âUnter vollen Segelnâ Gedanken ĂŒber FĂŒhrung und Leitung an Jenaplanschulen
Das Konzept des Jenaplans vermag viele pÀdagogische Antworten auf die Fragen der Zeit zu geben. Es ist ein sehr anspruchsvolles, modernes Konzept und verlangt viel von allen daran Beteiligten, gleich ob Kinder, Eltern oder PÀdagogen.
Klar, dass stĂ€ndig und zumeist sehr kurzfristig Verhandlungen gefĂŒhrt, aktuell Entscheidungen getroffen, Entwicklungsrichtungen vereinbart und festgelegt, Menschen mit auf die eingeschlagene Wegstrecke mitgenommen werden mĂŒssen. Das ist eine groĂe Herausforderung fĂŒr alle Menschen, die an solchen Schulen mit FĂŒhrungs- und Leitungsaufgaben betraut sind.
Aber welche Menschen sind fĂŒr solche komplexe Aufgabenstellungen geeignet oder welches sind zeitgemĂ€Ăe Formen der FĂŒhrung und Leitung von modernen sozialen Systemen und damit eben auch Jenaplanschulen?
Wenn in den MĂ€rchen die Alten und Weisen die Geschicke des Landes in jĂŒngere HĂ€nde ĂŒbergeben wollten, so legten sie den Bewerbern schwere PrĂŒfungen auf.
Nur derjenige, der sich als Mensch diesen Aufgaben gewachsen und im Umgang mit seinen Mitmenschen wĂŒrdig erwies, durfte fortan die Geschicke des Reiches fĂŒhren. Die PrĂŒfungen sollten verhindern, dass Macht wegen des GefĂŒhls, sich ĂŒber andere Menschen erheben zu können ausgeĂŒbt wĂŒrde. AuĂerdem liest man hĂ€ufig den Satz:âDas Reich soll blĂŒhenâ. Damit war eine Regentschaft im Interesse der Menschen und Nachhaltigkeit ĂŒber die aktuelle Generationenfolge hinweg gemeint.
Was passierte, wenn die Regenten diesen hohen Anforderungen nicht gerecht werden konnten, lĂ€sst sich in den GeschichtsbĂŒchern auch den deutschen von uns âHeutigenâ nachlesen.
Gleich zu Beginn möchte ich klarstellen, dass es sehr fatal wÀre den König aus den MÀrchen mit dem Leiter oder der Leiterin einer  Jenaplanschule gleichzusetzten.
Wer wĂŒrde in unserer heutigen Zeit freiwillig seinen Schulleiter gleichzeitig als seinen König anerkennen wollen? Aber darum geht es in diesem Beitrag auch gar nicht.
Sicher ist es heute an einer Vielzahl von Schulen- auch solchen mit einem besonderen pĂ€dagogischen Konzept- so, dass eine FĂŒhrungsstelle ausgeschrieben und die Bewerber welche(r) von den Begutachtungsgremien fĂŒr geeignet befunden wurde, als Schulleiterin oder Schulleiter ernannt wird.
Aber aktuell zeigt sich, auch angesichts auftretender manchmal sogar existenzieller Probleme, wie wichtig es ist gerade ĂŒber das Thema Leitung und FĂŒhrung von Menschen und Prozessen nachzudenken.
Selbst wenn Ă€uĂere Tatsachen ĂŒber zum Beispiel Bestellungsverfahren geschaffen werden, bleibt doch der âInnenraumâ in der Schule fĂŒr die Umsetzung von FĂŒhrung und Leitung.
Versuchen wir eine Standortbestimmung.
FĂŒhrungskrĂ€fte sollten ĂŒber eine innere natĂŒrliche AutoritĂ€t verfĂŒgen â entwickelt aus den Herausforderungen des Lebens - und diese zum Beispiel bei Entscheidungen nach auĂen mit Kompetenz und innerer SouverĂ€nitĂ€t verkörpern (vertreten).
Da gibt es den Eckpfeiler der Effizienz. Doch halt, das ist schon nicht ganz korrekt in der Fachliteratur. Der Eckpfeiler mĂŒsste besser EffektivitĂ€t heiĂen. Schon ein Blick in die entsprechenden Definitionen weist die Effizienz als Untereinheit der EffektivitĂ€t aus. EffektivitĂ€t (Was) und Effizienz (Wie) im richtigen VerhĂ€ltnis ist mit den richtigen Mitteln das Richtige tun. Man kann also das Falsche durchaus effizient tun!
(Quelle: www. Rechnungswesen-verstehen.de)
Nun steht das deutsche Schulwesen gerade aktuell unter dem Stern der EffektivitĂ€t. Da gibt es LĂ€ndervergleiche, Kompetenztests, Vergleichsarbeiten und vieles mehr. Wenn ich die obige Definition ernst nehme, heiĂt das, man bemĂŒht sich -  fĂŒr welch fragwĂŒrdige Dinge auch immer- um gröĂtmögliche Effizienz. SchĂŒler brauchen individuelle Zeit zum Ăben und Lehrer genauso Zeit zum Innehalten, Beobachten, Vertiefen, Wiederholen - alles nicht ganz klar messbare Etappensteine -  zum Lernerfolg.
SelbstverstĂ€ndlich sind die FĂŒhrungs- und Leitungsprozesse an Schulen mit dem pĂ€dagogischen Handeln eng verflochten und bedingen sogar einander. Dennoch möchte ich mich bei der Betrachtung des Eckpunktes EffektivitĂ€t eben im Zusammenhang von FĂŒhrung und Leitung auf den Gesichtspunkt â die richtigen Dinge tunâ somit auf Entscheidungsfindung, Entscheidung und deren Umsetzung, Zeitmanagement, Einbindung von Menschen, Verantwortung usw., beschrĂ€nken.
Diese ZusammenhÀnge sollen dann auch beim zweiten Eckpfeiler eine wichtige Rolle spielen, aber zunÀchst zum Eckpfeiler der EffektivitÀt.
Alle Prozesse werden zumeist von einer Person auf kleinem Weg begutachtet, beurteilt, entschieden, umgesetzt, ĂŒberwacht und verantwortet.
Die FĂŒhrungskraft ĂŒbernimmt diesen kurzen Weg selbst, oder sie lĂ€sst sich im Vorfeld der Entscheidung von ihm wichtigen Personen beraten. Die umgebenden Strukturen sind im Laufe der Zeit auf EffektivitĂ€t zugeschnitten. Es kann vorkommen, dass Betroffeneninteressen oder deren Ideen nur wenig in den Entscheidungsprozess eingebunden sind. Sie sind dann vorwiegend als AusfĂŒhrende in das System effizient eingebunden.
Der Eckpunkt auf der Gegenseite der EffektivitĂ€t ist durch Vielfalt sowohl personell als auch sachlich- inhaltlich bei FĂŒhrungs - und Leitungsaufgaben gekennzeichnet. Entscheidungsprozesse werden GremienĂŒbergreifend vernetzt und verschaltet. Alle diskutieren mit, alle entscheiden mit, fĂŒr eine Entscheidung ist meist die Einstimmigkeit notwendig. Die Betroffeneninteressen und deren Ideen sind in höchstem MaĂe berĂŒcksichtigt. Nach der Entscheidung setzen alle diese gemeinsam um und verantworten diese  gemeinsam.
So ist es jedenfalls gedacht und so wird es besonders in der Euphorie einer NeugrĂŒndung und wenn die SpielrĂ€ume zum Beispiel bei Schulen in freier TrĂ€gerschaft dafĂŒr vorhanden sind, versucht umzusetzen.
Dann kommen nach einiger Zeit sowohl bei den Verfechtern der EffektivitÀt, wie auch bei den Verfechtern der Vielfalt, sicher auf ganz unterschiedliche Art, massive und vor allem bedrohliche Probleme auf.
Da kann es dazu kommen, dass bei den EffektivitĂ€tsverfechtern Leitung - und Betroffeneninteressen immer mehr wie eine Schere auseinanderklappen. Die eine Seite kann sich mit den âobenâ getroffenen Entscheidungen immer schwerer identifizieren und mag diese nur widerwillig, eventuell nur unter Druck, ausfĂŒhren.
Im zweiten Fall gibt es end- und oft auch ergebnislose Diskussionen. Im Endeffekt entscheidet zu spĂ€ter Stunde dann doch eine âgraue Eminenzâ. Oder ein AuĂenstehender findet bei Fragen zu umstrittenen Entscheidungen keinen rechten Ansprechpartner, der ihm gegenĂŒber die Entscheidung vertritt und Verantwortungsbereitschaft signalisiert.
Dabei gehe ich stillschweigend davon aus, dass die Gruppenmitglieder Entscheidungen zum Wohle der Einrichtung getroffen haben. Sie sind auch bereit bei entsprechender Notwendigkeit persönliche Interessen zurĂŒckzustellen.
LösungsansĂ€tze bei massiven Problemen bedeuten nur zu oft eine Korrektur in Richtung des Gegenpols. Man fĂ€llt wie der Volksmund sagt âvon einem Extrem in das andereâ und muss feststellen:
Die Probleme haben sich nicht gelöst sondern nur verschoben.
Wo aber könnte im Bereich von Leitung und FĂŒhrung eine echte Problemlösung liegen, wo könnte eine soziale Einrichtung wie die Jenaplanschule fĂŒr sie zeitgemĂ€Ăe AnsĂ€tze finden?
Gibt es auch eine GesetzmĂ€Ăigkeit zum nachhaltigen Funktionieren von FĂŒhrung und Leitung? Ob bei der Entwicklung der Lebewesen auf unseren Planeten oder der Nachhaltigkeit von Finanz-und Wirtschaftsystemen, scheint festzustehen:
Zuviel EffektivitÀt und zu wenig Vielfalt (DiversitÀt) machen Systeme anfÀllig.
Zuviel Vielfalt und Vernetzung und zu wenig EffektivitÀt lÀhmen die Durchsetzungskraft von Systemen.
Könnten diese Aussagen nicht auch fĂŒr den pĂ€dagogischen Bereich von GĂŒltigkeit sein?
Der geehrte und geschĂ€tzte Schulleiter geht in den Ruhestand. Ăber viele Jahre hat er die Schule erfolgreich geleitet, seine Kollegen wo es ging entlastet, die Prozesse effektiv gehandhabt und plötzlich ist nichts mehr wie es war. Vielleicht gibt es auch bald schon das bis dahin bewĂ€hrte Konzept nicht mehrâŠâŠ
Oder anders: Bis Mitternacht diskutierten alle ein zu lösendes Problem. Immer wieder gab es EinwĂŒrfe. Von manchen wurden diese EinwĂŒrfe im Verlauf der endlosen Stunden manchmal sogar als Jahrmarkt der Eitelkeiten wahrgenommen. Es musste dann irgendwann zur Entscheidung kommen. Der Kompromiss, einstimmig gefasst, konnte keinen so richtig freuen. Aber es war schon so spĂ€t⊠und die Frage wie ich diese Entscheidung morgen den Eltern ĂŒberbringen wĂŒrde, raubte die wenigen verbliebenen Stunden Schlaf. Zugegeben, die Beispiele mögen extrem klingen, nur gebe ich hier leider reale Beispiele aus Schulberatungen oder Tagungen wieder.
ZurĂŒck zum Ausgangspunkt der Ăberlegung: Wenn das alles auch fĂŒr die PĂ€dagogik gĂŒltig wĂ€re, wĂŒrden beide Eckpunkte Vielfalt und EffektivitĂ€t fĂŒr eine nachhaltige Leitung und FĂŒhrung benötigt werden.
Gibt es eine Leitungsgruppe, um die nötige Vielfalt zu gewĂ€hrleisten, wird diese von einer Persönlichkeit gefĂŒhrt. Was zeichnet diese Person vor den anderen Gruppenmitgliedern aus? Diese Person lebt eine Vision fĂŒr das Ganze, die auch nach dem Durchleben und zuweilen Durchleiden der alltĂ€glichen PrĂŒfungen spĂŒrbar ist.
Sie vertritt die Schule nach auĂen, zum Beispiel in Verhandlungen mit der Schulaufsicht und dem TrĂ€ger.
Die Vielfalt der Einrichtung in Leitung und FĂŒhrung der Einrichtung reprĂ€sentiert die Gruppe ob, sie sich nun Leitungs- oder die anders strukturierte Steuergruppe nennt. Sie bringt ihre Erfahrungen ein und vernetzt die MeinungstrĂ€ger. NatĂŒrlich ist die entsprechende Person in der Leitungsgruppe, weil sie ĂŒber eine Vision verfĂŒgt.
Die Gruppe arbeitet deshalb auch effektiv, weil ihre Aufgabenbereiche besprochen, klar definiert und in FunktionsplĂ€nen transparent festgeschrieben wurden. So können KompetenzĂŒberschneidungen vermieden werden. Zum Schluss scheue ich mich nicht zu sagen:Die FĂŒhrungspersönlichkeit sollte mit einer klar definierten Vetokompetenz ausgestattet sein. Diese Vetokompetenz muss dann in Anspruch genommen werden, wenn es zum Beispiel Angriffe auf das festgelegte Schulkonzept gibt. Das mag sehr grenzwertig klingen, kann aber in ganz kleinen Dingen beginnen.
FĂŒr die dringend benötigte Honorarkraft mĂŒsste zum Beispiel nur fĂŒr eine Gruppe, nur einmal in der Woche der im Konzept festgeschriebene Epochenunterricht ausgesetzt werden.
Wichtig wĂ€re, dass sich FĂŒhrung und Leitung von sozialen Einrichtungen wie es die Jenaplanschulen sind in einem gesunden MaĂe zwischen den Eckpunkten der Vielfalt und EffektivitĂ€t je nach Situation und Gegebenheit zu bewegen weiĂ.
Sicherlich sind FĂŒhrungs- und Leitungsgruppen zukunftsweisende Gedanken in der praktischen Umsetzung. Der Gedanke selbst ist schon viel Ă€lter und wurde besonders in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts ausgiebig wissenschaftlich beschrieben. ( Schweizer Modell der Steuergruppe)
Die praktische Umsetzung war jedoch, um es vorsichtig zu formulieren, hĂ€ufig mit ziemlich heftigen Problemen verbunden. Selbst wĂŒrde ich Jenaplanschulen zu einem Â
Modell Schulleiterin/ Schulleiter mit herausgehobenen Kompetenzen und Vision sowie einer gut strukturierten ebenfalls visionĂ€ren FĂŒhrungsgruppe mit klar definierten Funktionen raten. Das heiĂt nicht, dass Strukturen zementiert werden sollen oder das Nachdenken ĂŒber Neues im Leitungs- und FĂŒhrungsbereich nicht mehr nötig wĂ€re. Unser pĂ€dagogisches Hauptaugenmerk an Schulen gebĂŒhrt den Kindern und nicht der BeschĂ€ftigung mit sich selbst. Das aber macht ein Nachdenken ĂŒber zeitgemĂ€Ăe Leitungs- und FĂŒhrungsstrukturen so kompliziert. Der Mut sich auf den Weg zu machen ist aber wichtig.
GrĂŒnder und 18 Jahre Schulleiter einer Jenaplanschule
PrĂ€sident der Gesellschaft fĂŒr JenaplanpĂ€dagogik in Deutschland e.V.
www.schulberatung-bitterlich.de
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