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Two Questions for... everyone about Digital Civil Society.

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销售主管2天强化训练营 ----雍先生

销售主管2天强化训练营——课程简介 【时间地点】 07月23-24深圳 07月30-31上海 08月27-28深圳 【参加对象】 被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理 【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】 3800元2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等） 【电子邮箱】 [email protected]张彬 [email protected] 颜珊珊 【值班手机】18123907369（张彬） 13544013315（颜珊珊） 课程背景 大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。《销售主管2天强化训练营》，让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。 1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？ 2. 销售主管当然应该有自己的销售任务吗？ 3. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？ 4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？ 5. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？ 6. 有人说“教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？还要去辅导业务员吗？ 7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？ 8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？ 9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？ 10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？ 以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！ 课程收益 1. 明确销售主管的工作定位，知道如何把握工作重点； 2. 帮助销售主管理清思路，正确处理销售中的常见问题； 3. 了解如何组建销售团队，如何选人、育人、留人； 4. 明白销售过程管理的原理与方法； 5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法； 6．了解销售业务人员奖惩的基本原理； 7．学完《销售主管2天强化训练营》并掌握所学技巧方法，能有效提升销售团队业绩。 课程特色 1. 得到市场验证的课程才是好课程！

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rfoorgedf5cpj:如何做一个合格的中层？

中 坚 力 量 6 堂 课 > 【时间地点】 2016年7月22-23上海,7月30-31深圳 【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员 【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】 3600元/人（含课程讲义、午餐、茶点等） 垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-61280006 QQ·微信：320588808 18917870808 许先生 注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至[email protected],我们会及时处理，谢谢您的理解。 课程背景： 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序 课程大纲： 第一堂课 明确自己在企业的定位 1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼） 6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论： ⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课 如何得到领导认可 1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论： ⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课 如何进行跨部门协作 1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养） 案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？ 　　　　　　　　 第四堂课 如何调动下属工作热情 1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大 家的意见） 4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂） 5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手） 案例讨论： ⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？ ⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？ ⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？ 第五堂课 如何管好部门绩效 1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练） 2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好） 3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则） 4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工） 5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯） 6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质， 是你的大错） 案例讨论： ⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？ ⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？ ⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？ 第六堂课 如何带出优秀团队 1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标） 2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题） 3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任） 4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的 企业文化，把我们想说的都说了） 5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力） 案例讨论： ⒀怎样面对“老油条下属”？ ⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？ ⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理? 讲师介绍：【薛灿宏】 清华大学总裁班特聘讲师 曾任红豆集团管理顾问 曾任江苏科行集团管理顾问 讲师著作： 著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日报出版社） 学员评价： 从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。 —— 江苏光芒集团董事长范朝洪 有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。 —— 山西经纬纺机党委书记库冠群 古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。 —— 中建五局土木工程公司总经理姚子辉 当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。 —— 厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁 站在时光廷伸的岸上，侧目而视来时的路；岁月之河，涛声依旧。唯有自己的心语，如潺潺有声的溪水，婉转而悠扬，伴着我度过无数无眠的无尽之夜。在这有风有情的雨夜里，我想用清纯的文字煮一壶墨香，坐在窗帘的边缘点燃生命的歌喉。

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销售精英2天强化训练 ----- 邴先生

销售精英2天强化训练——课程简介 【时间地点】 2016年 07月09-10日上海 07月16-17日深圳 07月23-24日北京 08月20-21日上海 08月27-28日深圳 【参加对象】 总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。 【学习费用】 2800元/1人（2中餐, 税费,专家演讲费,教材费,茶点等)；住宿统一安排，费用自理 【电子邮箱】 [email protected]张彬 [email protected] 颜珊珊 【值班手机】18123907369（张彬） 13544013315（颜珊珊） Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！ ——阿里巴巴公司马云 第一章 客户需求分析 思考： 1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？ 2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？ 3、同一件事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？ 4、同一件事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？ 5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？ 4、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？ 5、不同的客户，我应该如何应对？ 6、忠诚的客户应该如何培养？ 第一节、 为什么要对客户需求进行分析？ 1、 客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的； 2、 客户想要的产品，不一定就是实际所需要的； 3、 客户不缺少产品信息，困惑的是自己如何选择； 4、 客户购买决定是比较出来的，没有比较，产品就没有价值； 5、 销售人员第一思想是战争思想，情报最重要； 6、 未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰; 第二节、如何做好客户需求分析？ 一、基本要求： 1. 无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划； 2. 引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容； 3. 从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点” 4. 好的，不一定是最适合的，最合适的才是最好的； 5. 不要把猜测当成事实，“谈”的是什么？“判”是由谁判？ 6. 讨论：客户说价格太贵，代表哪15种不同的意思？ 二、需求分析要点： 1. 了解客户的4种期望目标； 2. 了解客户采购的5个适当； 3. 判断谁是关键人的8个依据； 4. 哪6大类问题不可以问？ 要表达别人听得懂的话； 5. 提问注意的“3不谈”，“4不讲”； 6. 客户需求分析手册制定的6个步骤；  找对方向，事半功倍，为什么找这个客户？  时间没对，努力白费，为什么这个时候找？  找对人，说对话，为什么找这个人？  为什么推荐这个产品？给客户需要的，而不是自己想给的；  为什么给这样的服务？ 客户看重不是产品，而是使用价值；  为什么报这个价？ 在客户的预算与同行之间找到平衡； 7. 为什么还这个价？关注竞争对手，调整自己的策略； 第二章 如何正确推荐产品 思考： 1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？ 2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？ 3、面对客户提出高端产品的要求，而我只有低端产品，怎么办？ 4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样； 第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？ 1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚； 2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚； 3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们； 4、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策； 第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准？ 案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平 1、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的34项内容； 2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人； 3、如何给竞争对手业务员设置障碍？ 第三节 见什么人,说什么话; 不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等； 1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑? 2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心? 3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？ 4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？ 第三章 如何有效处理异议 思考 1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？ 2、客户直接挂电话，怎么办？ 3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？ 4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？ 5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？ 6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？ 第一节：买卖双方的心情分析 1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作，则后者称为潜在客户 2、卖方知道某价一定不能卖，但买方不知道什么价不能买； 3、当卖方表现自己很想卖，买方会表现自己不想买； 4、买方还的价，并不一定是他认为商品就应该值这个价； 5、付钱之前，买方占优势，之后，卖方占优势； 第二节、理解客户购买时的心态； 1、客户谈判时常用7种试探技巧分析； 2、客户态度非常好，就是不下订单，为什么？ 3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？ 4、客户自身会有哪6个压力？ 案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？ 案例：如何分清客户异议的真实性？ 案例：当谈判出现僵局时怎么办？ 案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？ 案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？ 案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理 第三节 客户异议处理的5个区分 1、要区分“第一” 还是“唯一” 2、对客户要求的真伪进行鉴别; 3、要区分“情绪”还是“行为” 4、区分“假想”还是“事实” 5、区别问题的轻重,缓急; 第四章 如何建立良好的客情关系？ 案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？ 案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？ 案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？ 案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？ 案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？ 案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？ 案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？ 案例：如何与企业高层、政府高层打交道？ 第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一 礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误； 1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远； 2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心； 3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情； 4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信； 5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性； 6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑； 第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了； 1、 一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信； 2、 当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？ 3、 越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次； 4、 做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；  指导客户如何使用；  跟踪产品使用的情况；  为客户在使用过程中提供指导建议；  积极解答客户在使用中提出的问题； 第四章 团队配合 思考： 1. 团队配合的前提是什么？是否任意两个人在一起都会有团队精神？ 2. 团队配合中为什么会出现扯皮的现象？ 3. 为什么公司花那么高成本让大家加深感情，但有些人之间还是有隔阂？ 4. 业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易？ 5. 统一底薪好？还是差别化底薪好？如何让大家都觉得公平？ 6. 为什么有能力的不听话，听话的却没能力？ 7. 为什么有些人总是不按我要求的方法去做？ 8. 面对业绩总是很差的员工，到底是留还是开？ 第一节 团队配合的重要性 1. 优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍； 2. 提高成交的效率，不要杀敌一千，而自损八百； 3. 优秀业务员缺时间，业绩普通的业务员缺能力，扬长避短，人尽其才； 4. 把人力资源效益利用最大化； 5. 打造完美的团队，让成员的缺点相互抵消； 第二节，如何开展团队配合 第一、 能力互补 1. 关注员工的能力，不要把未来寄托在员工未知的潜能上； 2. 不要把员工塑造成同一类型的人，不把专才当全才用； 3. 团队以能为本，销售岗位常见的14项技能； 4. 售前、售中、售后人员要求与如何搭配？ 5. 案例：新员工有激情，但能力不足，老员工有能力，但激情不足，怎么办？ 第二、利益关联 1. 为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源？ 2. 为什么团队成员把团队的事不当回事？ 3. 如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴？ 4. 开除业绩差的员工，其他成员缺乏安全感怎么办？ 5. 如何才能让团队自动自发的努力工作？ 第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员 1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象； 2、 是否具备相似的背景，门当户对； 3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟； 4、 是否“投其所好”，话不投机半句多； 5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感； 先交流感情,增进互信,欲速则不达; 6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深； 初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚； 初次见面就暗示好处的行为很肤浅； 刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢； 7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子； 成交并不取决于说理，而是取决于心情 8、 销售人员是否值得信赖。 第六章 新客户开发 案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？ 案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，客户的话能相信吗？ 案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？ 案例：为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品？ 一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度； 二、如何才能引导客户作自我说服？ 1. 不要轻易给客户下结论，谁会买，谁不会买 2. 态度上的变化叫说服，行为上的变化叫接受； 3. 我们都喜欢为我们自己的行为找理由，却不善于做我们已找到理由的事； 4. 客户是发现了自己的需求，“发现”的依据是自己的行为； 5. 案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？ 第七章 自我激励 1. 做销售工作赚钱最快，且最容易得到老板的重视、同事的尊重； 2. 不要把第一次见面看成最后一次，工作要积极但不要着急； 3. 不是成功太慢，而是放弃太快，钱是给内行的人赚的； 4. 不要报着试试看的心态，企图一夜暴富的投机心态让客户反感； 5. 不是有希望才坚持，而是坚持了才有希望； 6. 付出才会拥有，而不是拥有才付出；做了才会，而不是会了才做； 7. 好工作是做出来的，不是找出来的，不要把自己托付给公司，而要独立成长； 8. 尝试不同的工作方法，而不是多年重复使用一种方式，具备试错的精神； 9. 工作可以出错，但不可以不做，世界上最危险的莫过于原地不动； 10. 不要把未来寄托在自己一无所知的行业上，做好目前的工作； 【培训特点】 1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试; 2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围； 3.将销售管理融入培训现场： 3.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作； 3.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围； 3.3 不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度； 【讲师介绍】　王越老师 　销售团队管理咨询师、销售培训讲师； 　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理； 　清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师; 　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。 【曾经培训过的部份客户】 华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院/

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成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 加思

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 【时间地点】 2016年 6月23-24北京 6月20-21上海 6月27-28深圳 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】 单独一人3200元（含课程讲义、税费、茶点等） 【电子邮箱】 [email protected]张彬 [email protected] 颜珊珊 【值班手机】18123907369（张彬） 13544013315（颜珊珊） 课程背景 　　我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： ■ 产品经理该如何定位？其职责是什么？ ■ 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ ■ 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ ■ 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ ■ 如何策划有竞争力的差异化产品？ ■ 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ ■ 如何把新产品成功的推向市场？ ■ 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ ■ 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ ■ 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ 　　基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 课程收益 1、了解产品经理产生的背景、时机 2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9、了解业界如何培养产品经理的方法 10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） 成功的产品经理——课程大纲 一、案例分析：成长的烦恼 1、成长过程中存在的问题 2、产品经理成长的三个阶段 3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4、成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 产品策划（产品策划经理） 产品开发（产品开发经理） 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 研讨：分享学员公司产品经理的定位 2、产品经理的能力要求 应该具备的知识和技能 产品经理的任职资格标准 产品经理的资格认证 产品经理的培养途径和职业晋升通道 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3、产品全生命周期管理业务框架 产品战略管理 产品规划管理 市场需求管理 产品开发管理 技术开发管理 研发项目管理 产品运营管理 产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 模板分享：产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1、市场细分 为什么要细分市场？ 市场细分的八种方法 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 各细分市场主流产品的SWOT分析 主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 细分市场策略分析 模板分享：细分市场描述模板 2、目标市场的确定 判断市场潜力 产品竞争力分析 产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 客户价值分析 产品组合分析 企业扩张策略（产品线与市场扩张） 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3、市场需求 市场需求、产品需求、设计需求的关系 市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4、产品路标规划 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 产品开发团队的构成 贯穿全流程的产品开发团队的构成 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 产品经理如何保证产品开发团队高效运作 产品开发的结构化流程 结构化的产品开发流程的特点 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 产品开发的决策评审机制 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 产品经理如何参与决策 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 产品开发的过程的项目管理 产品经理在如何监控整个项目的研发进展 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 产品开发过程中的突发事件如何处理 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2、产品上市的策略：先“营”后“销” 如何理解营的工作 如何理解销的工作 营和销之间的关系 3、新产品上市流程 新产品上市流程中各环节的主要活动 发布策略 发布准备 正式发布 发布计划的执行与监控 4、新产品上市的支撑体系 产品上市“一纸禅” 产品的命名管理 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 产品上市的效果评估 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 产品上市的“151”策略 模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1、常用的产品经理培养方法 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 产品经理培养方法――资源池 资源池的概念 建立资源池的目的与原则 资源池的运作流程 产品经理的筛选 产品经理的面试 产品经理候选人的培养 候选人的资格认定 资源池的运作机构及职责 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结 成功的产品经理——讲师介绍 Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师  专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。  研发管理咨询经验 ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1) 科达通信 2) OPPO 3) TCL家网事业部 4) 苏州金龙 5) 宇通重工 6) 京信集团 7) 福建敏讯 8) 中电集团某军品研究所  研发管理培训经验： 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。 173031140

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rfoorgedf5cpj:技术走向管理的烦恼

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 【时间地点】 2016年6月23-24北京、20-21上海、27-28深圳 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等） 垂询热线：021--3100 6787、010-5129--9910、0755-61280006 QQ、微信：320588808 18917870808 许先生 课程背景： 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探 讨的内容。 培训收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 讲师介绍：【Giles】 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA美国产品开发管理协会会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 课程大纲： 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技 术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达 ，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 研发管理咨询经验： 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。 注：如不需此类信件信息，请发送“删除”至[email protected]，感谢您对我们工作的理解和支持。

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全面了解劳动用工过程的法律风险 --ty6uf

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧——课程简介 【时间地点】6月17-18北京（A单元） 6月24-25深圳（A单元）7月01-02上海（B单元） 注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！ 【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】 参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人，参加AB单元：5000元/人（含学习费、资料费、午餐、茶点、发票） 【电子邮箱】 [email protected]张彬 [email protected] 颜珊珊 【值班手机】18123907369（张彬） 13544013315（颜珊珊） 课程背景 　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年…… 　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！ 　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！ 课程特色 稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。 针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。 实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 课程收益 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具…… 新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧——课程大纲 A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？ 4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？ 8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？ 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？ 7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ 新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧——讲师简介 钟永棣 老师 资深劳动法专家 教育背景 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。 　　现任“劳律通(中国)顾问中心”、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。 讲师擅长 　 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 讲师经历 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！” 钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。 培训客户 曾为以下客户提供咨询、顾问、内训（非公开课）服务：中国人寿、太平人寿、华康保险、广发银行、光大银行、建设银行、农业银行、工商银行、中国邮政、国家电网、中国邮政速递、中国邮政储蓄银行、携程旅行网、华鼎担保、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、蒙牛奶粉、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、益海集团、旺大集团、中远物流、欧时力服装、广州岭南集团、广州蔬果集团、广东交通集团、广州无线电集团、珠海口岸广场、比亚迪汽车、纵横天地旅行网、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、深圳运发集团、深圳东部公交、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产控股、深圳华侨城、信源集团、京城控股、广东华农温氏畜牧股份、国药物流集团广东公司、云南煤化工集团、浙江新大集团、云南驰宏锌锗股份、广州电力系统、信昌机器、云南鸿翔药业集团、广东广电网络股份公司、广汽部件、中国十七冶集团、中国通信服务、欧普照明、中广核集团、成都置信集团、中国移动、周大福、山东常林集团、益海嘉里集团……千余家企业。 曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国南方电网、中国农业大学、中山大学、中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、华润建筑、狮王、内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、建滔化工集团、富士通、三一重工……几万家企业。

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构建产品管理体系和培养产品经理

Received: from WS-web ([email protected]) Date: 星期三 2016-5-27 16:32:14+0800 From: "龚地" Reply-To: "rfoorgedf5cpj" Message-ID: 保密公告(CONFIDENTIALITY NOTICE): 本邮件仅为指定之个人或实体所使用，可能包含有保密信息、受特殊保护信息或为适用法律豁免披露的信息。若此邮件的读者非指定收件人，我们特此通知您请勿打印、复制、发布、散发、转发本邮件。如果此邮件误送于您，请立即联系发件人，并立即从系统中删除。谢谢。（This e-mail is intended for the use of the individual or entity to which it is addressed and may contain information that is confidential, privileged and exempt from disclosure under applicable law. If the reader of this e-mail is not the intended recipient, you are hereby notified that any printing, copying, dissemination, distribution, disclosure or forwarding of this communication is strictly prohibited. If you have received this communication in error, please contact the sender immediately and delete it from your system. Thank You.） 成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 5月30-31日深圳 06月23-24北京 06月20-21上海 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元报名咨询电话：[phone] 010-516-61863 021-312-61580 在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：[email protected] (报名请加QQ或回复信箱索取报名表）课程背景：我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？5. 如何策划有竞争力的差异化产品？6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？7. 如何把新产品成功的推向市场？8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 培训收益1) 了解产品经理产生的背景、时机2) 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求3) 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作4) 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的5) 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法6) 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法7) 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售8) 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机9) 了解业界如何培养产品经理的方法10) 分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） 讲师资历：Charles：国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师n 专业背景：16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。n 研发管理咨询经验７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：1) 科达通信2) OPPO3) TCL家网事业部4) 苏州金龙5) 宇通重工6) 京信集团7) 福建敏讯8) 中电集团某军品研究所课 程 介 绍 一、 案例分析：成长的烦恼1. 成长过程中存在的问题2. 产品经理成长的三个阶段3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变4. 成功的产品经理给公司带来的收益二、 产品经理的定位、职责与能力要求1. 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1) 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2) 产品策划（产品策划经理）3) 产品开发（产品开发经理）4) 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5) 研讨：分享学员公司产品经理的定位2. 产品经理的能力要求1) 应该具备的知识和技能2) 产品经理的任职资格标准3) 产品经理的资格认证4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道5) 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准3. 产品全生命周期管理业务框架1) 产品战略管理2) 产品规划管理3) 市场需求管理4) 产品开发管理5) 技术开发管理6) 研发项目管理7) 产品运营管理8) 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9) 模板分享：产品经理工作手册三、 产品经理的核心业务之一：产品规划1. 市场细分1) 为什么要细分市场？2) 市场细分的八种方法3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5) 各细分市场主流产品的SWOT分析6) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7) 细分市场策略分析8) 模板分享：细分市场描述模板2. 目标市场的确定1) 判断市场潜力2) 产品竞争力分析3) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4) 客户价值分析5) 产品组合分析6) 企业扩张策略（产品线与市场扩张）7) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？3. 市场需求1) 市场需求、产品需求、设计需求的关系2) 市场需求的收集l 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道l 需求收集需要注意的问题l 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）l 模板分享：原始需求模板3) 市场需求分析l 市场需求的$APPEALS模型l 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手l 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）l 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势l 基于竞争分析的需求调整、差异化策略l 市场需求规格书的形成l 模板分享：市场需求管理流程与模板4. 产品路标规划1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）2) 产品路标规划过程l 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系l 产品平台的形成过程l 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）l 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）l 制定产品开发任务书l 模板分享：产品路标规划流程l 模板分享：产品路标规划报告模板l 模板分享：产品开发任务书模板3) 产品路标规划决策与立项评审l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）l 决策标准（评审关键要素）l 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系四、 产品经理的核心业务之二：产品开发管理1. 产品开发团队的构成1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开发的结构化流程1) 结构化的产品开发流程的特点2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2) 产品经理如何参与决策3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系3) 产品开发过程中的突发事件如何处理4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 演练与问题讨论五、 产品经理的核心业务之三：产品上市1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏2. 产品上市的策略：先“营”后“销”1) 如何理解营的工作2) 如何理解销的工作3) 营和销之间的关系3. 新产品上市流程1) 新产品上市流程中各环节的主要活动2) 发布策略3) 发布准备4) 正式发布5) 发布计划的执行与监控4. 新产品上市的支撑体系1) 产品上市“一纸禅”2) 产品的命名管理3) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4) 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5) 产品上市的效果评估6) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8) 产品上市的“151”策略9) 模板分享：新产品上市计划模板六、 产品经理的培养1. 常用的产品经理培养方法1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2. 产品经理培养方法――资源池3. 资源池的概念4. 建立资源池的目的与原则5. 资源池的运作流程1) 产品经理的筛选2) 产品经理的面试3) 产品经理候选人的培养4) 候选人的资格认定5) 资源池的运作机构及职责6. 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制七、 总结

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如何培养“业-务-精-英”xhnrt

销售精英2天强化训练 【时间地点】2015年6月04-05深圳、7月09-10上海、7月23-24北京 【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。 【学习费用】 2800元2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等） 报名热线：021-31006787 ，0755-6128-0006，010-5129-9910 QQ/微信：320588808 手·机：18917870808 许先生 注：如不需此类课程信息，请发送删除至“[email protected]"我们会及时为您处理，谢谢您的理解 课·程·背·景： 1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说？ 2. 为什么一听到客户提出异议，销售人员就轻易放弃？ 3. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？ 4. 为什么针对不同的客户，销售人员说词却千篇一律？ 5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？ 6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”？ 7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说，头脑也很聪明，但为什么业绩总是不理想？ 8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品，新产品却很难卖？ 9. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？ 10. 连续三个月没有业绩，有些人就坚持不住想跳槽了，怎么办？ 课·程·大·纲： 第一部份：角色认知篇 第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱; 一、帮助客户买产品，而不仅仅是卖产品给客户； 1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 “5R”原则; 2.客户并不清楚自己的需求是如何满足; 3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的; 4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准? 案例分析: A 为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作? B 价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议? C 我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心? 二、销售就是把客户的事当作自己的事； 1.案例:成为“采购专家”,而不仅仅是 “使用专家”; 2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们? 3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办? 三、销售就是把自己的事“不当回事”  不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色; 案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么? 四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务, 1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次; 2.销售工作永远是有钱的捧个“钱场”,没钱的捧个“人场” 第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的; 1.客户是 “上帝”吗?你把客户看作什么? 2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说? 3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通? 4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容; 5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢? 6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢? 7.如何控制与客户谈话的节奏? 第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人; 一、多一点认同,少一点辩驳; 1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他? 2.推销产品之前如何做到先推销自己? 案例:当客户不认可你时,怎么做? 二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的; 1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品; 2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外; 3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心! 三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功; 第四节 摆正自己的位置 1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示? 2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人； 3.要有专家的知识，不要有专家的姿态 案例: 客户只有大小之分，没有贵贱之分； 4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人; 案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳; 5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的? 案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友? 6.人低为王，地低为海；示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪 第二部份：突破篇 第一节 不要对客户有偏见 1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张? 2.销售工作不是从客户的拒绝开始; 3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到; 案例：有些客户明明不给我们合作的机会，但他们为什么还会热情地见我们？ 第二节 保持空杯的心态 案例:三个月都没有业绩,是谁之过? 1.好工作是“做”出来的，而不是“找”出来的； 2.不要把自己 “托付”给公司,像女人托付给男人; 3.不要“拔苗助长”,把自己当作“天才”; 4.不要成为“高潜质,低绩效”的人; 5.不当 “猎手”当 “农夫”; 6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果; 第三节、正确看待客户的拒绝； 1.二次见面,客户为什么对你发脾气？ 2.不要轻易地告诉对方,我是一位“新人” 3.销售人员要有“要性”,要合同,要时间,要人,要钱,要协助; 4.销售人员要有 “血性”,进门之前有目的,出门之后有结果; 5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候… 这样的话 6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么? 第四节、如何处理客户提出的 “异议”? 1. 没谈之前的设想的异议是无意义的； 案例:老科长被调走了,新科长还会来吗? 2. 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程; 3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有; 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑; 案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价? 4. 谈判要双赢,而不是双输; 5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题? 第五节：诚信是销售之本 1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价; 案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是; 2. 守时,守信,守约,及时传递信息; 3. 做回真实的自己,不要伪装自己; 为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练? 当销售人员在客户面前 “装”,客户也一定会在销售人员面前 “装”礼仪,是因心内心尊重别人, 而不是包装自己; 案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见? 4. 客户的异议要提前处理; 为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了? 报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议? 第六节：团队合作,无往不胜 一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢; 二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗? 三、四种常见的团队合作模式: 1、店面/展厅销售的团队合作模式 2、大客户销售的团队合作模式 3、客户信息量大的团队合作模式 4、新员工团队合作模式建议 四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员? 1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性; 2、是否具备相似的背景,门当户对; 3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟 4、是否具备相同的性格特征; 5、销售人员是否喜欢自己 眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人 6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任 销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作 8631+30的拜访计划 7、销售人员是否具备亲和力 8、销售人员是否值得信赖 如何才能让客户相信我说的意思是真的? 一个成功客户的案例应该包含哪12项? 第三部份 提升篇 第一节 客户购买决策的依据的是什么? 1、客户有兴趣就一定会购买吗？没有意向就一定不会买吗？ 我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服; 案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定? 2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由 3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法？ 4、关注客户做了什么,而不是说了什么; 测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率? 案例: 客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要; 客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义; 客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义; 第二节 见什么人,说什么话; 时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素 1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑? 强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词 2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心? 让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位; 3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？ 不可“王婆卖瓜” 4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？ 不可 “画蛇添足” 讲·师·介·绍：[ 王越 ] 　　中国销售精英疯狂训练创始人； 　　销售团队管理咨询师、销售培训讲师； 　　曾任可口可乐（中国）公司业务经理； 　　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理 　　清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师； 　　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。 主讲课程： 《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》 《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》 《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》 《销售心理学》

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.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？34309240

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧？ldrrfoorgedf5cpj 05月20-21日北京（B单元） 05月27-28日深圳（B单元） 06月03-04日上海（A单元） 06月17-18日北京（A单元） 06月24-25日深圳（A单元） 07月01-02日上海（B单元） 注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元， 或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！ 学 习 费 用：参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人，参加AB单元：5000元/人 报 名 咨 询：刘　老　师　１５３，１３２５，１７４７　ｑｑ：１０９０，７２８，１６０ 课 程 大 纲？ns6bqfcrfoorgedf5cpj A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？ 4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？ 8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？？b2ya1fdz2rfoorgedf5cpj 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？ 7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？yzaghnnrfoorgedf5cpj

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销售精英提升业绩的10大方法 ----zncyiym

销售精英2天强化训练 【时间地点】 2016年05月14-15日北京 05月28-29日上海 06月3-4日深圳

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如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ --z3zopi3lu

rfoorgedf5cpj，成功的产品经理121 【时 间 地 点】 5月23-24日北京 5月26-27日上海 5月30-31日深圳 【参 加 对 象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、 产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【授 课 方 式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学 习 费 用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、税费、茶点等）

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征税范围纳税筹划案例讨论与分析 --djnx0o

方先生，营改增最新政策解读与税务风险防范与管理 431 【时 间 地 点】2016年05月26-27日上海、05月28-29日深圳 【参 加 对 象】董事长、总经理、财务总监、财务经理、各预算中心责任人 【授 课 方 式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学 习 费 用】32oo元/2天/人，46oo元/2位 【咨 询 Q Q】１０９０７２８１６０ 刘老师 　 １３２１２５９１２４叶老师 【值 班 手 机】１５３１３２５１７４７刘老师　 １３６９１４７２８１６叶老师 81242 课 程 概 述 2016年3月23日财政部与国家税务总局联合发布《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》 （财税〔2016〕36号文），意味着2016年已经是营改增的收官之年，房地产业、建筑业、金融 保险业、生活服务业将从2016年5月1日起全面营改增。该税制改革不仅对相关行业的税款计算 、账务处理、纳税申报表的填写产生深远影响，而且也将对企业的经营管理带来翻天覆地的影 响。随着营改增逐渐落到实处，如何实施营改增成为相关企业2016年管理人员、财税人员关注 的焦点。为此相关人员不仅要在第一时间掌握营改增的动态及其具体规定，明晰营改增对账务 处理、纳税申报的实际影响，而且要从企业组织架构设计、业务流程管理、合同管理、财务规 章制度（含报销制度、发票管理）设计、报价管理等方面提出建设性的意见和建议，从而使得 企业能够在税制改革的关键时期通过规范财税处理、完善业务流程、合理设计组织架构等措施 ，降低企业的税负及涉税风险，获得税制改革的红利。本课程正是基于以上需求而开发，将帮 助相关管理人员与财税人员游刃有余地适应营改增的实务操作要求，有效防范企业的税务风险 ，收获政策释放的红利。 36926 课 程 收 益 寓枯燥乏味的专业课程于鲜活生动的案例之中，无论对于初学者还是已经具备丰富经验的资深管理人员、财税人员，均会带来深刻的启迪与营改增实务处理能力的全面提升，培训收益具体可以概括为以下几点： 一、第一时间掌握营改增的最新政策与动态，树立风险防范意识，防范和化解税收政策风险； 二、明晰营改增对企业组织架构、经营管理的影响及企业的应对措施； 三、掌握销售合同签订的技巧，有效规避销售过程中的税务风险； 四、掌握营改增对于企业采购的影响，有效选择供应商，保证企业的商业利益；； 五、明晰过渡期的应对政策，做好纳税筹划； 六、系统掌握纳税筹划的六大平台与七大技术手段，灵活运用政策，有效降低企业税负。 课 程 大 纲 一、营改增的纳税人与扣缴义务人 1）纳税人的一般规定 2）纳税人的特殊规定 3）纳税人的分类以及管理规定 4）扣缴义务人 5）合并纳税 6）纳税人身份筹划案例讨论与分析 二、营改增的征税范围 （一）销售服务 1）交通运输服务 2）邮政服务 3）电信服务 4）建筑服务 5）金融服务 6）现代服务 7）生活服务 （二）销售无形资产 （三）销售不动产 （四）征税范围重点、难点解析 1）非营业活动 2）有偿 3）境内销售的含义及其相关规定 4）视同销售 5）兼营 6）不征收增值税项目 7）关于销售额的特殊规定 8）销售使用过的固定资产 （五）征税范围纳税筹划案例讨论与分析 510110 三、税率与征收率 （一）税率 1）零税率 2）6%税率 3）11%税率 4）17%税率 （二）征收率 （三）税率与征收率纳税筹划案例讨论与分析 12641814 四、应纳税额的计算 （一）一般性规定 1）一般计税方法 2）简易计税方法 3）扣缴义务人扣缴税款的计算方法 4）计税方法纳税筹划案例研讨 5）某公司扣缴义务人扣缴义务履行情况案例及其可能产生的税务风险分析 （二）一般计税方法 1）销项税额 2）进项税额及其抵扣 3）增值税专用发票的特殊规定 4）莫衷一是的进项税问题及风险分析 （三）简易计税方法 1）应纳税额的计算 2）销售额的计算 3）一般纳税人特殊业务的简易计税规定 4）利用简易计税纳税筹划案例 五、销售额的确定 1）价外费用的概念与相关案例分析 2）计量标准问题：人民币OR外币 3）兼营与混合销售 4）不同销售方式的政策规定与纳税筹划 5）需要核定的情况以及核定销售额的方法 六、纳税义务、扣缴义务发生时间和纳税地点的规定 1）纳税义务发生时间 2）扣缴义务人扣缴义务发生时间 3）纳税地点 4）纳税期限 5）利用纳税义务发生时间以及纳税期限纳税筹划案例 七、税收减免的处理与过渡期政策衔接 1）放弃免税、减税权的规定 2）起征点与免税额的区分与案例分析 3）免征增值税项目 4）增值税即征即退 5）扣减增值税规定 6）过渡期政策衔接 八、跨境行为适用增值税零税率与免税政策的规定 1）增值税零税率 2）增值税免税 九、总结与提高—纳税筹划的六大平台与七大技术手段 1）纳税筹划的六大平台 2）纳税筹划的七大技术手段 总结： 1）营改增对营改增企业以及原有增值税纳税人的影响及其对策建议 2）税收管理的最高境界不仅仅是了解政策，防范与管理税务风险，而是需要我们创造性地整合 与使用政策，进行纳税筹划 7623517313:29:50