサイトには本当に少数のユーザーしかいなかったけれど会った事のないユーザーがリアルな会話をサイト上で行っていたんだ。嘘っぽい会話ではなく、彼らの人生でどんなことがおこったのか聞いていたんだ。   TwitterでFollowしたりFacebookグループで会話しているだけだったら知ることがないであろうことだ。例えば「家のガーデニングはうまくいってる？」とか「新しいリビングルームはどう？」とかすべてリアルな会話だ。 でもこれが「Pinterestが特別であること」の核心のようにも感じる。とあるオンラインのサービスを使おうと思ったら、それがどんなものか理解することが出来る。もしオンラインでなく物理的な空間で同じ人と出会っても本物の関係を築くことが出来るかもしれない。   シリコンバレーにいる大多数の人はまだPinterestについて前にはぜんぜん分かってなかったし、今でもけっこう理解してくれた人でも「ビジュアルがいけてて〜」という感じで、リアルタイムにオーガナイズされるわけでもないし、大きなテーマが後ろにあって、フィード機能もないし、彼らにはなんでPinterestを使う人がいるのか全然ピンときていない。でも僕にとっては、ちゃんと誰かにピンときていて、彼らが使ってくれているという事実があればそれが重要なんだ。  

みんな同じ記事読んで同じこと考えてる！

さて、また投資家の話にもどる。みんなTechPress読んでるよね。投資家も誰もが読んでるのと同じハッカーニュースの記事を読んでる。それには彼らが投資したいような秘密で特別なハッカーニュースなんてないんだけど。（会場、笑）   投資家たちは同じテッククランチの記事を読んで同じデータを見ている。とっても民主主義的だよね、投資家たちがアクセスした全ての情報にみんなアクセス出来るんだから。その事実は同時にこういうことも示しているんだ：他のふつうの人と同じように投資家も同じバイアスやトレンドやバブルの影響下にあるということだ、一般大衆紙のように。   そんな時に僕たちは「投資家が会いたいと思う人」と対極な会社だった。（彼らにとって）Twitter、FriendFeed、Facebookは本当にホットな会社だ。彼らはリアルタイムだからね。グーグルの検索に引っかかるためには全ての情報がテキストになっている必要がある。そんな時に僕たちは「リアルタイムじゃないし、全部ビジュアルでテキストはないんだ」と言って現れた。「リアルタイム」と「テキスト」で２×２のマトリックスにしてみたら、Pinterestは「大失敗」の枠に入ってしまう。最悪のパターンだよね。   結局どうしたかというと、僕たちは投資家にリアルなユーザーに会ってもらった。彼らの妻だったり、彼らの人生で会った事がある人だったり。それは彼らの考えを崩すのにかなり役に立った。  

今のPinterest

今僕たちはサンフランシスコにいる。パロアルトから出て少し悲しい、パロアルトが好きだったから。そして僕たちはチームを作った。ダイバーシティにとんだチームだ。   ローンチ時にサービスを産み出す仮定で学んだのはエンジニアリングの問題ではなくコミュニティの問題だったこと。最初にクールなプロダクトを作ろうとしたときの問題は他のどの問題でもなくデザインの問題だったこと。この問題たちが僕たちのビジネスの成功に必要不可欠なものだった。   僕がグーグルを出て行ったときは「僕が成功するにはスタンフォード出身の一番優秀な卒業生でPageRankをまだ知らないやつを捕まえて部屋に何でもかんでも詰め込んで素晴らしいものを作るしかない」と考えていた。僕たちが自分の会社をコーブLabにしたのは、イケてる会社はみんな自分の会社のことを「Lab」と呼んでいたからなんだ。（会場、笑） 僕たちは「やべー、会社の名前Labにしなかったら誰も就職しに来ないぜ！」なんて言ってた。だって「Lab」って超Coolだからね。   でも僕たちが知って満足したことは、そんなやり方以外にも成功の方法はたくさんあるってことだった。資金調達しない会社もあればする会社もあったり、B2Bの会社もあればコンシューマ向けの会社もある。それには簡単な理由があって、違う人がたくさんいるからなんだ。   世の中にはあなたにたくさん詳細なスタートアップの運営の仕方、詳細な戦略をアドバイスをしてくれる人がいる。僕はあなたはデータを信じる必要があると思うし、あなたのサービスを使っているユーザーを信じる必要があると思う。そして、何が自分の会社にとって正しいかの選択に自分自身の直感を信じる必要があると思う。   Pinterestは今のところ人々がインスピレーションを得ることを助けるツールになっている。もしかしたらちょっと大げさに聞いてしまう人もいるかもしれないが、僕たちが将来提供したいことは、家の模様替えの時でも旅行に行く時でもギフトを買う時でもそのプロセスの中で他人をインスパイアすることがクールなアクティビティになるってことなんだ。最初のローンチでそうなると思ったけれどある所に落ち着くものだ。時にプロダクトは目的を見つけて別の道に行ってしまうけれど、誰かが本当に好きでいてくれるものであればそれはOKだと思う。   Pinterestはネットワークだ。数億人のユーザーがいて数十億のオブジェクトが存在する。インターネットトラフィックのリファラーのうち３番目を占めている。最初のころは「テクニカルなスタートアップになる必要はない」と言われたけど、今のPinterestはそうならなければいけない。突然僕たちはデータマイニングに集中しユーザーがどうすることに興味があるかを調べなければならない。   ロードレースでミッドウエストを目指していたけど、向かうべき方向が変わったということが根本なんだと思う。そして、Pinterestは人々がそういう風に方向を変えることを助けるためのツールなんだ。旅行先を探したり、料理のレシピを探したり、休みの日のショッピング場所を探したり、人生でその全てのことが出来るんだ。   最後に、僕にとってPinterestはタレントが集まったチームだと思う。僕は毎日オフィスに行って僕より何をやっても圧倒的に出来る人たちと働いて純粋に幸せなんだ。起業家１人でやってるスタートアップもあるのは僕も知ってるけど、世界でトップのものはグループのチームによって作られている。   あなたがスタートアップの初期で会社の株式について「この人に株をあげたら僕の分がなくなっちゃう、どうしよう！」と思っていると思うけど、考えるべきなのはパイ全体だ。パイをどれくらい大きくできるかだ。どれくらいの人間が自分のサイズより大きいパイを作れますか？（いや、作れない）ってことなんだ。   もしあなたと一緒に働きたいと言う人でその人そのものよりも大きな結果が欲しい人がいたら、それはきみにとって一番の投資だ。彼らにあなたが作ろうとしているもののオーナーシップをあげよう。僕にとって心地よい体験だったのは、実際にPinterestで働く人みんなが会社の運命の一部に責任を持っていたということだった。この話はオフィスの中の話で、会社を設立したてのときはコラボレーションをしていたけどね。  

まとめ

もし僕がアドバイスを２つだけしろと言われたらそれはとてもとてもシンプルなものだ。 １つめは、自分自身が信じるものをつくれってことだ。5年、10年、15年とやっていくものだったら最低限自分が本当に好きなものじゃなかったら燃え尽きる。もしあなたが禁欲的な人間でも15年すべてのリスクを自分でとってやる時にアイデアへの愛がなかったら辞めてしまう。   ２つめはギブアップするなってことだ。あなたの夢を誰かに言い負かされて廃案にしたりするな。   僕がスタートアップスクールを超クールだと思う理由は、周りにいる人間がみんな自分のやりたいことをやっているということだ。シリコンバレーはちょっとおかしな場所で、人々はみんなスタートアップの話をしている。世界中の他の国に住んでいる人で初期のスタートアップの人はとても孤独だ。とても苦しい。苦労して登っても誰も興味もない。どこにもたどり着けない。 自分でスタートアップしようとする人はとりあえずハードワークする傾向が強いと思う。ものをなくしてスクリーンに体を出来るだけ近づけて。（会場、笑）僕はそのゲームの仕方はとても危険だと思う。   僕がこのプレゼンの最初に働いていない友達のことを見せたけど、彼とは良く出かけて「今超苦しい時期だなー」などと話していたけどそれはだいぶ気を楽にしてくれた。どこに住んでいてもあなたはそういった人を捜す事が出来る。隣人だったりオンラインだったり。ミートアップすることは難しいかもしれないけど誰かは見つけられる。僕はこういった人たちに時間を投資することはいいアドバイスだと思っている。   さて、今日僕がココに来たのは僕にとっては部屋いっぱいの「自分でやりたいことをやっている」人たちに囲まれた場に来てホントに興奮することだし、僕は自分より大きなものを作りたいと思っている人間だからロードレースを走っている人にとって何か有用なものがあれば良いと思っているし、皆を見ていたら僕は幸せになるし、僕たちがやっていることにも興奮するからです。

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日本人は休みすぎ？労働時間と経済成長の適切な関係とは？ | ニュースの教科書

最近はちょっとした残業を命じただけもブラック企業と呼ばれる時代になり、大手企業を中心に会社から早く帰るのが当たり前になってきている。 　だが景気低迷が長引き、高い失業率に悩まされる欧州では、労働時間の過度な短縮や休日の取り過ぎは、かえって自らの首を絞めるのではないかという議論も出てきている。

　そもそも労働時間と経済成長にはどれほどの関係があるのだろうか？ 　OECDでは各国の労働時間を比較するデータを提供している。それによると、2010年における日本の年間総労働時間は1733時間となっており、米国（1778時間）よりもすでに短くなっている。ちなみに英国は1647時間、ドイツは1419時間、フランスは1562時間である。 　だがこれらの統計は算出方法が異なり、単純に比較するのは危険である。欧州各国、特に英国やドイツの実質的な労働時間は米国並みに長いとの指摘もある。 　米国、英国、ドイツは先進国の中で、もっとも経済が好調な国である。ドイツや英国の労働時間が、米国並みに長いのだとすると、労働時間と経済成長には一定の相関があるのかもしれない。

　労働時間は休日の数とも関係してくる。土日以外の祝日が多いほど、表面的には年間の総労働時間が減ってくる。日本の休日数は16日だが、英国は8日、ドイツは9日、米国は10日、フランスも同じく10日となっている。休日数だけみれば日本は先進国でもっとも多く休んでいる国民ということになる。

　もっともこの情報もあまりアテにはならない。法定休暇でなくても実際には休みを取れている可能性があるからだ。旅行会社のエクスペディアがまとめた有給休暇の調査によれば、有給休暇の消化日数は、米国が8日、日本が10日、欧州各国は20日超となっている。ちなみに、有給休暇と法定休暇を足した休暇日数は、日本は26日、米国は18日、欧州は30日前後ということになる。

　総合すると、先進国の中でもっとも経済成長率の高い米国は、突出して労働時間が長いことが分かる。フランスはその逆で休暇が多く労働時間が短い分、経済の停滞と高い失業率に苦しんでいる。雇用制度にかなりの柔軟性のあるドイツや英国の労働実態は不明だが、場合によって米国並みである可能性も高く、経済成長との関係が示唆される。日本は少なくとも米国と比較すればフランスに近く、あまり働かない民族ということになるだろう。

　米国人は昔からハードワークだが今でもその状況は変わらない。1980年代の日本における年間総労働時間は2100時間以上とかなり長かった。日本がここまで労働時間の短縮を進めてきたのは、日本の競争力を脅威に感じた米国からの強い政治的圧力がきっかけである。 　1980年代当時は、国をあげて「日本は働き過ぎで文化的レベルが低い」というキャンペーンが行われ、残業を減らすことが求められた。その結果かどうか分からないが、現在の日本は先進国でも有数の経済停滞国になってしまっている。

　労働時間を短くしたまま経済成長を実現するためには、付加価値の高い産業にシフトするしかない。だが最近の日本人はむしろベーシックなモノ作りで韓国や中国と競争しようとしているようにも見える。ちなみに韓国の労働時間は突出して長く2200時間を超えており、日本の高度成長時代並みに厳しい。もし韓国をライバル視するのであれば、日本の労働時間ではまったく太刀打ちできないだろう。

　労働時間は産業構造と密接に関係しており、単純に増やしたり減らしたりすればよいというものではない。現在、日本では労働市場改革が議論されている最中だが、どのような雇用のあり方や働き方がふさわしいのか、産業構造の転換も視野に入れた上での議論が必要である。 　単純な製造業を前提にした発想から転換しなければ、単に先祖帰りして長時間労働をすればよいという乱暴な議論にもなりかねない。

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日本に必要なのは、簡単な「キャリア倒産」だ：日経ビジネスオンライン

リアル・オプションの事業計画とは、「事業環境の不確実性が高いときには、慎重に計画をたててから巨額の投資をするよりも、まずは早く部分的に投資をして、その後で必要なら段階的に追加投資した方がよい」という考え方です。この方が、（1）事業環境が悪化した時のリスクを減らしながら、（2）他方で上ぶれ（＝事業環境の好転）のチャンスを逃さないのです。

　特に重要なのは（2）の点です。 不確実性のある事業環境では、人はそれを「リスク」と見なしがちです。例えば「今後の成長率は20％かもしれないが逆に3％だけの可能性もある」というような不確実性の高い市場では、3％の方に目が行きがちなものです。

　しかし「不確実性が高い」ということは、上ぶれのチャンスが大きいということでもあります。もし段階投資ができるなら、万が一下ぶれた際のコストをあらかじめ減らしておける一方で、上ぶれのチャンスをつかむ可能性も残せます。このようにリアル・オプションの考えは、段階投資によって「投資オプション」を作り出すことで、不確実性が高いということはむしろチャンスも大きい（＝オプション価値が高い）、ということを気づかせてくれるのです。（より詳しくは、拙著をご覧下さい。）

　しかしながら、実はこの「事業計画への応用」は、世界の経営学で議論されている数多いリアル・オプション理論の1つでしかありません。そこで今回は、拙著では紹介できなかった応用例として、現ユタ大学の巨匠、ジェイ・バーニー教授が提示した、たいへん興味深い、そして日本にも示唆に富む研究を紹介しましょう。

バーニー教授のオプション理論

　経営学を少しかじられた方なら、バーニー教授の名前はご存知かもしれません。拙著でも紹介している「リソース・ベースト・ビュー」という理論フレームワークを確立し、米ハーバード大学のマイケル・ポーター教授と並んで、経営戦略論の分野ではもっとも有名な学者の1人です。

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気鋭のベンチャー経営者たちに学ぶプレゼン術｜ライフネット生命 社長兼COO　岩瀬大輔のブログ

Infinity Ventures Summit の目玉企画が、10～15社のベンチャーが新商品・サービスを6分で発表する、Launch Padという企画。先ほど終わったのだが、15社もの6分プレゼンを立て続けてに聞いていて、「心を打つプレゼン術」のツボが少し整理できたので、ここで共有。プレゼンを聞きながらこのメモを書いていたので、気分はジャーナリストっぽいブロガー。

1.  サビ、クライマックスから入れ

たとえば映画であれば、オープニングにまず、盛り上がる「ツカミ」のシーンをもってくる。そこでいったん観客を引き込んでから、「話は10年さかのぼって」と、ペースがゆっくりのシーンに戻っていく。

楽曲をCMに使う場合であれば、必ず「サビ」の部分を使う。HBSの授業も、第一回は教授の自己紹介もコース概要の説明もなく、まずいきなりケース スタディに飛び込んだ。しかも、コース全体を通じてもっとも面白く、盛り上がるやつ。かなり難しく、まだ泳げない人が、浮き輪をせずにプールに飛び込むよ うなもの。

いいプレゼンも一緒。

一番おもしろいところ、それはデモだったり、商品のプロトタイプだったり、リアルなケーススタディであったり、なんでもいいのだが、そこにいったん飛び込んでみて、聴衆の心をつかんでから、市場の全体像などを語るべきだろう。

  2.  裏の裏（のウラ）をかけ

映画を見ていると、

「あー、どうせあいつが犯人なんでしょ」

とか

「あー、あいつが犯人と見せかけて、あのいいやつが実は犯人なのでしょ？」

とか、つねに先を読もうとする心理が人間にはあるようだ。

プレゼンを聞いているときも同じで、せっかちな我々は

「あー、あの話ね。あれって、～がダメなんだよねー」

といった感じで、常に一歩先を読んで、ネガティブな情報を考えたりする。

だとすれば、プレゼンで大切なのは、「裏の裏をかく」ことではないか。

「あー、そのサービス。似たようなの他社もやってるけど、流行ってないよね」

「それでは、次にA社とこのサービスの決定的な違いをご説明します（資料が用意されている」

「あー、でもさぁ、ユーザーはこういうの面倒だから、使わないよね」

「次に、ユーザーに実際に触ってもらった体験談とアンケート結果をご説明します（データが用意されている）」

「ふーん、ちょっとは面白いかもしれないけどさぁ、web2.0ってカネにならなくね？」

「さらに、このサービスの3つの収益源を説明します。すでに何社かに非公式に打診したところ、～なら払ってもいいと言っています（資料が用意されている）」

な どなど。こう話したら、どういうツッコミが入るだろうか。それに対しては、どうこたえるのが説得的だろうか。その答えに対して、さらにどんなツッコミが入 るだろうか。それに対しては、どんなデータを見せるか。いわば、シャドウボクシングのような形で、どれだけ深く、裏の裏のウラをかけるところまで準備して いるか、によって、説得力のあるプレゼンが作られるのではないか。

  3.  エレベーターピッチ：最初の1分で、言いたいことを全部言い切れ

いつ、途中で打ち切られてもいいように、最初の1分でもっとも大切なポイントと、伝えたいことを話せるようにする。詳しい説明は、興味を持ってもらってからでいいから。ポイントを3つに絞った、分かりやすいストーリーか。

ネット生保でいえば、

①　年間45兆円の巨大市場 ②　そこにある大きな非効率（あなたも生保セールス、受けたことあるでしょう？） ③　その巨大な市場がいままさに変わろうとしており、新規参入のチャンス大

というのが大きなストーリー。30秒で説明できます。大切なのは、臨機応変にプレゼンの「1分バージョン」「10分バージョン」「1時間バージョン」を行き来できるくらい、内容とポイントを練り上げていくことだ。

  4.  勢い、情熱、パッション

月並みですが、もっとも大事かもしれない。やっぱり、明るく、大きな声で、元気いっぱいで、勢いと強い思い入れをもって、パッションたっぷりで語っている人は、ストーリーの説得力が5割増し。

たんたんと語られると（いま、目の前にたんたんと語っている人がいます）それだけで、説得力は3割減。

勢い、大切です。

  5. 目の前にいる人に買ってもらえないんだったら、誰も買わないって

目の前で自分の話を集中して聴いている人が、「市場全体に流行るか分からないけど、少なくとも自分はそれ使ってみたい／人に薦めたい」と思ってくれないなら、どうしてもっとメッセージが薄くしか届かない、多数の人が買ってくれるだろうか？

ちなみに、ライフネットのプレゼンの後に、司会の小林さんが会場の皆さんに

「このプレゼンを聞いてライフネットの生保に入りたくなったひとー」

と聞いてくれたところ、9割以上の人が手をあげてくれました。終わってからも、何名もの人が「入ります！」「ホントですか？営業の電話しちゃいますよー」という会話多数。嬉しいです。

  6.　「他人事」ではなく「自分ごと」とrelateしてもらえるか？ 

その際のポイントは、「共感・共鳴」「自分ごと」＝"relevance" のネタ仕込み

「あー、確かにそういうことあるある」 「確かに、こういうのがあったら超便利だよね」

と思ってもらえるかではないか。

これに対して、

「理屈では分かるんだけど、自分はいいや（他人事）」

と思われるようだったら、アウト。

  7.  「生々しさ」「リアルさ」を追求せよ

6.の続きだが、ユーザー事例を写真などで交えたり、社内でもいいから、ヒアリングをしたりユーザー体験をしてもらったりすると、説得力が増すはず。リアルなユーザー像や現場の声を取り入れ、紹介する。

今日の名プレゼンでは、自分が空港から会場につくまでの写真だとか、行ったすすきののお店の写真や位置データや、来場している人を写真に撮って彼らにサービスをあてはめたりしたデモが、バカ受けしていました。

どうやって、プレゼンを聞いている人が、自分にrelatedできるか、その名シーンづくりに知恵を絞るべし。

  8.  インパクトあるファクツやデータを示せ

「よさそう」とか「面白そう」というのは主観であるが、データはどんな主観的なものより強い。

我々であれば、

「年間45兆円の市場」「GDPの約1割」「年間53万円の保険料」

などなど、大きな数字を投げたのが、インパクトがあったようだ。

小さな独自調査でもいい。

「n=60の調査ですが、82％の人が、～は使いたいと言っています」

みたいなものでも、データがあるか否かで、説得力はまったく違う。

  9.  とことんリハーサルせよ

制限時間が6分、と決まっているのに話が終わらない人が何名かいた。願わくば、6分なら3分で言いたいことを全部言い切るつもりで、何度もリハーサルした方がいい。10分なら5分で終えるつもりで。どうせ、50％くらいは時間オーバーしちゃうんだから。

あと、プレゼンで緊張してしまう人がいるが、これも練習の数だと思う。「なぜ緊張するか」というと、結局「自信がないから」に尽きると思う。「この 話をしたら絶対にウケル」とわかっていたら、絶対緊張しないですから。3回の練習で緊張するなら、10回、20回やる。親しい人に聴衆となってもらい、改 善点を出してもらう。さすがに、20回もやったら、全然緊張しなくなりますよ。

  10. 笑いを取れ

これは私も苦手なのですが、やっぱりユーモアたっぷりで笑いを取っていた人たちは、会場も和んだし、話もよく聞いてもらえていたような気はする。笑いを嫌う人はいないはず。どんなに緊張した交渉の舞台でも、ユーモアは大切。だとすれば、新企画プレゼンではなおさら。

狙ってもできないので難しいが、少なくともトライする価値はあるだろう。

以上、参考になれば。

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スタートアップが企業文化を壊さずに正しく雇用する方法

スタートアップにとって重要な作業の一つが独自の企業文化を作っていくこと。同時にそれを実現させるためにはもちろん、事業を運営し成長させていくにも必須なのが適切な人材雇用。理想の企業文化を持っていても知名度の無いスタートアップにとって最適な人材を雇うことは至難の業ではありますが、そこで妥協していては肝心の企業文化が壊れてしまう可能性もあり、、、そんな企業文化を意識したスタッフ雇用について、インバウンドマーケティングソリューションで今をトキメク存在であり、独特の企業文化でも知られるHubSpotの創業者が語ります。 — SEO Japan

自分の初めてのビジネスローンを覚えているだろうか？もしくは、もしあなたが多くの起業家と同じなら、最初は、自分のクレジットカードで物を買うことによってスタートアップをブートストラップしていたかもしれない。あなたはワクワクしていたし、恐れてもいた。ワクワクしていたのは、自分のビジネスに投資するキャッシュを手にしたから、恐れていたのは、返済しなければならない借金を背負ってしまったから。

しかし、あなたは自分が支払う利息よりも多くの価値を作ることができることに自信があったため、それは構わなかった。ゆくゆくは金銭的な負債を返済しなければならないとしても、今適切なリソースへのアクセスを獲得することが、しばしば成功と失敗の違いを生むのだ。

それが金銭的な負債に言えることだ―しかし、それは文化的な負債にはほぼ当てはまらない。

文化的な負債は、企業が近道をして“適切な”スキルもしくは経験を持つが文化にフィットしない従業員を雇う時に起こる。たった一度の間違った雇用が、他の全ての従業員に打ち寄せるネガティブな波を―現在と未来に、そして結果としてあなたのビジネス全体に―生み出すことがあるのだ。

残念なことに、文化的な負債の利子は非常に高い：文化不適応者を解雇したり、彼らが自ら辞めた時にさえ、あなたは自分が被った負債を返済できない場合もあるのだ。

ここでは、あなたが自分のスタートアップの可能性を実現するのを妨げる文化的な負債を生み出すあまりにもありふれた方法を紹介する：

1. 能力だけで判断し、文化的適応力を気にしない

優れたコードを書く花形のデベロッパー…しかし、どんな指示を受けることも拒否し、他人を助けることを断る人が、あなたが彼を採用するからという理由で、すぐに気持ちを入れ替えることはない。

短期的にはいつも同僚よりも優れているように見えるスキルのあるセールスパーソン…しかし、うまく立ち回ってコントロールし、焼け落ちることを望んで灯油に浸った橋を架ける人が、あなたが彼女を採用するからという理由で、長期的な関係構築に焦点を合わせた会社のための大使に変化することはない。

面接の過程は少しハネムーンに似ている。あなたは、候補者が持つ一番良いところを見る。もし、従業員候補者が、採用される前にあなたの文化にぴったりフィットするように見えなければ、その人物は絶対に採用された後もフィットしないのだ。

文化的適合の悪魔と取引をするリスクは決して冒さないこと。会社の魂が危機に瀕する。本当に。

2. 態度のカードを捨て、スキルのカードを使う

スキルと経験は、使用されなければ価値がない。知識は、他の人に共有されなければ役に立たない。

あなたの会社が小さければ小さいほど、あなたが自分の分野でエキスパートである可能性が高いため、それらのスキルを新しい従業員に伝えることは比較的簡単だ。しかし、あなたは、熱意や良識ある労働倫理や優れた人間関係スキルを訓練することはできない―そして、それらの特性は候補者がもたらすどんなスキルよりもはるかに重要なのだ。

調査によると、技術的なスキルの欠如が原因で最初の18か月で失敗した新しい雇用はたったの11％だけだった。大部分が、モチベーションや、教えられる気がないことや、気性および感情的知性の問題が原因で失敗していた。

こんな風に考えるのだ：特定の難しいスキルが欠けた候補者は心配の種になるかもしれないが、あなたが必要とする信念と価値が欠けた候補者は文化的負債の巨大な危険信号である。

3. 中古車を売ろうとしている

候補者に対しては自分の会社を過剰に売り込みたくなるものだ。特に、あなたが是が非でも空いたポジションを埋める必要がある時や、とても長い間求人募集をしている時には。

あまり一生懸命売り込まないこと。優れた候補者は、準備をしてやって来る。彼らは下準備をしているのだ。あなたについてオンラインで読んだことを基に、あなたの会社が自分にぴったりとフィットするかどうかすでに知っている。本当に優れた新入社員は、何週間もしくは何か月もあなたの会社を追跡していたかもしれない―この会社がどんな感じなのかを見るために。

ポジションについて説明し、会社について説明し、全ての質問に回答し、率直で正直になり、あなたの自然な熱意を示すのだ…そして、候補者に詳細な情報を得た上での決断をさせるのだ。しかし、過剰に売り込まないこと。

適切な候補者は、適切なチャンスを認識する―そして適切な文化的フィットも。もしあなたがあまりにも誰かを説得しようとしすぎると、その愛は一方方向で、それは長期的な成功には向いていない。

4. 不平を熱望と間違える

組織的で、最初から最後まで包括的な雇用プロセスに勝るものはないが…時に、例外として、直感と第六感がある。

私の会社HubSpot（6年で0から500人の従業員に成長した）には、高く評価する5つの属性がある：

・謙虚である（Humble）。最高でありながら腰が低い。自覚を持ち、礼儀正しい。

・効果的である（Effective）。物事を終わらせる。適度に針を動かし、計り知れないほどの価値を追加する。

・順応性がある（Adaptable）。継続して変化し、生涯学習者である。

・卓越している（Remarkable）。際立った並外れた能力を持つ。非常に賢く、非常にクリエイティブで、非常に才覚がある・・・

・何も隠さない（Transparent）。オープンで他人および自分自身に正直である。

つまり、私たちはH-E-A-R-T（ハート）のある人を求めているのだ。そういう人が、私たちの愛する会社を作るのを助けるからだ。だから私たちはいつも、より質的な検討事項と自分たちの印象を天秤にかける。あなたもそうするべきだ。こんな風に考えるのだ：あなたに経験があればあるほど―酷くやっつけられたことがあればあるほど、ひどい困難に打ちのめされたことがあればあるほど、間違いを犯したことがあればあるほど―、あなたの“第六感”はより多くのことを“学んでいる”。決して直感だけで進むべきではないが、候補者に対して悪い予感がするならば…それはもっとよく見る必要があるというサインである。

そして、さらにもっとよく見るのだ。

HubSpotにおいて私たちが文化についてどのように考えるかを詳しく知りたい人は、文化コードに関するスライドをチェックしよう（あなたの手間を省くために、以下に埋め込んである）。

結論：自分が従業員に求める無形のものを定義し、それらの資質に欠けた候補者を採用することによって決して妥協しないこと。

5. 危険な賭けに出ることを決める

あなたが従業員候補に負うリスクは2種類ある。

最初は価値のあるリスク：以前の従業員よりも可能性があるように感じる候補者を試してみること、いくつかのスキルには欠けるが態度がものすごく良い候補者を試してみること、チームが喉から手が出るほど必要としている熱意とやる気と魂をもたらすように感じる候補者に賭けてみること。それらは、良いチャンスである。

もう一つはバカなリスク：業績問題の経歴があり、あなたがどうにか強い労働倫理を持つことを願う候補者を試すこと、“ダメ上司だった”ことが理由で過去2つの仕事を辞めている候補者に賭けること、何の経験もないのにどれくらいすぐにどれくらいの頻度で昇進するかについてだけ話したがる候補者を試すこと。

なぜあなたはバカなリスクを負うことを正当化するのか？自暴自棄になっているか、怠けているかだ。もしくは、集中すべき他の問題を抱えているか。もしくは、自分の文化は、一人の不適合従業員の影響に耐えるほど強いものだと思っているか。

バカなリスクを負わないこと。それらはいつだって悪い結果になる。時には、価値のあるリスクを負うこと。なぜなら、それらはあなたにとって最高に素晴らしい雇用になり、次第に最高の従業員になることがあるからだ。

そして、決して、高利の文化的な負債を生み出すようなことに賭けないこと。

あなたの組織にとってそのコストはあまりにも高すぎる。そして、命は短い。

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日本のベンチャーキャピタル（VC）さんをまとめてみた | TURN YOUR IDEAS INTO REALITY.

一方、世の中の所謂スタートアップというのはベンチャーキャピタルさんからお金を集めてそのお金を人材などに投資し、儲けたら分配する（配当ではなく、会社を公開するか、売却する）というやり方でスピードを上げて頑張るわけです。

スタートアップ界隈のプレイヤー

  ①「起業家」

スタートアップを立上げた人、スタートアップの中で働いている人。あなたです。  

②「VC（ベンチャーキャピタル）」

スタートアップに投資してリターンを得るファンドを運営している組織。いわゆる「ぶいしー」です。スタートアップに投資することを仕事にしていますが、彼ら自身のお金をかけている部分はごくわずかで、大部分は投資家から集めたお金を分散投資しています。2011年頃から立上げすぐのスタートアップへ投資するVCが増えた事でプレイヤーが増加。スタートアップへ投資は大部分がこのVCから行われています。  

③「事業会社」＝いわゆる「大企業」

ヤフーや楽天などのインターネット系企業だけでなくフジテレビや伊藤忠商事までさまざまな会社にベンチャーキャピタル部門や子会社があったり、ベンチャーキャピタルのファンドに投資していたり、と大企業は実はいろんな形でスタートアップと関わっています。投資したり提携したり買収したりと意外と身近なのが事業会社であります。  

ベンチャーキャピタル（VC）のベンチャー企業への投資額ってどれくらいなのか。（2013.12.30追加）

ベンチャーエンタープライズさんがまとめたデータによると2012年4月から2013年3月末までの間に、行われたベンチャーキャピタル（VC）等によるベンチャー企業への投資件数は824件、投資額は1026億円（うち59.5％がIT、シード＋アーリーが 57.8%）だそうです。  

余談：ベンチャーキャピタルの食い扶持って？

（2013/12/30 知り合いに指摘してもらって図と下記数字を修正しました。） 本題の前にいきなり余談なんですが、ベンチャーに投資して投資の運用益で食っていると思われがちなベンチャー・キャピタルのお仕事は意外にもファンドの固定手数料が食い扶持のメインなビジネス。だいたいファンド総額の0.5-3.0％/年くらいだそうで、これと別に成功報酬があって、こちらは２０％くらいとか。（もちろんVCやファンドによって異なりますので、詳しくはVCの方にお問い合わせ下さい。）ちなみにサムライの榊原さんの著書によると管理報酬2-3%, 成果報酬20%とのこと。 この事実は彼らVCさんがやっていることは本質的には「固定フィー＋成果報酬」型の「受託ビジネス」であり、スタートアップがイグジットしても得られる割合は実はそんなに大きくないということを示しています。上の表は、１０億円のファンドを10年運営した際の管理報酬3%/年、成功報酬20%の時の収益予測※です。管理報酬が3%/年の場合、投資家が投資した10億円から管理報酬3億円を引いたファンドの原資7億円について10年で43%以上の利益をなければファンドに投資した投資家としては赤字です。また、VCさんから見ると、10年で260%の運用益を出さなければ（７億を25.2億にしなければ）成功報酬が管理報酬を上回ることはありません。またこれを見るとVCさんの立場からすると成功報酬も重要ですが、成功実績をためて次のファンドを大きくすることで管理報酬を得る方がVCさんの「経営的には」重要だったりするんじゃないかなーと想像をしてみたりします。

  日本のベンチャーキャピタル一覧（お待たせしました）

※ネットで投資のニュースなどを拾って集めたので足りないかもしれません。他にもご存知の方いらっしゃいましたらコメント頂けますと幸いです。  

グロービス・キャピタル・パートナーズ

ポートフォリオを見れば並ぶのはスタートアップ界隈を賑わす会社ばかり。投資数・投資額も多く（１億以上）、トップベンチャー・キャピタルの１つでしょう。ファンド規模： 150億円。  

産業革新機構

ファンド規模2800億円（うち政府2600億円）とダントツにデカい政府系VC。「投資インパクト」を重視した投資先選定。産活法によるファンドの精算期限は平成37年3月。通常のVCファンドと比べてかなり長めですね。コイニーやアパレルウェブ、ロイヤルゲートやミドクラなどに大型投資を2013年も行っています。  

Femto Startup LLP / Femto Growth Capital LLP

イソログの磯崎さんのファンド。グロースの方があとから設立され、磯崎さんとと、新生銀行100%子会社である新生企業投資株式会社が50：50でLLPとのこと。「1社に数千万円から最大3億円（平均は1.5億円程度の予定）を投資して、私（磯崎）が社外取締役等としてベンチャーをサポートさせていただきます。年間2、3社に対して投資を行う予定です。 」とのこと。  

WiL

ベンチャー育成 官民が共同出資へ(NHK) WiL CEO 伊佐山元氏が語る、シリコンバレーに負けないベンチャーの作り方 シリコンバレーなVCの伊佐山さんという方のファンドですね。運用規模はしょっぱなから３００億円。シリコンバレーとのパイプも強そうですし、日本からシリコンバレーに負けない会社をプロデュースしてやる！という雰囲気がビシビシ伝わってきます。来年日本のスタートアップ界で存在感が強まりそうな雰囲気をバシバシ感じますね。  

伊藤忠テクノロジーベンチャーズ

伊藤忠商事の投資子会社。ポートフォリオを見ると分かる通り、Fabやbox、renrenなどかなり海外の有名どころに投資。さすが商社はグローバルなのが当たり前。日本ではFreee、Snapeee、Schooなどに投資しているようです。  

ニッセイ・キャピタル

日本生命の投資子会社。運用規模も大きいですが、アーリーステージへの１億円程度の投資が多めです。年間３０社程度に投資、そのうち40%がITなのでIT系で十数社に投資している計算になりますね。2013年は三三やAiming、イタンジ、ココナラなどに投資。  

電通（電通デジタル・ホールディングス）

ファンド規模：100億円。2013年12月には「500 Startups III, L.P.」へ出資。「Snapeee」運営のマインドパレット、絵本ナビ、ミイル等への投資を行っています。こちらも億単位での投資ですね。  

NTT（NTTドコモ・ベンチャーズ）

ファンド規模：合わせて350億円。NTT-IPファンドではgumiやRettyに投資、ドコモ・イノベーションファンドではアラタナやレピカなどに投資。いずれも億単位。  

KDDI

シードアクセラレーションプログラムの「KDDI ∞ Labo [ムゲンラボ] 」の他、「KDDI Open Innovation Fund」をグローバル・ブレインと運営。ファンド規模50億円。日本ではレアジョブ、Origami、Nanapi、MONOCOなどのメジャー系5Rocksなどの海外のスタートアップに出資するなど積極的な投資を行っています。尚、グローバル・ブレインさんは事業会社（出資者：LP）とGB（運用者：GP）の二人組合でファンドを組成するという方式でコーポレートベンチャーキャピタルを運営している会社さんのようですね。  

デジタルガレージ（DGインキュベーション、Open Network Lab）

DGインキュベーション、Open Network Labなど様々なスタイルで、シードから大型の投資まで。本当にトップの会社に投資をしているイメージです。2013年もクラウドワークス、Tokyo Otaku Modeなどに投資。ポートフォリオを見ると圧倒的に海外、特にシリコンバレーのスタートアップに投資しているようです。  

JAFCO

数百〜1000億円くらいのファンド規模でインキュベーション投資からベンチャー・中堅企業投資、バイアウト投資までというジャフコさん。ただ運用金額がかなり大きめなので大きめの投資が中心のようではあります。2013年はアラタナ、マネーフォワード、そしてGunosyなどに投資。  

サイバーエージェント（およびサイバーエージェントベンチャーズ）

サイバーエージェントはサイバー本体とCAV（サイバーエージェントベンチャーズ）の２つがあり前者は大型、後者がシード投資をメインに行っているそうです。CAVさんは日本以外に中国、台湾、韓国、ベトナム、インドネシアと東アジアを攻めてらっしゃる様子ですが日本でもリボルバーやベストティーチャー、ストリートアカデミーに投資を行うなど精力的に投資しているようです。サイバーエージェント本体の「藤田ファンド」は100億円規模だそうです。  

IMJ（IMJ Fenox）

IMJとシリコンバレーのVCであるFenox VCと共同で運営するIMJ Fenox。2013年はドロップシッピングの「もしも」など５社に投資しているようです。（シンガポールに本社があり、アジア全体を対象にしています。）  

イーストベンチャーズ

松山太河さん、mixi共同創業者元CTO衛藤バタラさんなどがいるアクセラレータ。国内では1000万円〜2000万円の投資が多いようですね。インドネシアも対象にしているようです。「ツイキャス」のモイさんやBASEに投資しています。BASEのイメージが何故かとても強いです。  

Yahoo（YJキャピタル） ※2013.12.30追加

ファンド規模：30億円。Yahooさんの始めたファンド。シリアルアントレプレナーな小澤さんが有名ですね。現時点でYahoo!Japanグループとのシナジーがなくても投資するとのこと。GenieeやTokyo Otaku Modeに出資。  

フジテレビ（フジ・スタートアップ・ベンチャーズ）※2013.12.30追加

ファンド規模：15億円。「投資対象はスタートアップからアーリーステージで１社あたりの投資額は案件にもよるが、平均2,000万円から3,000万円程度」とのこと。ジモティーやMONOCOに投資。  

三菱UFJキャピタル ※2013.12.30追加

ファンド規模：500億円、ただし上記サイト見ると現在の残高は200億円程度。毎年50社程度に20億前後を投資しているので１件あたり3000〜5000万円の投資を目処にしている模様。  

SMBCベンチャーキャピタル ※2013.12.30追加

SMBCベンチャーキャピタルさんは自社WEB上にまったく情報が無いのでファンド規模などは分からないのですが、2013年も結講投資をしてます。Dr.Walletやアドイノベーション、ipoca、イタンジなど。ただ、単体ではなくいずれも他のVCさんと一緒に投資しているのでそういう投資方針なのかもしれません。  

ユナイテッド（ベンチャーユナイテッド） ※2013.12.30追加

ngi時代から投資を行うユナイテッドさん。メタップス、gumi、MONOCO、conyacのエニドアなどに投資。ファンド規模は不明。  

まとめ

日本の投資額って全然少ないって聞いてましたが、実際に投資しているベンチャーキャピタルの数ってスゴく多いと思いますし、投資金額もかなり多いのではないかと思います。逆に、スタートアップの方が不足しているような気がします。もちろん誰もが投資対象にしたいイケてるスタートアップも少ないのでしょうが、それ以前に絶対数が全然足りなくて、全部のスタートアップに投資してもお金が余っちゃうような状況なんではないかと。 投資する側の体制はかなり整いつつあり、あとはスタートアップをするぞ！という人がどんどん増えていくべきなフェーズなんじゃないかなと。2014年は日本のスタートアップがルネサンス期を迎えるような気がしますね。僕自身も頑張りたいですし、周りでチャレンジしているチームも皆来年は爆発していかないともったいないよ！ 背中を強力に押してくれる人はたくさんいる状況。デカい変革起そうぜ、Dudes!

[alcoholix]

産業を根本からひっくり返す「リーンハードウェア」という世界的大トレンド | Social Design News【ソーシャル・デザイン 公式サイト】

中国・深圳を拠点とするハードウェアベンチャー向けのアクセラレータプログラム「HAXLR8R（ハクセラレータ）」が発表したリーンハードウェアの資金調達についての資料。

The Lean Hardware Startup: Financing

「リーンハードウェア」とは、ユーザーの声を聞きながらスピーディーに仮説と検証を繰り返して開発を進める「リーンスタートアップ」に「ハードウェア」の言葉がプラスされたもの。来年からあちこちで耳にするキーワードとなりそうです。

この資料が非常に興味深かったので、拙訳、要約、してご紹介。

まず、最初ですが2013年はクラウドファンディングサイト大手Kickstarterだけでも365ものハードウェアプロジェクトが投稿されたとのこと。１日１製品のペースで、昨年の約２倍のプロジェクト数です。

そして、こちらがハードウェアスタートアップのステップ。

１、コンセプト→２、最低限の機能を持ったプロトタイプの作成→３、完全な機能を持ったプロトタイプの製作→４、工場での製造のための設計→５、最初の工場での製作→６、小売りというプロセスです。

それでは１つ１つ見ていきたいと思います。

１、コンセプト →この段階では、まずその製品コンセプトについて、顧客となりそうな人達から声をもらう段階。コンセプトを練り込むと同時に、需要に関しても確認する。資金についてはほとんど必要なし

２、最低限の機能を持ったプロトタイプの作成 →３Dプリンタなどを利用しながら、最低限の機能を持つプロトタイプを製作する。まず動作させてみるというところに重点を置く。この段階に必要な資金は数十ドル（数千円）から数十万円程度

３、完璧なプロトタイプの製作 →工場で作られるような最終製品を目指して、完璧な機能を持ったプロトタイプを作成する。資金は自己資金でまかなうか、クラウドファンディングやエンジェル投資家などの資金でまかなう。この段階ではベンチャーキャピタルは入らない

４、工場での製造のための設計 →製造販売の準備をする段階。部品のサプライヤーとの交渉やコスト削減について検討。値付けや販売した時の利益についても考える。資金調達金額は50,000ドル（500万円）未満なので、この段階でも自己資金やクラウドファンディング、アクセレータなどからの資金調達ですむ

５、最初の工場での製作 →出荷を始める。もし、クラウドファンディング後、数億千の資金が必要な場合は、ベンチャーキャピタルを入れる

６、小売り →オンラインや店舗での販売を開始する。この段階にくると、銀行を含めあらゆる資金調達が可能になる

更なる詳細は、こちらのプレゼン資料から。

The lean-hardware-financing from HAXL R8R

無数に登場するリーンハードウェア系スタートアップ

来年は2014年は、世界的にも「リーンハードウェアの年」と言われるくらい、たくさんのハードウェア系スタートアップが登場してくるでしょう。

ここでもう一度「要注目！2025年までの「ハードウェア革命」のトレンド予測」の記事より、2025年までのハードウェアイノベーションの流れをおさらいしましょう。

・現在ハードウェア革命は、アーリーアダプター（初期少数採用者）の半分くらいのところ ・2014年には、洗練されたハードウェアプロダクトのプロトタイプを一晩で作れるようになる ・2016年あたりには、ハードウェアのオンデマンド製造が可能になる ・2019年あたりには、販売後のフォロー的な営業活動よりも、事前の営業活動の方が重要となる（ハードウェアにおける予約販売が普通になる）。そのための予約販売プラットフォームも充実している ・2020年、インターネット接続されたデバイスは世界中で800億以上となり、これらのデバイスの50％以上が、新しいハードウェア企業の製品となる ・2025年には、アップルのような革新的なハードウェアメーカーが100以上存在する

今回のリーンハードウェアのステップでご紹介したように、現在「ステップ３」、つまり「完璧なプロトタイプ」を作るくらいまでは、大きな資金は必要なくなっています。

そして、今は「このステップ３までをどれだけスピーディーに行えるか」が重要となっています。ここまでやって、「本格的に進めるか」、「資金を更に調達するかどうか」を決めればいいのです。

また、それを素早く実現するためのサービスやツールは現在着々と進化を遂げてきています。

【参考】 ・機械の設計・製造・販売が民主化され、産業構造が変わる。ハードウェアの設計プラットフォーム「Upverter」 ・初期段階のハードウェア設計を１枚の用紙でまとめる「ハードウェアプロダクトキャンバス」

2014年と言えばGoogleGlassなどの「ウェアラブルデバイス」に注目が集まっていますが、それは消費社会の文脈においてです。

本当に注目すべきは、皆が生産者として活躍する時代「生産社会」への移行に大きな影響を及ぼす、このリーンハードウェアのトレンドなのでしょう。もちろん、このリーンハードウェア系のウェアラブルデバイスも来年は無数に登場してきますが。

様々な意味で本当に楽しみな2014年ですね。

[alcoholix]

ECサイトは今すぐ動画を導入するべき｜海外ECサイト事例に学ぶ、売上アップのノウハウ｜ネットコンシェルジェ

当ブログでは過去に、ラジコンの自作用設計図を販売するECサイト「RCPowers」の事例を取り上げた。このECサイトでは、ラジコンのつくり方や飛ばし方をユーザーに教えるために、YouTube動画を利用することで他の大手ラジコン販売ECサイトとの差別化を図っている。

そこで今回も、「動画」の力を最大限に活用しているファッション系ECサイト「Shopflick」をご紹介したい。Shopflickは、インディーズブランドの洋服、靴、バッグ、アクセサリー、ジュエリー、インテリアなどが集まるマーケットプレイスだ。

このサイトのなかでは、至るところに動画を見ることができる。数多く設置された動画の目的には2種類あり、1つ目が「ユーザーにより詳しい商品情報を提供すること」、2つ目が「ユーザーにエンターテイメントを提供すること」となっている。

Adobe社が2013年4月に発表したデータによると、モバイルフォン・タブレット・PCのすべてのデバイスにおける動画コンテンツ視聴は前年に比べて30％増加。

さらに印象的なのは、「動画視聴開始回数」がモバイルフォンで前年比3.6倍、タブレットで3倍と、モバイル端末で動画視聴を楽しむ人が急速に増えていることだ。

オンラインで動画を観る人が増加しているこの状況を見れば、今後eコマースにおいても動画活用が重要になってくるだろうということが容易に想像できる。早速、Shopflickがどのように動画を活用しているのかを見ていこう。

インディーズブランドの新たなマーケティング手法

Shopflickの創業者は、David Grant（以下グラント）氏。過去には、FOXエンターテイメントグループのTV番組製作部門の1つであるFOX TV Studiosで社長を務めた経験を持つ、動画のプロフェッショナルだ。

熾烈なPR合戦が繰り広げられている今の時代では、ソーシャルメディアを有効活用したり、いろいろなオンラインメディアを取り入れることが、商品やブランドのプロモーションにおいて重要な戦略の1つとなっている。

そこでグラント氏が目をつけたのが、「オンラインショッピング」と「動画」の融合である。

ショッピングをする際、できるだけたくさんのアイテムを見ることを重視するユーザーがいる一方で、自分が気に入った特定のデザイナーや商品について深く知りたいというユーザーも存在する。後者のタイプのユーザーの心をつかみ、コンバージョン率をアップさせるためには、動画というツールがぴったり。それがグラント氏の考えだ。

「オンラインでは、大手ブランドがありとあらゆる場所で幅を利かせている。そこで、ユニークな商品やストーリーを持つたくさんのインディーズブランドが、新しいやり方で大手ブランドに対抗できるよう、Shopflickは生まれた」

「インディーズブランドはShopflickを利用することで、新たな顧客を獲得したり、顧客にブランドのことを知ってもらったりすることができるんだ。しかも、これまでは大手ブランドにしかできなかった、動画を使った方法で」（グラント氏）

Shopflickの動画とは？

ではここで、Shopflickではどのような動画が観られるのかをご紹介しよう。

まずは、「ユーザーにより詳しい商品情報を提供すること」を目的とした動画だ。これは、商品ページで観ることができる。

商品ページで観ることができる動画には、2種類ある。商品について詳しく解説する「ITEM」と、その商品をつくったデザイナーが商品やブランドにまつわるストーリーを紹介する「MEET THE DESIGNER」だ。

「ITEM」はすべての商品ページに用意されているわけではないが、「MEET THE DESIGNER」はほとんどすべての商品ページで観られるようだ。ファッション好きにとって、ファッションデザイナーのストーリーを聞けるのははとても楽しいことに違いない。

デザイナーに親近感がわけば、自然とそのデザイナーがつくった商品にも親近感がわいてくるものだ。グラント氏の狙い通り、こういった動画はコンバージョン率のアップにもつながっているのだろうと想像がつく。

「ユーザーにとってのShopflickは、動画を通して商品のことを知ることができるサイトだ。ただ単に、大量の写真を見たり商品説明を読んだりしただけで購入判断をしなければならないサイトとは違う。Shopflickでは、デザイナーに焦点を当てている。彼らがどんな人間なのか、何を考えているのかを伝えることで、彼らが生み出した商品のクオリティを共有しようとしているんだ」（グラント氏）

次に、「ユーザーにエンターテイメントを提供すること」を目的とした動画だ。テーマごとにいくつかのシリーズが存在するが、1番人気なのが「The Hall of Style」シリーズである。

このシリーズでは、最新のファッショントレンドやアイテムをピックアップしており、登場したアイテムはShopflickで直接購入できるようになっている。ホストを務めるのは、Shopflickの編集ディレクターでもあり、ファッション業界のエキスパートでもあるDavida Hall氏だ。

これまでのエピソードには、「セクシーなハイヒール特集」「デザイナー直伝のファッションtips特集」「スマートなハンドバッグ特集」「エコに取り組むファッションブランド特集」「手頃な価格で楽しむセレブスタイル特集」などがある。

「『The Hall of Style』では、誰がファッション業界をリードしていて、そこでどんなトレンドが生まれているのかを知ることができる。それだけではなく、ファッションについて詳しくて業界にも密接に関わっているDavida Hallのようなエキスパートが、顧客にとって身近な場所で最高のファッションアイテムを探し回っているということもだ」（グラント氏）

『オンラインショッピング』と『動画』の融合

このように動画をフル活用しているShopflickがeコマース界で果たす役割について、グラント氏は次のように語っている。

「Shopflickは、『オンラインショッピング』と『動画』の融合だ。ユーザーは、今日のeコマースに欠けている、商品やブランドにまつわるストーリーや創造性を深く体験することができる」

「私たちは、ショッピング好きなユーザーと、近年どんどん増え続けているハイクオリティなインディーズブランドが直接つながり合うことを可能にしている。動画やソーシャル機能を取り入れているおかげで、商品や商品をつくったデザイナーについて、より深い理解を得ることができるというわけだ」

大半のECサイトでは、まだ動画を活用できていない。しかし近い将来、動画はコンテンツマーケティングの主流になっていてもおかしくない。

僕は新しいマーケティング手法について性急な導入を薦めない主義だが、動画に関してはできるだけ早めの導入をおすすめしたい。ここまで散々ゴタクを並べてきたが早い話、動画を活用したマーケティングはもう何十年も前からテレビ等で確立され、効果が出ることがわかっているからだ。

つまり、こういうことだ。

[alcoholix]

[alcoholix]

View of The World - ベンチャーキャピタリストの世界の見方 : スタートアップの投資家向けピッチイベントでは、プロダクトを売り込むな！

投資家向けピッチイベントで陥りがちなワナ

  一応オシゴトが忙しくって、、、という言い訳がてら、最近、仕事がら投資家向けピッチイベントやピッチ大会に審査員や参加者とし行かせて頂く機会が多くある。日本でもシード・アクセレレーター、エンジェルなどシード期に投資する投資家の層が厚くなり、スタートアップの絶対数も増え、また組織的にシード期以降のファイナンスを支援する仕組みができてきたということで、非常に喜ばしいことだ。ある地域でスタートアップのエコシステムがうまく回りだしホットスポット化するまで、今のシリコンバレーが7世代、ニューヨークが4世代、だいたい4世代かかると言われているので、どこから数えるか微妙なのだが、日本もだいたい3、4世代目なので、そろそろエコシステムとして厚くなってきたということだと思う。

  しかし、冒頭のようにスタートアップの投資家向けのピッチイベントに参加させて頂き、せっかくスタートアップの皆さんも気合いをいれてすばらしく出来の良い資料を準備し、プレゼンテーションの練習もしてきたのに、ピッチを聞いても「興味があるか判断不能」、「？？？」となってしまうことがが多い。せっかく良いプロダクトを作っていたり、ちゃんと話を伺ってみたりすると良い事業なのに、もったいないなぁというのが、正直な感想。

  では、どうして、そんなことになってしまっているかというと、簡単にいうとプロダクトを売り込むピッチになってしまっているからだと思う。つまり、ピッチの内容と、ピッチの目的やオーディエンスである投資家が聞きたいこととが、ズレてしまっているのだ。投資家にとっては、事業全体、もっと言うと事業がスケールするかどうかが最大の関心事なのだ。そして、投資家向けのピッチイベントとしては、目的は投資家に次回ラウンドでのファイナンスを前提に興味をもってもらうことかと思う。で、ピッチイベントは、だいたい2-5分という非常に短い枠内で、しかも多くの場合数十社も同じイベントでピッチをする。その中で、頭ひとつ抜け出さないといけないのは非常にキツイと思う。投資家側も2-5分のピッチだけを聞いて、投資としての興味の有、無を判断するというのは難しいものだ。なので、ピッチイベントはあくまで出会いの場で、具体的な話を始めるきっかけで良い。と、いう意味では、ピッチイベントの目的は、投資家に興味をもってもらって、もう一度ゆっくりサシで話を聞きたいと思わるというゴール設定で良いと思う。逆に言うと、イベントの短いピッチの中で、自分の事業、会社について全てを語る必要はないのだ。そこはじっくり話をする次回以降、膝を突き合わせ喧々諤々やりながら伝えていけばよい。

  では、投資家に興味をもってもらって、一度ゆっくり話をするアポイントをとるにはどうしたら良いのだろうか？(僭越ながら、、、)投資家からすると、“スケールする可能性を感じるか”の一言に尽きる。粗削りでも良い、実現可能性については色々疑問がわいても良い、とにかく大きな絵を描いていて、大きくスケールするポテンシャルを見せつけてほしい。「私を騙して連れ去って」という気持ちに近い(半分笑　半分本気)。

  で、じゃぁ、スケールする可能性はどうやったら感じさせられるか？パターンは3つ(または、その組み合わせ)くらいしかないような気がする。わかりやすい順、難易度が低い順でいうと;

  (1)　とにかく市場がめちゃめちゃ伸びてる

事業をやるにせよ、投資をするにせよ、一番鉄板なのが、伸びている成長をドメインにすること。伸びている市場で勝ち抜けば大きな成果があるし、自社の業界内での位置付けが横ばいでも市場の伸びで自然に伸びる。出来立てのころの、ゼロから3000億の市場が立ち上がっていったソーシャルゲームなんかが良い例だ。

  (2)　(市場規模はそこそこで成長は余りしていないが、、)絶対に勝てる

市場規模は“そこそこ”の「“そこそこ”って、どれくらいや？！」というつっこみはありつつ、個人的な感覚ではざっくり1000億円、少なくとも数百億後半のイメージ。そこで、圧倒的かつ持続可能な競争優位性があって、長期的視点で勝てるということ。ミソは、“持続可能な”競争優位ということ。一過性のトレンドみたいなもので、一次的に業界一位になってもしょうがない。イメージとしては、中長期的にうまくいった場合1000億市場で一位、20-50％とって、売上200-500億みたいな感じ(利益率にもよりますが)。既存のリアルに縛られた古い業界をネットで置き換えるモデルにありがちなパターン。例えば、投資先だったネットプリントのしまうまプリントは、デジカメプリントで徹底したネット化、IT化、オペレーション効率で、世の中の写真プリント枚数が横ばいの中、リアル店舗や家庭用プリンターからシェアを奪っていった。

  (3)　経営陣がとにかくワイルドで大物感を感じる

とにかくThink Bigで大きな構想を持ち、リスクテーカーな経営者。このような方は人間的に魅力的で、思わず会ってサシでお話を聞いてみたくなるもの。じっくり話を聞いてみる段階になると、事業の要素もでてくるが、投資家向けピッチイベント後に会ってゆっくり話をきいてみたいと思わせるには、結構有効だったりする。

    では、ピッチをどうしろと？？

  2-5分の短い時間のピッチはどのような構成にすべきか？まずは、何より「投資家にひとつだけ伝えるとしたら、何を伝えるか」を決め、それだけを伝えること全てを紐づかせるべきだと思う。

具体的な、スライドの構成要素としては

(1)    Problem→Solution：　解決する世の中の課題/ニーズは何か？自分達はそれをどのようなプロダクトで解決するのか

(2)     プロダクトの主要部分の説明：　ユーザに対してどんなベネフィットを提供し、どんな機能があるのかを、あくまで主要の部分に絞って

(3)     プロダクトの実績：　売上なりユーザ数なりプロダクトが急激に伸びていることの定量的な説明。市場が伸びているなり、絶対勝てるなり、とにかく定量的な実績は説得力がありがち

(4)     市場、競合：　市場規模・成長性、競合の強さなど

(5)     チーム：　経営陣を中心に、この事業で必要な組織能力や強みをチームの経歴から説明

な感じになると思う。でも、繰り返しになるが、(1)-(5)を平坦に全て等しく伝えようとしてはダメだと思う。たった1つの伝えたいメッセージに沿って、濃淡付けをし、場合によっては大胆に省略しても良いと思う。まずは、背景を理解して貰うための(1)や(2)はなるべくコンパクトにする。と、言う意味で、「プロダクトを売り込むな！」ということになる。そして、伝えたいメッセージを補強するために重要な部分には大きく時間を割く。例えば、「市場がとにかく伸びている」と伝えたかったら、市場の所を力説して、競合とかプロダクトの説明とかはさくっと終わらせて良いかもしれない。もしくは、「絶対勝てる」と伝えたかったら、競合やチームの所を大きく取り上げて、市場の説明は短くても良いかもしれない。とにかく全部をカバーしようと欲張らず、伝えたいメッセージひとつで一点突破する方が、次につなげるというピッチイベントの目的には叶うように思う。

  ～～～～～  

と、一方的に、投資家が聞きたい視点で、ピッチイベントでのスタートアップのピッチに述べた。最後に日和って言うと、あくまで私見かつ投資家の立場でのコメントになりますので　汗　(蛇足ながら、投資家向けではなく、その他オーディエンスをターゲットにしたイベントでは目的が異り、当然ピッチの内容も異なると思うので、、、。)

  ps

色々な投資家向けピッチイベントで審査員や参加させて頂いておりますが、最近参加した特定のイベントや特定のピッチへのコメントではなく、業界全体へのばくっとした感想として。