Strategy. Three horizons of growth
Сегодня мне хотелось бы поговорить о довольно полезном business framework - “Three horizons of growth (THoG)”. Этот фреймворк впервые был представлен в книге “Алхимия роста” (Alchemy of growth by Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, 2000) в 2000 году и до сих пор не потерял своей актуальности. Развиваясь и становясь все более зрелыми, Компании сталкиваются с проблемой - инновационность медленно сменяется “инертностью”.
Почему так происходит?
Большинство Компаний, по мере своего развития, обрастают процессами и процедурами, начинают двигаться по “накатанной”, не стремясь активно подстраиваться под меняющееся окружение. Проекты по изменению существующих подходов / внедрению новых могут занимать годы.
Инертность организаций хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена государственного регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.
- Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно, Ричард Румельт (2011 год).
Ответом на возникающий разрыв становится большой объем проектов по реорганизации, реинжинирингу существующих операций / процессов. Однако, стоит отметить, что такие проекты, нередко, имеют слишком большие сроки реализации и существенные задержки расписания. Эти факты становятся своего рода “лакмусовой бумажкой”, проявляющей нам явление “инертности” бизнеса.
Достигнуть баланса между между текущими и будущими инициативами позволяет осознанное применение инструмента трех горизонтов роста.
Деятельность компании необходимо рассматривать во временной перспективе
Это означает, что мы можем выделить несколько временных отрезков, в рамках которых осуществляется планирование: ближайшая перспектива, тактическая перспектива и стратегия. Эту мысль очень хорошо иллюстрируют горизонты роста - первый, второй и третий.
В рамках первого горизонта роста идентифицируются те инициативы, которые непосредственно связаны с основным бизнесом компании, обеспечивая ей прибыль и основной денежный поток. В рамках первого горизонта роста следует уделять большое внимание улучшениям производительности и вопросам максимизации остаточной стоимости.
В рамках второго горизонта роста находятся те идеи и перспективы, которые способны повысить рост предпринимательской деятельности Компании, а также генерировать значительные прибыли в будущем при должном уровне инвестиций. Эти инициативы должны попадать в ежегодно формируемый портфель проектов / программ и рассматриваться на управляющем совете Компании.
Горизонт три содержит идеи, которые компания может генерировать, задумываясь о прибыльном росте в отдаленном будущем (в перспективе 5-10, а иногда и 15 лет). В число этих идей могут включаться, например, научно-исследовательские проекты, пилотные проекты по выпуску новых продуктов. Идеи и инициативы, находящиеся в рамках третьего горизонта имеют наибольшую рискованность для компании, поэтому их выполнение должно быть строго структурировано, например, с использованием модели Stage-Gate Process.
Рисунок ниже иллюстрирует мысль о трех горизонтах роста.
По оси Y откладывается “profit”, показатели ценности инициатив для основного бизнеса Компании.
К метрикам этой оси на разных горизонтах будут относиться:
горизонт 1: profit, ROIC (чистой операционной прибыли компании после выплаты налогов к среднегодовой величине инвестированного капитала), Cash Flow;
горизонт 2: revenue, net present value;
горизонт 3: market-oriented metrics;
Ось X - ось времени, отражающая три перспективы: сегодняшние возможности, перспективные инициативы и стратегические намерения.
Известный ресурс Triarchypress приводит статью Билла Шарпа о работе в рамках фреймворка “трех горизонтов роста”:
“Three Horizons thinking offers a way to find and shape our own intentions more clearly as we look over the first horizon of the known towards the second and third horizons of innovation and transformation towards the future. It transforms our perception of the future potential of the present moment by revealing each horizon as a different quality already existing in the present, and which might develop depending on how we choose to act – to maintain the familiar or pioneer the new. The outcome of Three Horizons work is a map of transformational potential which enables us to act with more skill, freedom and creativity in the present, both individually and together. ”
Таким образом, фреймворк трех горизонтов роста позволяет нам структурировано задумываться о нашем будущем, будущем нашей Компании, предоставляя хороший аналитический инструмент.
Некоторые возможные паттерны, возникающие при использовании фремворка на практике
Если рассмотреть инициативы Компании с учетом трех горизонтов роста, то можно выявить некоторые паттерны, позволяющие ответить на вопрос: “Достаточно ли сбалансирован наш рост? Нет ли каких-либо перекосов?”
Сбалансированной выглядит картина, когда инициативы более-менее равномерно распределены между всеми тремя горизонтами роста: Компания задумывается о максимизации отдачи от текущих операций, балансирует свои интересы в ближайшем будущем и смотрит в сторону новых рынков/бизнесов (думает о перспективе). Типовые паттерны представлены на рисунке ниже.
Упущения можно допустить на любом из трех горизонтов роста, что может представлять определенную опасность для текущего бизнеса в целом. Например, pattern 2 отображает ситуацию, когда Компания очень пристально следит за текущей деятельностью, совершенно упуская из вида остальные инициативы, по сути, наращивая свою “инертность”. По мнению аналитиков из Mckinsey&Company, ответственность за упущения на горизонтах два и три лежит на топ-менеджменте Компании. Однако, например для высокотехнологичных Компаний, допустимой выглядит ситуация, когда много времени уделяется на проработку инициатив в горизонтах 1 и 3 (pattern 6). Управляя своим текущим бизнесом, максимизируя его стоимость, такие Компании уделяют много времени перспективным разработкам, используя горизонт 2 как “временный буфер”, стараясь максимально быстро переводить инициативы с третьего горизонта на второй, наращивая собственный рост.
В следующих выпусках мы будем говорить о “продолжении” фреймворка трех горизонтов роста - портфеле инициатив, более подробно рассмотрим паттерны, которые возникают при формировании портфеля инициатив и об опасностях, которые можно выявить с помощью анализа этих паттернов.
Статья написана по материалам Mсkinsey&Company, PWC, а также на основе материалов собственных исследований и реальных проектов.