#astd2011

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On September 13th, I attended Frédéric Williquet’s Epsilon lunch conference on the topic ofASTD2011. During this lunch, he presented what he got from the conference, trends, theories and main lessons learnt. You can find Frédéric’s PPT here. Read on for my own notes…

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En finir avec les programmes de formation standardisés et investir dans le développement personnel, adéquat et autonome de ses collaborateurs

L'intérêt pour l'entreprise de la diversité des talents qui la composent et du développement personnel très individualisé, granulaire, de chaque collaborateur motivé fut souvent abordé lors de l'ASTD à Orlando le mois dernier. S'il est évident qu'il faut veiller à ce que les collaborateurs d'une entreprise se développent, il est illusoire de former tout le monde de la même manière sans tenir compte de leur motivation intrinsèque et personnelle initiale. Envoyer un collaborateur désintéressé à une formation n'aura aucun effet. Permettre à un collaborateur motivé d'agir sur son développement dynamisera encore plus son apprentissage, son engagement et les résultats obtenus. De manière générale, l'inscription à une formation, à un congrès, fait l'objet de longs processus d'approbation, doit avoir été prévu dans le système d'évaluation, ne peut se discuter qu'à des moments précis dans l'année, ... On passe souvent alors à côté d'opportunités: la bonne formation, le bon congrès, le bon collaborateur, le bon moment... Et pourtant on recherche toujours plus de flexibilité, l'émergence des talents, la rapidité des réactions face à des marchés très changeants. Alors pourquoi ne pas faire plus confiance aux collaborateurs motivés? 

Ma proposition est la suivante : donner, virtuellement, 3000,00 € à chaque collaborateur motivé chaque année à charge pour lui de les dépenser en formations et congrès dans le courant de l'année en toute autonomie. 

Mais comment sélectionner les collaborateurs motivés me direz-vous? Demandez-leur une contre-partie simple et évidente: partager avec l'ensemble de l'organisation leur expérience, enseigner leurs nouvelles connaissances au maximum de personnes via une présentation, un (micro) blog, une vidéo, ... Tout l'enjeu pour l'organisation, ce qui demande effort pour elle comme pour la personne qui suit une formation, c'est le partage. Non pas celui de fin de mois avec son responsable hiérarchique, mais bien à l'ensemble de l'entreprise, aux communautés intéressées par les sujets suivis. 

Cet investissement aura un retour tant sur l'engagement que sur la qualité des prestations de l'individu, mais aussi pour l'ensemble de l'organisation.

Ceci est peut-être l'anti-chambre du job-crafting et pourrait inquiéter les structures 'corporate' mais il s'agit de travailler en toute confiance et transparence et de se dire qu'il y a sans doute là un point de départ essentiel à la création d'une entreprise apprenante.. Qu'en pensez-vous? Connaissez-vous des entreprises qui pratiquent cela?

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e Mobile Learning est clairement une tendance très prononcée ici à l’ASTD 2011.

Notre monde est flexible, mobile, les travailleurs changent d’environnement chaque jour plus dans un monde très globalisé. Les utilisateurs créent eux-même du contenu. Notre style de vie change. Et ce n’est plus (si jamais ça a été le cas un jour) une question de génération.

La technologie n’est qu’un outil pour nous aider à tendre vers plus d’efficience dans ces changements. Le temps où l’on s’arrêtait juste pour écouter le professeur est révolu. Il ne disparait pas. Il n’est juste plus suffisant.

Dans un trajet d’apprentissage chacun attend une plus grande activité, une interactivité authentique. Au préalable, pendant, après, bref tout au long du trajet un suivi est de plus en plus attendu. Et cette attente ne vient pas seulement des entreprise, de manière importante des étudiants engagés qui veulent plus d’information et plus d’interactivité.

Le mobile learning apporte des solutions. En aucun cas il ne remplacera le cours, l’expérience interactive de proximité que nous connaissons. Ce n’est pas le propos. Mais il le dynamisera.

Le processus d’apprentissage peut être (ré-)activé par l’utilisation d’applications mobiles. L’apprentissage informel, ‘social’ rendu très concret par l’utilisation de plateformes de partage que nous emportons partout.

L’apprentissage fait partie de nos vies. Nous bougeons plus. Le mLearning pourra avoir un impact constructif sur nos vies. Intégrer les connaissances à acquérir dans nos processus nomades quotidiens.

Surtout, il ne s’agira pas de simplement faciliter l’accès aux contenus sur différentes plateformes mobiles, mais surtout d’en minimaliser les processus et la facilité d’accès. Design, Granularity, Gamification sont assurément des mots à retenir.

A suivre. De près.

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ASTD2011 — tobe (by fredericwilliquet)

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Je ne reviendrai pas sur les tendances si souvent énoncées dans les différents congrès et présentations (Globalization, Global Citizenship, Demographics, Diversity, Social technologies, Mobility, …). Elles sont certes primordiales à comprendre et à intégrer, mais pour aller à l’essentiel, tentons la traduction directe en matière de leadership.

@jcmeister, excellente co-auteur du très bon livre Workplace 2020 faisait l’exercice hier dans une très riche session de l’ASTD. L’intérêt de son approche n’est pas simplement de définir 5 types de leadership à développer dans les années à venir pour être en phase avec notre société, notre organisation et surtout les collaborateurs qui l’a compose; l’intérêt surtout est de définir les comportement liés à ces différents types de leadership. Assurément cela permet non seulement de mieux les identifier, mais surtout d’aider à leur développement.

Quels sont les comportements à développer auprès de nos managers pour les années à venir? 5 points donc:

1. Avoir un mind-set collaboratif Les processus de décision ‘inclusifs‘ permettent non seulement le développement de plus de collaboration, d’engagement et d’émergence, ils répondent aussi à une attente évidente des collaborateurs, quelle que soit leur génération (il va vraiment falloir en finir avec ça d’ailleurs), voulant être impliqués dans le processus de réflexion de l’organisation pour laquelle ils travaillent. Les managers, les leaders de nos organisations devront développer la capacité de mettre en route et dynamiser ces processus de décision ‘inclusifs’.

Ces processus demandent plus d’interactions. La sollicitation authentique du feed-back est un point essentiel et nécessaire. Mutuel. Peu de managers en ont la capacité aujourd’hui. Peu de collaborateurs estiment travailler dans un environnement stimulant le feedback. Peu le demandent. Ce processus intrinsèque et authentique devra être porté par une culture adéquate, elle-même le reflet des actes quotidiens: Managers, une seule chose à faire donc! Walk The Talk!

2. Etre développeur des talents Voilà le rôle de manager: Mentor et coach de son équipe. Etablissant des liens, aidant les membres de son équipe à se connecter (connecting the dots), se développer, leur donnant un feedback direct.

3. Etre ‘Digitally confident’ Jeanne Meister insiste sur ce point sans ambiguité. La capacité des managers d’utiliser les différentes technologies disponibles de communication et de partage pour connecter les collaborateurs entre-eux mais aussi avec leurs clients sera un levier très important. S’il ne l’est déjà. Accompagner et aider au design des processus de collaboration fera la différence dans les résultats.

4. Etre un ‘Global Citizen’ L’organisation est et sera chaque jour composée de plus de personnalités différentes. Le développement des talents et de l’engagement des collaborateurs est un trajet individuel nécessitant l’accompagnement de leaders, mentors, managers, collègues, clients… Le manager, en tant que social architect d’équipes composées d’individualités aura force de développer sa capacité à avoir un mind-set ouvert à la différence. Sa responsabilité sociale et durable n’est plus juste souhaitable, elle est moteur d’intégrité et de sens. Essentiels à la confiance.

5. Anticiper et construire le futur Plus que l’importance du développement de l’engagement des collaborateurs, contruire leur responsabilité, leur “accountability“, de manière transversale est un défi qui fera la différence. Les leaders de demain, littéralement en fait, connectés et capables de développer une vision sont des champions de l’innovation.

Cela vous parle?

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Intéressante présentation hier à l’ASTD que celle de Marshall Goldsmith à propos de l’engagement.

Son propos est clair et s’appuie sur une étude assez détaillée: le levier principal de l’engagement est l’individu et non le programme mis en place dans l’entreprise. Voilà qui fait grincer des dents au consultant que je suis et qui accompagne des entreprise dans cette quête. Est-ce à dire qu’établir un programme de développement de l’engagement dans l’entreprise ne sert à rien? Of course not. Mais il faut se poser les bonnes questions.

Marshall Goldsmith fait un constat amer. Beaucoup d’entreprises se sont lancées dans des programmes ambitieux et font aujourd’hui le constat que les résultats ne sont pas toujours à la hauteur de ce qui avait été espéré.

Il faut garder le focus sur ce que l’on peut faire grandir, dit-il. La vraie question n’est pas de se demander ce que l’entreprise peut faire pour développer l’engagement de ses collaborateurs, la vraie question est de demander aux collaborateurs se qu’ils font pour s’engager dans le projet commun auquel ils participent ou devraient participer.

Et Marshall de citer le film ‘Up In The Air’

Une entreprise est comme un avion. Tous les collaborateurs sont dans ce même avion et participent au même ‘Employee Engagement program’. Soit. Mais chacun à sa propre histoire et participera de manière différente. Car la différence vient de l’intérieur…

“It’s All About YOU – Not the coach, not the book you read or the program”

S’il faut donc partir de chaque individu pour développer l’engagement de chacun, la place du coaching individuel va devoir grandir. Avec tous les collaborateurs donc? Le point de vie de Marshall set sans ambiguity : “If they don’t care, do not waste your time“. Au même titre qu’il faut développer ses forces et non pas se concentrer sur ses faiblesses, Marshall encourage les entreprises à travailler intensivement avec les collaborateurs qui ont envie, avec ceux qui, avec enthousiasme, ont déjà, au départ, l’envie de participer au projet commun.

C’est à eux qu’il faut s’adresser en posant des questions Actives. Car tout le concept est ici : mettre l’accent sur une approche positive, active, c’est se demander ce que l’on peut activement faire pour créer une différence positive pour soi-même et pour le monde dans lequel on vit. Poser la question de manière passive revient a contrario à mettre l’accent sur ce que le monde qui nous entoure doit faire pour faire une différence positive pour soi.

La question clé à poser est donc : Qu’avez-vous mis en place pour développer votre propre engagement? Et cette question il faut se la poser tous les jours. C’est autour de cette question que les managers, les coaches et les collaborateurs doivent se retrouver quotidiennement. Chaque jour… Suis-je heureux avec ce que je réalise? Cela a-t-il du sens pour moi? Pourquoi cela fonctionne-t-il? … pour chacune de ses activités, du temps consacré.

On s’est tous plaint de réunions ennuyeuses. Moins souvent demandé ce que l’on avait personnellement réalisé pour rendre la réunion plus intéressante. La question essentielle de sa propre contribution.

Les questions actives font la différence. Mais elles ne fonctionneront qu’avec des volontaires. La principale raison de développer l’engagement de ces collaborateurs, ce n’est pas l’entreprise, ce n’est pas le client, c’est d’abord le collaborateur lui-même. Son succès personnel est sa responsabilité personnelle. La clé est est donc de relier les succès professionnels et personnels à long terme.

LOVE your job! Ce sont les personnes les plus actives, qui atteignent des succès, qui développent le plus leur engagement. Participer à leur développement sera donc bénéfique pour tous.

Voilà qui définit bien le rôle, la place, que les managers doivent prendre dans l’entreprise non?

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ASTD2011wordleAsIs (by fredericwilliquet)

[fredericw]

One of the biggest challenges in managing today is they don't value face time any more. The true genius of a great manager is his or her ability to individualize. A great manager is one who understands how to trip each person's trigger. And they figure that out through their relationship with the person, through their exposure to the person, the verbal and non-verbal clues they see, psychological cues and physiological cues; they figure out how to focus this person, how to reward this person, how to engage this person, how to challenge this person. These days, with email and with texting and with the rise of virtual employees or remote employees, the biggest challenge is that managers don't know their people and they think they can manage through email, and manage through text, and manage through virtual arrangements. And they can't.

Leadership Hall Of Fame: Marcus Buckingham, Author Of "First, Break All The Rules" | Fast Company