Na het bespreken van de vraagtekens bij Agile werken zoals je dat in de praktijk tegenkomt en de schoonheid die er in potentie in zit (zie voorgaande blog posts), is het tijd voor een antwoord – hoe moet het dan? En zo volgde ons 7 stappenplan – een instant bestseller. Ware het niet dat stappenplannen eerder een onderdeel zijn van het probleem, dan van de oplossing. Toch is er op basis van de besproken vraagtekens en verandertheorie en –praktijk wel iets te zeggen.
De obstakels en valkuilen overziend is onze eerste conclusie dat Agile weliswaar veelbelovend is en in veel opzichten antwoorden heeft voor de klassieke problemen die in IT-organisaties voorkomen, maar dat de impact sterk afhangt hoe Agile wordt begrepen, hoe het wordt geïntroduceerd en met welke scope. Met de ideeën van complex responsive processes (Stacey, 2003) in het achterhoofd is het belangrijk om ook de rol van de veranderaar/begeleider niet te overschatten.
Agile op een Agile manier
Al reflecterend op onze ervaringen met de introductie van Agile werken zie ik dat Agile antwoorden kan bieden als het proces waarmee Agile wordt geïntroduceerd zelf Agile wordt vormgegeven. Waarin voor mij de Agile principes “individuals and interactions” en “responding to change” eruit springen.
Voor mij roepen individuen, interacties en inspelen op verandering een beeld op van dansen met elkaar. Als we dat goed doen zijn we terug bij de schoonheid die ik zoek. Overigens zie ik die schoonheid niet in zomaar iedere dans. Voor mij is het hier de Argentijnse Tango die we gaan aanschouwen. De Argentijnse Tango kent basisfiguren maar geen patronen. De danspatronen ontstaan in interactie tussen de dansers.
Vrijheid en duidelijkheid
In Agile werken als dansen, speelt het begrip participatie als gezamenlijk bewegen in elkaars nabijheid (Brohm & Muijnen, 2010/2) een centrale rol. Dit vereist bewegingsvrijheid maar zoals eerder betoogd is vrijheid ook niet alles. Op een Agile wijze Agile werken introduceren betekent dan ook niet dat er geen kaders zijn. Vanuit de dansmetafoor zijn er basisfiguren en het helpt als alle deelnemers die kennen. Daarnaast is het bij het leren belangrijk dat je feedback krijgt op hoe je danst, van je danspartner, van je leraar en die meedogenloze spiegels aan de muur. In een stap naar meer Agile werken is het niet anders. Er zijn basisprincipes en methoden die prima helpen om de samenwerking op gang te brengen of te verbeteren. Hierbij spelen korte feedback loops een belangrijke rol en is er zeker een plek voor meten en rapporteren – voor zover dit bedoeld is om het eigen werk te verbeteren.
Het werken met deze basisprincipes vereist balanceren omdat “volgens het boekje”-werken op de loer ligt. Hiermee bewegen we weg van de lokale werkelijkheid en van met elkaar dansen. Het lerende karakter kan echter onderstreept worden door weg te blijven van de standaard termen – door bijvoorbeeld wel een aantal Scrum methoden te kiezen en hiermee een houvast te geven maar deze methoden andere namen te geven (zo blijkt er meer ruimte om kritisch na te blijven denken als je iemand “flow master” noemt, ook al doet hij verdacht veel dingen die een – in vele boekjes tot in detail gedefinieerde - “Scrum master” doet). Hiermee kan de verandering niet in een specifiek Agile hokje worden geplaatst en blijft er meer ruimte om de toekomst met elkaar te construeren.
In het construeren is het belangrijk om de verschillende hiërarchische niveaus te betrekken. Zoals eerder betoogd verandert Agile werken iets aan machtsverhoudingen in een organisatie. Als niet vanaf het begin de belangen van alle betrokkenen aanwezig zijn bij het vormgeven van de samenwerking, zal er weinig vertrouwen zijn bij die “laag” die met de uitkomsten wordt geconfronteerd. Om goed te kunnen dansen, om te kunnen en willen participeren, is vertrouwen belangrijk. Dit is een flinke opgave als je start in een situatie waar het vertrouwen laag is.
De vraag hoe je dit met elkaar vormgeeft zou centraal moeten staan in de verandering. Hanson (1976) geeft suggesties hoe het werkveld van de manager en de professional ten opzichte van elkaar ingericht zouden moeten worden. Hierin klinkt echter een geest uit het verleden door. Volgens mij is hier niet één antwoord goed maar is de dialoog belangrijk.
Waar dit geldt voor verschillende niveaus binnen de IT organisatie, geldt het ook voor de IT organisatie en haar klant(en). Agile erkent dat om echt te kunnen dansen in een omgeving waar veel onzekerheid is over de vraag van de klant, het belangrijk is dat die klant ook participeert. Dit is in veel organisaties een grote verandering omdat er veelal gewerkt wordt met een demand / supply model waarin IT als leverancier wordt gezien door de “business” (de non-IT afdelingen), die je via een loket of afgevaardigde “belangenbehartiger” benadert. Het niet meenemen van de klant leidt ertoe dat het dansfeest regelmatig wordt verstoord – de muziek gaat uit of er wordt ineens een ander nummer opgezet.
Dit betekent dat Agile werken een organisatieverandering is die niet beperkt is tot de IT afdeling. Dit betekent ook iets voor hoe een dergelijk verandertraject wordt gepositioneerd – wie is de opdrachtgever, wie doen er mee aan de analyse, wie zijn er betrokken bij de verandering? Bij het beantwoorden van deze vragen is een keten-blik nodig: wie gaan er straks mee de dansvloer op?
Het laatste dat ik in het kader van vrijheid en duidelijkheid zou willen stellen is dat het introduceren van teamwerk en het beleggen van verantwoordelijkheden bij teams vereist dat er aandacht is voor het ontwikkelen van teams. Agile heeft geen antwoorden op teamdynamiek. Het feit dat mensen dagelijks bij elkaar staan bij een bord en dat ze iedere drie weken reflecteren op het werk dat ze hebben gedaan, maakt niet dat ze als team stappen maken. Juiste het werken aan de “zachte waarden” is cruciaal om ervoor te zorgen dat er werkelijk samen gedanst wordt, in plaats van dansen naar de pijpen van een nieuw (meet)systeem.
Participatie in het dansen vereist dat de veranderingen, het verandertraject en de eventuele begeleider(s) aansluiten op de lokale werkelijkheid. Een werkelijkheid die steeds geherdefinieerd wordt en zo verandert. Het proces is een deling en herijking van betekenissen – over hoe het nu gaat, wat we voor ogen hebben en welke stappen we moeten nemen. We zetten stappen en evalueren de uitkomsten, om zo ons pad weer bij te stellen. Het veranderen zelf is dan ook geen van buitenaf opgelegd verandertraject maar ontstaat vanuit de groep mensen die met elkaar aan het dansen slaat. Veranderingen verlopen op deze manier kleinschalig (binnen een groep van met elkaar samenwerkende mensen). Dit kan best tegelijk op meerdere plekken in een organisatie gebeuren, maar in hun wezen zijn dit verschillende veranderingen.
Goed begrijpen hoe het nu gaat – als basis om te begrijpen wat er nodig is – betekent ook het begrijpen van de patronen waarin iedereen nu gevangen zit. De overtuigingen die schuil gaan achter die conflicten staan het dansen in de weg. Ze blokkeren mensen om een stap te zetten naar de dansvloer en ze blokkeren mensen in hun bewegingen op de dansvloer. Voor ons betekent dit dat het zoeken naar en bespreekbaar maken van patronen een centraal punt moet zijn bij iedere verandering richting schoonheid - hierover meer in een volgende blog post. Het vinden en onderzoeken van de heersende patronen is een zoektocht die de in een verandering betrokken medewerkers en begeleider(s) samen maken.
Vanuit samen onderzoeken, sluit de veranderaar aan bij de bewegingen in de organisatie en neemt zo invloed op de richting. Hiermee ontstaat steeds een andere uitkomst die toch steeds weer Agile kan heten.
