Lietuvos kompanijų kultūra arba gulbės, lydekos ir vėžio sindromas.
Pastarąjį pusmetį teko nemažai susidurti su įvairaus kalibro Lietuvos kompanijomis – nuo stambių tarptautinių iki vidutinio dydžio lietuviško kapitalo.
Liūdna konstatuoti, bet daugumos korporatyvinė kultūra – kaip I.Krylovo pasakėčioje apie gulbę, lydeką ir vėžį. Maža skyrių koordinacija, nėra sąveikos tarp atskirų kompanijos dalių, nėra bendros idėjos ir siekių.
Paprastai tai pasireiškia tuo, kad rinkodaros skyriuose kuriamose komunikacijose įmonės pateikiamos kaip progresyvios ir nebijančios iššūkių; direktoratai yra ultra konservatyvus ir bijantys rizikuoti (nes akcininkai nusuks galvą); pardavimų skyriuose įdarbinti diletantai arba mizantropai (nejau visi geri kadrai emigravo?), o žmogiškųjų išteklių skyriai (t. y. darbuotojų samdymas) bijo nusižengti stereotipams ir šablonams.
Ar tai Lietuva taip visus gadina? Ar mes pasmerkti būti tik pigesnės darbo jėgos kaimu be ambicijų ir be vietos globaliame pasaulyje? Visgi jau ketvrtis amžiaus praėjo nuo Nepriklausomybės atgavimo.
Labai nustebau, kai dviejų lyderiaujančių pasaulyje brendingo konsultacinių įmonių "Brand Union" ir "Lippincott" svetainėse nesenai radau du straipsnius, aidu atsišaukiančius šiems mano pastebėjimams.
"Lippincott" (February 17, 2017)
Every CMO (Chief marketing officer) should be asking themselves the following questions:
• How will I deliver my objectives in a world where the performance of interruption marketing will quickly decline?
• Do I have the right talent in my team to navigate that change?
• What role should technology play and what’s the right balance between keeping it in-house and outsourcing it?
The CMO that has a clear vision for the future role of marketing can set the agenda with their leadership and put in place the technology, the people and the organizational design to master the changing marketing landscape and navigate the shift from renting attention to building loyalty.
"Brand Union" (April 10, 2017)
3 definitive signs that a business is ripe for disruptive ideas to enter and change the game or can the conventional players foresee it coming and therefore be the orchestrators, as opposed to being the sideline spectators of the change?
#1 You (and your industry peers) have fallen into a bit of a pattern.
New ideas are not coming and people are playing it safe rather than experimenting. What can an organisation do to keep pace in such a situation?
A. Infuse disruptive talent into the organization. Hiring the same kind of people with similar backgrounds might be efficient, but it is also counterproductive in the long term. Hire from diverse backgrounds and empower the disruptive talent to question and change the way things are done. While the digital space is the tempting and obvious answer to hunt for disruptive talent, it may not necessarily be the only space. Hiring cross-industry talent is often just as (if not more) effective.
B. Develop and improve organisation culture.
C. Long-term commitment to the disruption.
#2 No one in your sector enjoys long-term loyalty of customers (or you have loyal, but dissatisfied customers).
Reexamine the entire purchase and consumption process from the customer’s viewpoint and identify ways to significantly ramp up the experience quotient.
#3 Your brand narrative is out of sync with the emerging cultural zeitgeist.
https://plus.google.com/+RobertasJucaitis/posts/giVgpEEcgAN
