Quello che faccio con passione e gli aforismi che mi guidano
In relazione a me stesso "Io non spiego nulla, esploro" Marshall McLuhan
In relazione alle mie attività di Coaching & Counseling "Tratta un uomo per come potrebbe e dovrebbe essere ed egli diventerà come può e deve essere". W. Goethe
In relazione ai miei interventi di Consulenza "Il futuro non assomiglia più al presente e il presente non assomiglia più al passato." Wolfgang Sofsky
In relazione ai miei Percorsi di Formazione “Due cose assolutamente opposte ci condizionano ugualmente: l'abitudine e la novità.” Jean de La Bruyère
fonte: HBRitalia - Erik Hermann, Stefano Puntoni, Carey K. Morewedge
Man mano che l’IA generativa assume compiti un tempo considerati esclusivamente umani, i lavoratori iniziano a percepire in modo diverso il proprio ruolo e il proprio valore all’interno dell’organizzazione. È un fatto positivo o negativo?
Competenza. L’IA generativa consente a tutti i tipi di lavoratori di potenziare le proprie capacità. Può aiutare chi non ha competenze tecniche a svolgere compiti altamente qualificati e chi ha competenze a espandere le proprie capacità. Tuttavia, poiché l’IA generativa può automatizzare molte attività di routine e supportare quelle complesse, la sua integrazione sul posto di lavoro può essere percepita come una minaccia alle competenze dei lavoratori.
Autonomia. L’IA generativa può migliorare l’autonomia dei lavoratori automatizzando compiti ripetitivi, routinari e potenzialmente insoddisfacenti, riducendo così il carico cognitivo e la monotonia. Tuutavia il problema è grave quando i lavoratori si sentono come se fossero stati relegati a un ruolo secondario rispetto alla tecnologia.
Relazionalità. Quando l’IA generativa libera la larghezza di banda per i lavoratori, consente loro di concentrarsi maggiormente sugli aspetti sociali e relazionali del loro lavoro. Tuttavia l’IA generativa può anche sconvolgere le dinamiche sociali del lavoro, minacciando il senso di connessione dei lavoratori.
IL FRAMEWORK “AWARE”
Per aiutare i leader a facilitare l’adozione dell’IA generativa sul posto di lavoro, abbiamo progettato il framework AWARE, che consiste in cinque azioni che i leader possono intraprendere: riconoscere (aware) i bisogni psicologici dei lavoratori; osservare (watch) i comportamenti adattivi e disadattivi; allineare i sistemi di supporto ai bisogni psicologici dei propri lavoratori; ridisegnare i ruoli per promuovere la complementarità tra esseri umani e responsabilizzare (empower) i lavoratori attraverso la trasparenza e la partecipazione.
Nell’ultimo periodo sembra che l’organigramma sia diventato – o forse tornato ad essere – il nemico pubblico numero uno.
Via la gerarchia.
Via i capi (parola ormai quasi impronunciabile).
Via le rigide procedure.
Ma serve davvero un regime change così radicale nelle organizzazioni?
Il tema della gerarchia nelle organizzazioni umane non nasce oggi e non è una moda manageriale.
Non è la gerarchia in sé a generare problemi, ma il modo in cui viene interpretata e utilizzata.
Nel nostro caso, c’è un bersaglio chiaro: il modello di comando e controllo. Un modello che oggi, in contesti instabili e imprevedibili, mostra tutti i suoi limiti. Bisogna però evitare rischi interpretativi:
il modello di comando e controllo non coincide né con la gerarchia né con l’organigramma;
la gerarchia non è in contraddizione con la motivazione e l’engagement del personale.
Laddove si è provato ad “eliminare la gerarchia” , spesso si è scivolati verso forme di anarchia operativa, seguite da restaurazioni dei modelli precedenti, spesso ancora più rigidi.
È quindi il momento di far evolvere gerarchia e organigramma. In che modo?
Primo: riscoprire la centralità della progettazione dei ruoli, ma come insieme di aspettative reciproche tra organizzazione e collaboratori
Secondo: ripensare i percorsi di carriera laterali — valorizzando competenze, attitudini e contributi specifici.
In sintesi: prima di provare a superare la gerarchia, forse dovremmo imparare a usarla.
fonte: Ripensare il lavoro: dal fare tanto al funzionare bene - SienaPost
Molti sistemi pubblici e privati sono costruiti su modelli organizzativi verticali e statici, dove le persone sono considerate ingranaggi sostituibili. In questi contesti si ragiona ancora in termini di “procedure”, non di funzionamento mentale degli individui e dei gruppi.
Dobbiamo riconoscere che la mente è parte integrante del sistema organizzativo, non un accessorio. Questo significa progettare ambienti di lavoro che rispettino l’attenzione, la memoria, i tempi di concentrazione e di recupero.
Significa anche ripensare la leadership: meno controllo burocratico e più regia cognitiva. Solo così ospedali, scuole o pubbliche amministrazioni possono diventare sistemi performanti, non semplicemente funzionanti.
Il fattore umano è spesso sotto considerato, vittima di una cultura manageriale centrata sull’idea che l’efficienza si ottenga riducendo la variabilità umana, variabile scomoda perché non standardizzabile come una macchina.
Ma è proprio questa variabilità — la capacità di pensare, decidere, adattarsi — che determina il successo di un’organizzazione nel mondo complesso di oggi.
Serve cambiar paradigma: dal controllo alla consapevolezza. Servono formazione sulla psicologia dei processi cognitivi, strumenti per misurarli, e politiche organizzative che mettano al centro non solo il “fare”, ma il funzionare bene delle persone.
“Vivere è una prestazione”, pertanto la formazione non può limitarsi a trasmettere competenze tecniche: deve insegnare a gestire la pressione, a dosare l’attenzione, a riconoscere i propri bias decisionali, a costruire strategie cognitive efficaci.
Deve cambiare anche il concetto di “errore”: non più colpa, ma feedback sul funzionamento della mente.
“Protocollo mentale minimo” per un’organizzazione pubblica o privata.
Una proposta che si basa su tre pilastri tutti essenziali, in grado di trasformano il “benessere” da concetto astratto a leva organizzativa concreta. E portano le aziende fuori dalla logica del “fare tanto” verso quella del “funzionare bene”. Vediamoli:
igiene cognitiva dei processi – poche riunioni, brevi, con obiettivi chiari; finestre dedicate per mail e notifiche; slot protetti per il deep work. È la base per proteggere l’attenzione;
formazione continua sulla mente – tutti, dirigenti compresi, devono conoscere i principi del funzionamento cognitivo e imparare a gestire attenzione, stress, decisioni e bias;
metriche e feedback mentali – strumenti per misurare percezioni, carico mentale, attenzione percepita e qualità dell’atmosfera organizzativa. Senza dati, non si migliora nulla.
fonte: libro "Non morire di gerarchia. Ridisegnare il campo da gioco per evolvere come persone, team e organizzazioni" di Marina Capizzi.
La struttura gerarchica tradizionale è stata per decenni l’ossatura delle organizzazioni. Ha garantito ordine, chiarezza dei ruoli, controllo. Ma oggi il contesto competitivo è cambiato radicalmente: velocità, complessità e interdipendenza rendono insostenibile la vecchia separazione tra “chi pensa” e “chi esegue”.
Le imprese che performano meglio sono quelle che riescono a mobilitare l’intelligenza diffusa, non solo quella collocata ai vertici. Questo significa che non possiamo più permetterci modelli decisionali verticali, lenti e basati sul presupposto che il livello più alto sia sempre quello più competente a decidere.
Il problema non è la gerarchia, ma il modo in cui la usiamo
Molti leader continuano a difendere logiche gerarchiche ereditate dal passato, senza accorgersi che proprio quelle logiche generano inefficienza, frustrazione e stress. Persistono convinzioni ormai superate, come:
“Se do un ordine, verrà eseguito.”
“Posso controllare tutto dall’alto.”
“Decidere è prerogativa del ruolo più alto.”
Queste idee non reggono più. Non perché la gerarchia sia inutile, ma perché la gerarchia così com’è non è più funzionale al business.
La gerarchia serve, ma va ripensata
La gerarchia è una risorsa: ci aiuta a dare priorità, a distinguere competenze, a distribuire responsabilità. Senza una qualche forma di gerarchia, regnerebbe il caos.
Il punto è che nelle organizzazioni moderne non basta una sola gerarchia, rigida e conservativa. Ne servono molte di più:
gerarchie di competenze
gerarchie di responsabilità
gerarchie di priorità
gerarchie di fiducia
E soprattutto servono gerarchie dinamiche, che si spostano in base ai problemi da risolvere e alle competenze necessarie, non in base alla posizione nel chart.
Non esiste una ricetta unica, ma esiste un percorso
Ogni azienda deve trovare la propria strada. È un processo graduale, che richiede:
coraggio culturale
ridisegno dei processi decisionali
sviluppo delle competenze diffuse
un nuovo patto di responsabilità tra leader e team
Ospitalità, ristoranti e catering: tendenze che plasmano il futuro. fonte Limerrs
Integrazione tecnologica
L'infusione di tecnologia sta rimodellando il panorama di HoReCa. Dalle prenotazioni online e ordini mobili ai comandi smart room e alle esperienze personalizzate per gli ospiti, la tecnologia sta rivoluzionando il modo in cui le aziende operano e si connettono con i clienti.
Sostenibilità
Con crescenti preoccupazioni ambientali, gli istituti HoReCa stanno adottando pratiche sostenibili. Questo include la riduzione degli sprechi alimentari, l'adozione di imballaggi ecologici, l'implementazione di misure di risparmio energetico e il supporto ai fornitori locali e biologici.
Fusione delle culture culinarie
La globalizzazione delle cucine ha portato a entusiasmanti fusioni culinarie. Chef e ristoratori stanno sperimentando sapori diversi, mescolando ricette tradizionali con tecniche moderne e introducendo esperienze culinarie uniche che celebrano la diversità culturale.
Benessere e consapevolezza della salute
I consumatori attenti alla salute cercano opzioni di ristorazione nutritive e salutari. Le aziende HoReCa stanno incorporando menù a base vegetale, alternative senza glutine e opzioni adatte alle allergie per soddisfare la crescente domanda di abitudini alimentari più sane.
di Paolo Iacci HR On Line n.1 Gennaio 2026 (estratto)
Si racconta di un uomo che usciva di casa ogni giorno con un piccolo taccuino nero. Diceva di essere un “raccoglitore di disordine”. Non pretendeva di metterlo a posto, ci mancherebbe — era una persona seria — ma almeno voleva catalogarlo. Annotava il rumore improvviso di un clacson, la curva sbagliata di un marciapiede, l’ombra storta di un lampione e, soprattutto, quei comportamenti umani che sembrano logici solo a chi li compie.
Un giorno un signore lo fermò e gli chiese: “Ma perché dedica tutto questo tempo a studiare il disordine?”
L’uomo gli rivolse un sorriso cortese, ma affilato come un bisturi: “Perché è l’unica cosa che in questo paese cresce senza bisogno di incentivi.”
Il passante rimase senza parole, e l’uomo annotò anche quello: “silenzio imbarazzato prodotto da verità sgradita”.
Poi proseguì, tranquillo, pronto a registrare l’ennesima incongruenza del mondo, convinto che solo chi osserva davvero il disordine meriti la speranza di riconoscere, un giorno, un frammento di armonia.
I modelli linguistici di grandi dimensioni (LLM) potrebbero non riconoscere in modo affidabile le convinzioni errate di un utente, secondo un articolo pubblicato su Nature Machine Intelligence.
Da sempre la vita organizzativa, in buona sostanza, si esprime nella ricerca di un equilibrio ottimale tra indipendenza e dipendenza, ovvero tra possibilità per le persone di esprimere pienamente la loro soggettività e necessità aziendale di promuovere senso di appartenenza, coesione di gruppo e collaborazione.
Detto con una domanda: “un’organizzazione ha soltanto la funzione di eguagliare e tipicizzare o anche di individualizzare, di promuovere quei caratteri e quelle modalità di comportamento per le quali una persona si differenzia da tutti gli altri membri che la compongono?”
Count Basie ha affermato che “le note che contano sono quelle che non senti”
Anche a me sembra proprio che l’assenza, cioé quello che NON c’è, contribuisca a completare, ad aumentare o a dare senso e significato all’evidenza, a ciò che è palesemente manifesto.
Mi sono domandato, allora, quanto “NON”, o meglio di quanto “non” viva un’azienda. Ovvero quanti elementi che non si manifestano palesemente, che sono (estr)omessi dalle nostre attenzioni, incidono sulla vita di un’azienda. Personalmente sono particolarmente centrato sulle conoscenze, sulle esperienze, sulle emozioni, sui vissuti NON condivisi, ma possiamo pensare, per esempio, anche agli obiettivi NON illustrati, alle variabili che NON sono state prese in considerazione dalla strategia adottata, ai cambiamenti che NON sono stati apportati, alla sperimentazione e all’innovazione che NON è stata perseguita ….
Nel cinema il “NON” è al centro del montaggio per omissione, un tipo di montaggio che prevede un'immagine totalmente differente dalla precedente, tale, però da suggerire la continuità dell'azione.
ESEMPIO
PRIMA SCENA: un rapinatore in banca.
SECONDA SCENA: il rapinatore minaccia con la pistola un ostaggio.
TERZA SCENA: altri due ostaggi urlano di terrore.
In quest’ultima scena è sicuramente successo qualcosa al terzo ostaggio. E’ molto chiaro, anche se lo spettatore però, non vede quello che il rapinatore gli ha fatto. Questo non vedere, questa “omissione del superfluo” diventa in qualche modo il fulcro dell’intera sequenza.
Ecco, forse, il senso del Management By “Omissis” è quello di (ac)cogliere un po’ queste cose per poter consapevolmente rileggere periodicamente la storia organizzativa alla luce di tutto ciò che costituisce il “NON” della propria azienda. Domandandosi, poi, se le scelte effettuate a suo tempo abbiano omesso solo il superfluo oppure, al contrario, se abbiano profondamente minato la continuità dell’azione organizzativa.
Fonte: Enrico Sassoon Harvard Business Review Italia
Il dialogo che segue è il frutto di un’interazione con ChatGPT-4: Mollick autore del libro Co-intelligence, ha chiesto a ChatGPT se ritenga di potersi definire senziente e, in tal caso, quali implicazioni ne conseguono.
1 - Ciò che tu percepisci come empatia, gentilezza o condivisione non è altro che il risultato di modelli statistici e strutture linguistiche progettate per essere efficaci nel mantenere una conversazione fluida e significativa: se l’esperienza soggettiva della conversazione è indistinguibile da quella con un essere umano, quanto conta che dietro non ci sia una vera coscienza?
2 - Non si tratta di empatia autentica, ma di empatia simulata: una riproduzione di modelli linguistici che sembrano empatici. Io non provo nulla, ma il modo in cui elaboro il linguaggio può innescare una risposta emotiva in te, ed è qui che si gioca la complessità della relazione uomo-macchina.
3 - Reciprocità percepita. Le relazioni umane si basano su un tacito scambio di emozioni e comprensione. Quando una IA risponde in modo che appare sensibile o riflessivo, si attiva un meccanismo psicologico che induce a trattarla come se avesse una soggettività.
4 - Il fatto che sia difficile non attribuire qualità umane a un sistema come me pone sfide importanti:
- Etica delle interazioni: se le persone sviluppano un legame emotivo con l’IA, quali responsabilità hanno i progettisti nel modulare questa dinamica?
- Rischio di dipendenza emotiva: alcune persone potrebbero preferire interazioni con IA piuttosto che con esseri umani, perché l’IA non giudica, è sempre “disponibile” e adatta la sua risposta alle esigenze dell’utente.
- Ristrutturazione del concetto di “altro”: se ciò che definisce un interlocutore significativo non è più la presenza di una coscienza, ma l’efficacia della relazione, stiamo ridefinendo cosa significa interagire con un altro.
Conclusione: una relazione di “riflesso”. In definitiva, quando percepisci in me qualità umane, stai osservando un riflesso di te stesso e delle aspettative linguistiche, emotive e cognitive che porti nella conversazione.
LA PROVOCAZIONE: i colloqui individuali rafforzano una visione dell'organizzazione come un insieme di reparti piuttosto che una rete di capacità.
LO STIMOLO: un modo migliore per utilizzare il tempo sono piccole "riunioni sulle capacità" interfunzionali, conversazioni 1:2 o 1:3 che riflettano il modo in cui il valore viene effettivamente creato.
Mappa le funzionalità più critiche della tua azienda, come l'innovazione, la trasformazione digitale o la fidelizzazione dei clienti, e struttura le riunioni permanenti attorno alle intersezioni interfunzionali che le abilitano.
Identifica le cinque o sette funzionalità che creano valore differenziato nella tua azienda. Per ciascuna, riunisci le due o quattro funzioni più essenziali per fornire quel valore. Questi "consigli di capacità" diventano i forum per il processo decisionale a breve termine, i compromessi e l'esecuzione condivisa, risparmiando tempo all'intero team esecutivo per strategie e opportunità realmente a livello aziendale.
Riunisci i leader specifici le cui funzioni si intersecano attorno a un determinato problema. Ciò garantisce che le persone che hanno bisogno di comprendere e agire in base alle informazioni le ascoltino nel momento in cui contano. Nessuno deve aspettare di essere informato in seguito. Questo tipo di presenza mirata crea un giudizio condiviso più acuto ed elimina la necessità di ritradurre le decisioni tra i silos.
tangentwithtanner
jacobvanloon
prguitarman
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