#cnipa

[ipandlegalfilings]

CNIPA and BOC in strategic agreement over IP financing

China Intellectual Property Administration and the Bank of China have signed a strategic cooperation agreement. Such a move will bring effective measures to promote IP finance and thereby working to get remarkable results in IP pledge financing especially for small and medium enterprises. Read more: https://bit.ly/3neyX6b

[gwbma]

How to register the Trademark in China?

How to register the Trademark in China?

Trademark Registration in China is critical for any company which has plans to operate in China or is already functional there. It is often the case that the trademarks of some renowned foreign brands are registered by Chinese companies. For example, the lawsuit of famous Trademark brand “Jordan” in China. Hence, they need to know the importance of registering a Chinese trademark and the process…

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[irene2997]

Oppo registra un brevetto per introdurre il Li-Fi sui futuri smartphone

Oppo registra un brevetto per introdurre il Li-Fi sui futuri smartphone

Oppo (brand leader mondiale di smartphone), ha da poco registrato al CNIPA un brevetto sulla possibilitá di introdurre il Li-Fi sui prossimi smartphone.

Li-Fi:

Il Li-Fi è una tecnologia che sfrutta le onde luminose emesse da un LED invece delle onde radio, e si differenzia dal comune Wi-Fi su vari aspetti:

Velocità quasi 100 volte superiore;

Maggiore risparmio energetico;

Maggiore…

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[axiang1980]

新專利曝光！HUAWEI Mate40 將可能內建全新側面觸控相機介面！搭配 88 度曲面螢幕實現比擬實體鍵的操作體驗！

  預計在今年 10 月左右，華為將推出新款旗艦 HUAWEI Mate40 系列，並將延續去年 Mate30 系列的多項創新功能－包括帶有虛擬音量鍵的 88 度曲面螢幕，而這樣的技術似乎也將成為其他應用功能整合的基礎。根據 LETGODIGITAL 的報導指出，華為的新款專利，將會有相機介面的全新設計。

  (more…)

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Huawei Design Patent Tips a Foldable Phone With Periscope Camera System

Huawei Design Patent Tips a Foldable Phone With Periscope Camera System

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Huawei is right alongside Samsung at the vanguard of foldable phone technology and has so far launched two phones with its own take on the form factor. Now, the company has been granted a design patent by China’s National Intellectual Property Administration (CNIPA) that shows schematics of a new foldable phone with a fundamentally different folding mechanism compared to the Mate X and…

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[ryadel]

Studio di Fattibilità ICT: guida completa (1 di 2)

In questa coppia di articoli (qui la seconda parte) proveremo a riassumere una serie di linee guida che possono essere utilizzate per la realizzazione di uno Studio di Fattibilità di un sistema informativo o di una infrastruttura informatica: in questo primo approfondimento ci occuperemo di definire gli aspetti metodologici generali, il dimensionamento delle risorse e l'approvvigionamento delle stesse, le scelte architetturali, le modalità di gestione e gli aspetti prettamente legati all'organizzazione. Gli articoli sono stati realizzati prendendo come modello di riferimento le ultime due versioni del Manuale di Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione delle Forniture ICT della Pubblica Amministrazione, rispettivamente redatte dal Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA) il 4 febbraio 2009 e da Agenzia per l'Italia Digitale (AGID) il 14 maggio 2015.

Premessa

Lo studio di fattibilità è una delle cinque fasi principali che compongono il ciclo di vita di una fornitura ICT: nello specifico, si colloca immediatamente dopo l'analisi preliminare, nella quale si stabiliscono la tipologia di fornitura (insourcing, outsoucing, co-sourcing, project financing, etc.) e relative implicazioni, e subito prima della selezione del fornitore, che solitamente viene svolta mediante una apposita procedura di appalto. Al fine di inquadrare nel migliore dei modi le attività connesse alla realizzazione di uno studio di fattibilità è opportuno comprendere gli aspetti legati alla sua definizione, agli obiettivi che si prefigge, nonché alle caratteristiche e alle modalità di realizzazione dello stesso; tale premessa è necessaria per poter dirimere correttamente gli aspetti più strettamente legati alla realizzazione dello SdF, tra cui: I contenuti, ovvero le sezioni da cui lo SdF dovrebbe essere composto. Le relazioni tra lo SdF e le fasi successive, quali l’appalto e la realizzazione del progetto. I vantaggi e gli svantaggi derivanti da un eventuale affidamento esterno della realizzazione dello SdF. Nel corso dell'articolo cercheremo di mettere in evidenza i suddetti aspetti, così da fornire un set di good practice a chi è chiamato a prendere questo tipo di decisioni a titolo professionale. Definizione Lo studio di fattibilità risponde alla necessità di approfondire e sviluppare un’ipotesi di progetto: è dunque una attività volta a determinare la convenienza della realizzazione di un intervento o, per meglio dire, fornire ai responsabili le informazioni necessarie alla decisione per l’effettivo avvio della realizzazione di un progetto. Sia nella pubblica amministrazione che presso un'azienda privata, nella maggior parte dei casi le ipotesi di progetto nascono sulla base di esigenze piuttosto generiche volte a soddisfare determinate necessità: le modalità con cui queste esigenze vengono inizialmente espresse sono spesso dettate da una analisi impulsiva effettuata da uno stakeholder o decision-maker, e dunque non sufficientemente verificate e valutate. Di conseguenza, è fondamentale dotarsi di uno strumento che, con criteri il più possibile oggettivi, consenta di: Concretizzare l'impulso iniziale in un progetto vero e proprio. Trasformare le finalità generali in un elenco dettagliato di funzionalità. Inquadrare i tempi di realizzazione in un piano di attività. Tradurre le stime iniziali in un business & budget plan adeguato. Questo tipo di approfondimenti, che a ben vedere costituisce un vero e proprio "incremento di definizione" dell'inquadratura del progetto stesso, non può essere lasciata alla spontaneità dei vari attori coinvolti: al contrario, è opportuno cominciare immediatamente a raccogliere questo tipo di informazioni all'interno di un documento organico che possa essere d'aiuto agli attori stessi, evitando di incorrere in errori dovuti a valutazioni errate. Il nome di questo documento è Studio di Fattibilità (SdF). Obiettivi Questi sono i principali obiettivi che si prefigge uno studio di fattibilità: Aumentare la consapevolezza degli stakeholder in merito agli obiettivi e relativi benefici attesi a fronte dei costi richiesti. Diminuire l'incertezza del progetto. Governare la complessità durante lo sviluppo del progetto. Ridurre i rischi connessi allo sviluppo, alla realizzazione e alla messa in esercizio del progetto. Operare positivamente sulla qualità del progetto. Ovviamente, affinché questo sia possibile, è necessario che lo SdF venga realizzato con i necessari criteri, senza essere inteso come un mero adempimento formale: è dunque fondamentale che sia condotto in maniera agile, senza ridondanze e con un utilizzo efficiente delle risorse impiegate, così da poter produrre un contenuto di qualità. Finalità Sulla base dei predetti obiettivi è possibile definire le seguenti finalità: maggiore consapevolezza sulle decisioni di investimento; visione condivisa del progetto (e dei suoi costi) a fronte della situazione iniziale (as-is); chiarimento e alla maggior concretezza degli obiettivi e benefici attesi (to-be); maggiore consapevolezza dei rischi connessi al progetto, compresi quelli che non ricadono nell’ambito prettamente informatico (es. esposizione, sicurezza, privacy, etc.); disponibilità di un quadro di riferimento iniziale per una governance più efficace, nonché per la verifica dei risultati; Anche analizzando gli obiettivi si evince chiaramente come lo studio di fattibilità sia uno strumento volto a diminuire l'incertezza del progetto, condividere le informazioni ad esso relative e governarne le inevitabili complessità; tre aspetti fondamentali per l'abbattimento dei rischi ad esso collegati. Una volta rese esplicite queste informazioni, gli stakeholder potranno valutare in modo obiettivo le condizioni che rendono conveniente la realizzazione del progetto, così come i dettagli del processo di passaggio dallo stato attuale (as-is) allo stato finale (to-be) corrispondente alle attese all'interno dei vincoli economici e temporali dati; tali informazioni sono fondamentali in quanto consentono anche di valutare e confrontare diverse possibili soluzioni alternative che è possibile adottare per conseguire i medesimi risultati. Necessità La realizzazione di uno studio di fattibilità è fortemente auspicabile in tutti i contesti di medio-grande complessità relativi ad aziende, amministrazioni pubbliche, enti o altre organizzazioni: tuttavia, poiché si tratta di un documento (o serie di documenti) che richiede un impegno non indifferente in termini di risorse, tempi e costi, la sua realizzazione è spesso subordinata alle dimensioni del progetto stesso in termini di investimenti, impegni e/o rischi. Nella maggior parte delle aziende private la necessità o meno di produrre un SdF è determinata da un set di regole specifiche, volte a indicare i casi in cui è importante o obbligatorio produrre uno SdF formale: nella Pubblica Amministrazione italiana la necessità e i contenuti essenziali dello SdF sono definiti dalla Circolare AIPA 38/2001, che richiama l'art. 13 del D. L.vo 39/93; in base a tale circolare, lo SdF è previsto per i contratti di grande rilievo, così come avviene in tutti i principali paesi UE. La stessa Unione Europea definisce del resto in maniera puntuale le modalità di presentazione dei progetti informatici concorrenti ai finanziamenti previsti dai vari programmi, indicando sia la tipologia di informazioni che il livello di dettaglio richiesto. Ambiti di applicazione Come detto in precedenza, lo studio di fattibilità si colloca temporalmente e logicamente tra la fase dell'individuazione delle esigenze di informatizzazione e la modalità di selezione di chi avrà il compito di occuparsi dell’attività realizzativa: per questo motivo, non ha il compito di individuare gli elementi di base posti all'origine del progetto e/o volti a determinarne l'avvio; allo stesso modo, non deve fornire risposte a eventuali esigenze di modifica dell'organizzazione aziendale, miglioramento dei rapporti con l'utenza, incremento della produttività, e via dicendo. Queste tipologie di analisi, benché fondamentali per supportare adeguatamente le scelte strategiche dell'organizzazione, dovrebbero essere condotte in modo parallelo tramite studi e ricerche ad hoc, senza gravare sugli ambiti di azione dello SdF.

Contenuti

I principali contenuti dello SdF possono essere raggruppati nelle seguenti sezioni: Descrizione della situazione attuale (as-is), con analisi delle criticità ed obiettivi di miglioramento. Progetto di massima della soluzione proposta (to-be). Analisi dei rischi connessa al percorso realizzativo da as-is a to-be. Modalità di implementazione del progetto, comprensive delle specifiche tecniche e funzionali, dell'analisi dei tempi (piano di attività) e dei costi (budget plan). Analisi di impatto (costi vs benefici). Gestione del cambiamento (change management) da as-is a to-be. Indicazioni operative per le varie fasi legate alla realizzazione della proposta di progetto finale. Si parte dunque dalla rappresentazione della situazione attuale, intesa come descrizione dei processi e dei sistemi esistenti, analisi ed evidenza delle loro criticità, individuazione dei vincoli e definizione degli obiettivi di miglioramento; il passo successivo è lo sviluppo di un progetto di alto livello della soluzione che si propone di realizzare, comprendente i requisiti e le specifiche generali; conseguentemente a questa attività è opportuno sviluppare l'analisi dei rischi, necessaria per le successive analisi dei tempi, dei costi, dell'impatto di questi ultimi con i benefici attesi e della gestione del cambiamento all'interno dell'organizzazione. Le elaborazioni sopra descritte consentono di ipotizzare e valutare una serie di soluzioni alternative, in base alle quali è possibile delineare una proposta di progetto finale che è opportuno corredare da una serie di indicazioni operative, che saranno fondamentali nella fase successiva (formulazione del bando e/o ingaggio di chi si occuperà della realizzazione).

Modalità di approccio

Le modalità di approccio corrette per la realizzazione di uno studio di fattibilità dipendono in buona parte dallo scenario di riferimento: ad esempio, nel caso in cui la decisione sulla realizzazione del progetto è già stata presa (anche se magari non ancora formalizzata), magari per via di un finanziamento ricevuto ad-hoc, sarà opportuno trascurare gli aspetti legati alla definizione dello status quo (as-is) e relativi obiettivi, concentrandosi piuttosto sugli aspetti legati alla realizzazione; al contrario, se la decisione sull'investimento è ancora aperta, la priorità dello SdF è quella di fornire proprio quegli elementi di contesto iniziale (criticità, obiettivi conseguibili, etc.) che possono influenzare la decisione di investire sul progetto o meno. Al di là del focus da attribuire alle varie sezioni, è importante che lo SdF venga condotto sulla base di uno "schema di riferimento" oggettivo, che sarà utile sia come check-list che come elemento di verifica step-by-step. Poiché lo SdF ha lo scopo di acquisire un gran numero di informazioni che non sono ancora note, è opportuno applicare un approccio operativo incrementale, iterativa o a spirale, affine a quello utilizzato nelle metodologie di lavoro agile; questa esigenza è particolarmente necessaria nell'ambito dei progetti informatici poiché l'analisi si basa in gran parte su soluzioni tecnologiche contraddistinte da una validità temporale piuttosto limitata: nel momento in cui queste tecnologie diventano obsolete o subottimali, i risultati dello SdF rischiano di perdere gran parte della loro affidabilità, a meno che non possano contare su un processo di aggiornamento continuo. Metodologia Agile L'adozione di un processo produttivo di tipo agile per la realizzazione dello studio di fattibilità porterà con tutta probabilità alla redazione di un numero variabile (N) di versioni dello stesso, caratterizzate da sempre maggior completezza, dettaglio, accuratezza e affidabilità; di conseguenza, si renderà necessaria una continua collaborazione e condivisione delle informazioni (knowledge-sharing, feedback) tra il gruppo di lavoro che realizza lo studio ed il committente. La metodologia agile prevede che questo tipo di interazioni siano opportunamente formalizzate, così da impedire che possano passare in secondo piano compromettendo il buon esito di ciascuna iterazione; a tale scopo, viene proposto il seguente  schema di riferimento, basato su sei passi (step) che, pur non corrispondendo in modo lineare alle sette sezioni precedentemente individuate,  consentono una realizzazione iterativa e incrementale degli output previsti. table.agile ul { margin-left: 20px; padding-left: 0; } Come si può vedere, ciascuno step prevede un momento in cui viene effettuata una verifica con il committente, così da condividere con quest'ultimo i prodotti intermedi realizzati e ridurre al minimo i possibili elementi di incertezza. Nel primo step, l'obiettivo principale è quello della piena comprensione e condivisione degli obiettivi, dell'ambito di intervento e delle criticità presenti; questo obiettivo si raggiunge intervistando le figure che hanno commissionato e/o effettuato le analisi che hanno portato all'ipotesi di progetto; questo consentirà di individuare le fonti di documentazione, i referenti da contattare e le risorse / competenze necessarie per portare avanti lo studio di fattibilità. Nel secondo step l'obiettivo principale è quello della piena e dettagliata comprensione della situazione di partenza (as-is), che si ottiene attraverso il reperimento e l'esame della documentazione organizzativa, funzionale e tecnica eventualmente esistente e ulteriori interviste: al termine del secondo step dovrebbe essere possibile finalizzare la prima sezione del documento, riguardante la situazione attuale. Il modello iterativo prevede inoltre la produzione di una nuova versione del piano di lavoro e dell'indice del documento, che saranno nuovamente oggetto di verifica e raccolta feedback. Nel terzo step l'obiettivo principale è l'individuazione e la definizione del nucleo centrale della soluzione da proporre. Si tratta pertanto di focalizzare l'attenzione sulle criticità da affrontare e sugli elementi principali della soluzione, arrivando ad una prima stesura della seconda sezione, riguardante il progetto di massima (to-be). Si tratterà, quasi certamente, di una stesura ancora incompleta e da dettagliare ulteriormente, tuttavia già sufficiente per fornire una prima risposta a tutte le esigenze fondamentali del committente. All'interno di questo primo disegno della soluzione dovranno essere individuate tutte le possibili alternative da esaminare nel prosieguo del lavoro, in maniera da poterle poi sviluppare e valutare. La definizione del nucleo della soluzione e l'individuazione delle alternative da considerare porteranno anche ad una terza versione dell'indice del documento finale, versione ormai pressoché definitiva: da questo momento in poi, infatti, gli aggiustamenti dovrebbero essere solo marginali. La verifica dovrà convalidare tutti questi elementi, consentendo un'attività successiva ormai fortemente indirizzata. Il quarto step punta alla piena valutazione delle alternative e ad una prima valutazione del rischio e dell'investimento. Da questa valutazione deriva una seconda stesura del progetto di massima, adesso completa dell'esame delle alternative ed una prima stesura delle sezioni sull'analisi del rischio e impatto (costi-benefici). La verifica, basata su questi documenti, dovrà definire in maniera ultimativa il quadro della soluzione prevista e delle alternative possibili e di interesse reale per il committente, consentendo quindi di poter affrontare la fase finale del lavoro senza incertezze sugli oggetti da progettare. Il quinto step è finalizzato alla definizione del progetto da avviare e comprende il completamento ed il consolidamento di tutte le sezioni già iniziate, che dovranno essere portate al livello di dettaglio e completezza previsto: in questa fase avviene la prima stesura della sezione relativa alle specifiche del progetto proposto, la gestione del cambiamento e le indicazioni operative, che saranno gli elementi centrali della verifica. Il sesto e ultimo step prevede la finalizzazione di tutte le sezioni e la stesura finale del documento per la sua presentazione formale al committente.

Tempi e costi

La realizzazione dello studio di fattibilità è un'attività da compiere entro un periodo di breve durata e possibilmente predeterminato (time-boxed), in linea con quanto previsto dalle metodologie agile. Nella maggior parte dei casi il periodo può variare da uno a quattro mesi, a seconda della complessità e delle dimensioni del progetto, nonché della struttura dell'organizzazione e delle persone impiegate (nell'ipotesi di cui sopra si considerano 2-4 risorse full-time). Per contenere i tempi ed evitare sorprese è consigliabile definire in anticipo gli aspetti logistici (luogo di lavoro, accesso, eventuali problematiche di riservatezza, strumentazione necessaria, etc.), nonché effettuare, da parte del committente, il reperimento e l’organizzazione preventiva dell’insieme della documentazione.

Aspetti metodologici

Il principale obiettivo di qualsiasi progetto informatico è, nella maggior parte dei casi, il miglioramento dell'efficacia e/o dell'efficienza del sistema o dell'organizzazione; per questo motivo, è importante fare in modo che gli interventi di informatizzazione siano integrati all'interno di un contesto più generale di revisione e razionalizzazione del modo di operare, anche al di fuori dell'ambito prettamente informatico. Questo è particolarmente vero nel caso della Pubblica Amministrazione, dove l'automazione e/o l'informatizzazione possono avere conseguenze distruttive (disruptive innovation) se applicate a processi obsolete e/o procedimenti non ottimizzati o non opportunamente organizzati. E' dunque di fondamentale importanza non limitare l'analisi a una visione esclusivamente tecnologica del cambiamento ma prendere in considerazione una serie di aspetti correlati, come ad esempio: La natura e le caratteristiche dei prodotti/servizi erogati. Le modalità di erogazione degli stessi. L'andamento dei flussi operativi dei processi. La quantità e la qualità delle risorse (non informative) utilizzate. Le strutture organizzative coinvolte e la distribuzione delle responsabilità. La distribuzione e le caratteristiche professionali del personale addetto. La logistica ed eventuali altri aspetti organizzativi e amministrativi. Nel caso di aziende e organizzazioni private, questi interventi possono richiedere modifiche più o meno rilevanti alle procedure interne e/o ai processi esistenti; nel caso delle pubbliche amministrazioni il potenziale impatto di questi aspetti può determinare la necessità di una modifica legislativa e/o normativa, senza la quale il progetto non potrebbe avere luogo. In entrambi i casi è fondamentale che lo SdF coinvolga in modo attivo tutte le risorse e i reparti potenzialmente influenzati dal progetto, dando loro la possibilità di fornire un apporto in termini di know-how normativo e procedurale: questi contributi possono essere molto importanti - se non imprescindibili - per la revisione complessiva dei processi e, di conseguenza, per la buona riuscita del percorso. Process Reengineering o Process Improvement? Per poter determinare al meglio l'entità e i potenziali impatti delle modifiche che il progetto intende apportare ai processi esistenti può essere utile identificare la tipologia di queste modifiche: in altre parole, comprendere se si tratta di un refactoring del processo di lavoro nel suo complesso (Business Process Reengineering, o BRP) oppure di un miglioramento di processi esistenti (Continuous Process Improvement, o CPI). nel primo caso, lo SdF dovrà tener conto dei probabili scenari legati al cambiamento dei servizi erogati e alla conseguente ridistribuzione delle responsabilità, rispetto ai quali il progetto informatico potrebbe avere una parte marginale; nel secondo caso, al contrario, la componente tecnologica rappresentata dal progetto giocherà un ruolo di primo piano, e lo SdF potrà dunque concentrarsi maggiormente sulla descrizione del progetto, sulla definizione delle sue caratteristiche funzionali, e sugli impatti che avrà sul flusso operativo. Inutile dire che, nella realtà dei fatti, lo scenario della maggior parte dei progetti viene a trovarsi in una posizione intermedia tra questi due estremi, rispetto alla quale le caratteristiche del BPR e quelle del CPI sono entrambe presenti, anche se con pesi diversi. In ogni caso, è importante tenere presente che lo SdF di un progetto informatico deve sempre assumere un punto di vista complessivo sull'insieme dei processi su cui si interviene, esplicitando gli obiettivi di miglioramento ed indicando le necessarie iniziative parallele all’intervento informatico. Questo è vero sia per i progetti che nascono per migliorare l'efficienza dell'azienda o organizzazione (Business Driven) che per quelli che hanno lo scopo di sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie (Technology Driven).

Livello di dettaglio

Quanto dev'essere esaustivo e approfondito uno studio di fattibilità? La risposta non è semplice, specialmente in ambito ICT dove il progetto di massima di una soluzione informatica è spesso soggetto a un continuo processo di evoluzione e trasformazione; si è quindi ragionevolmente portati a pensare che la rappresentazione fornita dallo SdF del sistema che si intende realizzare sia, inevitabilmente, non esaustiva e parziale. Al tempo stesso, è fondamentale individuare un livello di approfondimento tale da garantire il raggiungimento degli obiettivi che lo SdF si pone. In termini pratici, questo significa che lo SdF deve essere sufficientemente approfondito da consentire il raggiungimento degli obiettivi e delle funzionalità che abbiamo già riepilogato in precedenza, e che possiamo raggruppare nelle seguenti attività fondamentali: verificare la fattibilità tecnica e organizzativa del progetto; definire il perimetro di azione in termini di soggetti, servizi e/o funzioni coinvolte; stimare i costi con attendibilità; individuare i rischi con attendibilità; chiarire come e perché sono previsti benefici, e in quale misura; stilare un piano di massima per la realizzazione del progetto, comprensivo di una timeline verosimile. Qualora lo SdF non riuscisse a sviluppare una o più delle attività sopra elencate, esiste la concreta possibilità che la soluzione oggetto dello studio sia priva dei necessari elementi che consentano di poterla definire al meglio. Del resto, uno dei compiti essenziali dello SdF è proprio quello di assicurare la fattibilità del progetto, come cercheremo di chiarire meglio nel paragrafo seguente.

Quando lo studio di fattibilità "fallisce"

In taluni casi è possibile che lo studio di fattibilità rilevi una condizione tale per cui il progetto non abbia materialmente possibilità di avere luogo per via di problemi di ordine prettamente tecnico o tecnologico: si tratta comunque di eventualità piuttosto rare, per lo più determinate dalla necessità di utilizzare tecnologie ancora sperimentali, non pronte o non sufficientemente stabili per poter garantire gli obiettivi e le finalità del progetto, e dall'assenza di alternative. Al di là di queste eccezioni, è opportuno ricordare che lo scopo dello SdF non è quello di fornire un parere sulla fattibilità o meno del progetto, bensì quello di evidenziare i costi e i benefici, i rischi e le opportunità dello stesso: questa valutazione consente agli stakeholder di individuare quei progetti che presentano un elevato margine di rischio, e/o che sono troppo difficili da prevedere in termini di costi e durata - ed auspicabilmente scartarli, a meno che lo SdF non riesca a fornire soluzioni alternative concrete per diminuire i rischi o ridurre l'incertezza. Tra i principali rischi che possono mettere in discussione la fattibilità stessa del progetto, i più importanti sono: L'assenza di una conoscenza accettabile della situazione attuale tale da impedire la descrizione della situazione attuale (as-is). La presenza di requisiti incerti o soggetti ad evoluzione, spesso legati a una estrema volatilità delle tecnologie che si desidera impiegare. L'assenza di un sufficiente grado di definizione della soluzione che si desidera implementare (to-be), tale da impedire stime temporali ragionevolmente attendibili, ovvero una corretta valutazione dei rischi e/o dei costi. Ancora una volta appare evidente come l'adozione di una procedura iterativa (modello agile) nella produzione dello SdF possa aiutare a mitigare queste situazioni di incertezza: nello specifico, è possibile ridurre l'ordine di complessità suddividendo il progetto in una serie di sotto-progetti parziali (segmentazione) che consentano di diminuire l'incertezza complessiva e/o di governare la complessità; all'interno di questi sotto-progetti è anche possibile prevedere la realizzazione di soluzioni sperimentali (progetti pilota), la cui principale utilità è quella di fornire il know-how necessario per svolgere un secondo studio di fattibilità relativo al progetto vero e proprio. Ovviamente, questa modalità operativa può funzionare solo a fronte della definizione di un attento piano di lavoro, che preveda una serie di rilasci frequente e un costante lavoro di raccolta feedback che consenta di poter valutare l'efficacia dei prodotti intermedi.

Conclusione

Per il momento è tutto: nella seconda parte di questo approfondimento (disponibile qui) ci dedicheremo ad approfondire la struttura delle sei sezioni che costituiscono la spina dorsale (backbone) di uno studio di fattibilità. Read the full article

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Studio di Fattibilità ICT: guida completa (2 di 2)

In questo secondo articolo dedicato agli studi di fattibilità (qui la prima parte) proveremo a riassumere una serie di linee guida che possono essere utilizzate per la realizzazione dello SdF di un sistema informativo o di una infrastruttura informatica: in questo secondo approfondimento cercheremo di far luce sui contenuti principali delle sette sezioni in cui è solitamente suddiviso uno SdF che abbiamo introdotto nel corso della prima parte di questa guida. Gli articoli sono stati realizzati prendendo come modello di riferimento le ultime due versioni del Manuale di Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione delle Forniture ICT della Pubblica Amministrazione, rispettivamente redatte dal Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA) il 4 febbraio 2009 e da Agenzia per l'Italia Digitale (AGID) il 14 maggio 2015.

#1: Descrizione della situazione attuale

Questa fase è dedicata alla verifica, al completamento e alla formalizzazione di tutte le informazioni che dovrebbero essere già note e disponibili al momento dell'inizio della fase dello studio di fattibilità, in quanto raccolte nel corso della fase immediatamente precedente (analisi preliminare o pianificazione). Nello specifico, è opportuno disporre dei seguenti set di informazioni: Il contesto generale della situazione attuale, nota anche come as-is o status quo. La descrizione delle problematiche (o degli impulsi innovatori) che hanno determinato l'idea del progetto. La raccolta delle esigenze e delle aspettative del personale, se il progetto impatta l'operatività. La raccolta delle esigenze e delle aspettative degli utenti finali, se il progetto impatta il prodotto o servizio fornito e/o le sue modalità di fruizione. L'individuazione dei processi coinvolti dal progetto, con particolare attenzione agli aspetti non prettamente informatici (solitamente trascurati dagli stakeholder). L'identificazione dei vincoli (temporali, di budget, etc.) per lo sviluppo del progetto, con particolare riguardo alle decisioni già prese e non modificabili (elementi invarianti). Sulla base di tutti i punti precedenti, che possiamo in gran parte attenderci come input da razionalizzare, l'output principale che è necessario produrre in questa fase è la definizione degli obiettivi del progetto. Partendo da queste premesse è possibile ipotizzare un indice di questo tipo: Il contesto dello studio Descrizione della situazione attuale in termini di servizi, organizzazione, tecnologie esistenti e già in uso. Descrizione delle esigenze e necessità attuali che hanno portato all'ipotesi progettuale. Descrizione della problematica Descrizione e rilevanza di ciascun problema e/o opportunità riscontrabile nella situazione attuale. Esigenze da soddisfare rispetto agli utenti interni (operativi) ed esterni (clienti/fruitori). Descrizione del sistema informativo attuale (as-is) Individuazione e mappatura dei processi attuali (as-is) relativi alle aree di pertinenza del progetto. Individuazione e mappatura dei flussi informativi attuali (as-is) relativi alle aree di pertinenza del progetto. Individuazione e mappatura della struttura organizzativa e dell'utenza coinvolta (as-is) nelle aree di pertinenza del progetto. Misurazione della situazione attuale (as-is) Analisi del livello di automazione attuale. Individuazione dei fenomeni che costituiscono le cause del problema e relative aree di impatto. Individuazione delle metriche utilizzabili per poter rappresentare i fenomeni critici e la loro evoluzione nel corso del tempo. Utilizzo delle metriche individuate per misurare la situazione attuale. Identificazione dei vincoli Vincoli di natura legale/normativo/procedurale: quadro normativo e procedurale di riferimento Vincoli di natura temporale e di budget: analisi dei tempi e dei costi. Vincoli legati alle decisioni non modificabili: individuazione degli elementi invarianti. Altri vincoli: individuazione di eventuali vincoli ulteriori (organizzativi, tecnologici, etc.) Definizione degli obiettivi del progetto Si tratta ovviamente di un modello che non va preso alla lettera, ma adattato alle proprie esigenze funzionali e organizzative, nonché al tipo di studio di fattibilità richiesto: alcune sezioni possono essere più o meno importanti di altre o non essere necessarie a seconda dello scenario di riferimento e della tipologia di progetto da analizzare.

#2: Progetto di massima della soluzione proposta

Questa fase è dedicata alla redazione del progetto di massima relativo alla soluzione proposta: il compito principale di questo elaborato è quello di raccontare il progetto al fine di verificarne l'effettiva fattibilità: si tratta ovviamente di una verifica di alto livello, quindi priva di dettagli tecnici o implementativi. Il documento che è opportuno produrre dovrebbe contenere i seguenti punti: Definizione dei requisiti, ovvero delle condizioni essenziali da soddisfare; Specifiche generali, ovvero una descrizione delle caratteristiche o proprietà che il sistema dovrà avere per poter rispondere ai requisiti individuati in precedenza. Modalità di realizzazione, ovvero una sintesi delle varie possibilità alternative a disposizione che consentano di ottenere un risultato compatibile con le specifiche generali individuate in precedenza. Nello specifico, le possibilità alternative possono includere: Sistemi eventualmente già disponibili localmente o presso altri sistemi informativi di proprietà della stessa organizzazione o comunque utilzzabili a costo zero (reuse). Sistemi già disponibili sul mercato, comprensivo di una valutazione di massima sui costi/benefici rispetto alla realizzazione ex-novo (make or buy). Sistemi che è possibile realizzare internamente, comprensivo di una valutazione di massima sui costi/benefici rispetto all'affidamento esterno (outsourcing). Sistemi che è possibile affidare all'esterno, comprensivo di una valutazione di massima sui costi/benefici rispetto alla realizzazione interna (insourcing). Rilascio e manutenzione, ovvero una sintesi delle attività che sarà necessario svolgere per la messa in produzione, avvio, esercizio e manutenzione del nuovo sistema. Formazione operatori, ovvero una sintesi delle attività che sarà necessario svolgere per la formazione degli operatori interni (procedure, corsi, training on the job, verifiche, etc.) Assistenza utenti, ovvero una sintesi delle attività che sarà necessario svolgere per garantire la necessaria assistenza agli utenti / fruitori esterni (CRM, manuali, etc.). In questa fase è fondamentale il ricorso alle interviste, che saranno funzionali alla raccolta dei feedback necessari per poter dimensionare in modo corretto l'impatto del nuovo sistema sulla struttura organizzativa attuale. Particolare attenzione va posta negli ambiti non prettamente informatici, che solitamente vengono trascurati o non correttamente valutati dagli stakeholder al momento della definizione del progetto proprio perché si tende a concentrare l'attenzione sugli aspetti IT; l'esperienza insegna che i progetti informatici hanno spesso una serie di impatti ulteriori che esulano dall'infrastruttura di riferimento e che possono determinare un incremento notevole dei tempi e costi originariamente previsti, pregiudicando in molti casi l'effettiva sostenibilità del progetto. Partendo dalle premesse di cui sopra è possibile ipotizzare un indice di questo tipo: Requisiti della soluzione Interventi necessari sulle procedure e/o sulle normative esistenti Requisiti dell'architettura hardware (sicurezza, protezione dei dati, bare-metal backup, disaster recovery, etc.) Requisiti dell'architettura software (sicurezza, protezione dei dati, backup, etc.) Requisiti relativi alle modalità di lavoro (compatibilità con i processi esistenti, accessibilità, etc.) Altri requisiti (qualità, compliance, ISO, etc.) Specifiche generali del sistema Specifiche hardware e infrastrutturali Architettura dell'infrastruttura IT (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Ambiente di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Ambiente di produzione (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Specifiche software e applicative Architettura dati (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Architettura applicativa (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Interfaccia utente Modalità di Realizzazione Descrizione delle alternative individuate (reuse, make or buy, outsourcing, insourcing). Modalità di Rilascio e Manutenzione Formazione operatori Assistenza utenti Anche in questo caso il modello può essere semplificato sulla base dello scenario di riferimento: l'indice riportato prevede un progetto avente prerequisiti che esulano dal contesto prettamente IT e un impatto rilevante a livello sia infrastrutturale che applicativo, eventualità che non sempre si verifica se il sistema informativo dell'organizzazione è basato su una architettura orientata all'utilizzo combinato e modulare di servizi autonomi, interoperabili tramite API e monofunzionali (Service-Oriented Architecture, microservices, etc.).

#3: Analisi dei Rischi

Questa sezione riveste un ruolo fondamentale per la valutazione della sostenibilità del progetto, in quanto ha lo scopo di definire i principali rischi (di natura economica, temporale, tecnologica, normativa, di sicurezza, etc.) connessi sia allo sviluppo della soluzione proposta (to-be) che all'avvicendamento della stessa con il sistema esistente (as-is). Si tratta dunque di una analisi multidisciplinare, in quanto necessita di una raccolta di informazioni relativa non soltanto agli aspetti tecnologici e informatici ma anche di natura legale, normativa, amministrativa e gestionale: per questo motivo è nuovamente fondamentale il ricorso a interviste puntuali con il personale operativo di riferimento. E' importante comprendere che l'output di questa fase non deve limitarsi alla semplice individuazione dei principali rischi, ma anche alla produzione di opportune strategie di gestione degli stessi, sotto forma di contromisure (remediation). Si tratta dunque di un'attività potenzialmente molto onerosa in termini di tempo, impegno e denaro, ma assolutamente fondamentale per il successo di un progetto: per questo motivo è opportuno che l'analisi sia condotta secondo un set di regole precise. In Italia, la gestione dei rischi a livello professionale è solitamente condotta mediante l'adozione delle linee guida proposte dalla norma ISO 31000:2018 (Risk management - Principles and guidelines) e applicando le tecniche descritte nello standard ISO/IEC 31010:2009 (Risk management – Risk assessment techniques). Sulla base di queste premesse, è possibile ipotizzare un indice di questo tipo: Risk Analysis (individuazione dei rischi) Individuazione delle tipologie di rischio (normativo, tecnologico, economico, esposizione, etc.) Registro dei rischi Risk Assessment (valutazione e quantificazione dei rischi) Probabilità di accadimento Impatto Risk Management (strategie di gestione del rischio) Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione) Matrice di gestione del rischio Individuazione delle contromisure A differenza delle sezioni precedenti, in cui il grado di approfondimento del modello dipende in massima parte dallo scenario di riferimento, una corretta analisi dei rischi richiede necessariamente un approccio rigoroso e altamente formalizzato: per questo motivo si consiglia lo sviluppo integrale del modello sopra illustrato a prescindere dalla tipologia di progetto, integrando i singoli punti con le eventuali specificità descritte dalle summenzionate ISO per i vari ambiti di intervento.

#4: Modalità di implementazione

In questa sezione del documento dovranno essere descritte le scelte relative alla segmentazione del progetto (realizzazione in soluzione unica, incrementale, evolutiva) e le considerazioni che hanno portato alle scelte medesime (basate sui parametri di complessità e incertezza del progetto e del tempo di realizzazione a disposizione). Inoltre verranno riportate le acquisizioni e le realizzazioni previste che rappresentano la base per la successiva stima dei costi e costituiscono un punto di riferimento essenziale per la stesura di un eventuale successivo capitolato di gara. Infine verrà riportato il piano di massima del progetto a cui la programmazione puntuale delle attività si dovrà adeguare ( piano dei rilasci, punti di controllo e di decisione, piano di massima delle attività che evidenzi le scadenze fondamentali e le principali relazioni di dipendenza tra le macroattività). In conseguenza di quanto detto, i contenuti di questa sezione possono essere organizzati all'interno della seguente struttura tipo: Segmentazione del progetto Specifiche globali del sistema informativo (to-be) Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste Piano di massima del progetto Piano dei rilasci (milestone o sprint) Punti di controllo (sprint review) Strumenti di project management (WBS, Pert, Gantt, etc.) Definizione del modello organizzativo Il paragrafo relativo al piano di massima del progetto, così come le sue sottosezioni, è pesantemente influenzato dal framework di processo utilizzato: un modello agile prevederà una serie di sprint iterativi aventi durata predeterminata (time-boxed) e punti di controllo costanti e frequenti (sprint review), laddove un modello waterfall prevederà il rilascio di un certo numero di milestone definite all'interno di una timeline predeterminata; lo stesso discorso vale per gli strumenti di project management: la metodologia agile determina gli avanzamenti di progetto facendo uso di strumenti di supporto iterativi contraddistinti da un elevato livello di variabilità (product backlog, kanban board, user stories), laddove un approccio di tipo tradizionale prevederà un diagramma rappresentativo delle componenti temporali e funzionali (es. Gantt).

#5. Analisi di impatto

L'analisi di impatto, anche nota come analisi costi/benefici o valutazione della bontà degli investimenti, è una componente fondamentale dello studio di fattibilità per due motivi principali: Fornisce agli stakeholder una giustificazione economica agli investimenti necessari per realizzare il progetto. Fornisce i dati necessari per effettuare una serie di scelte strategiche, tra cui la valutazione delle varie possibili alternative ipotizzate nel corso della stesura del progetto di massima (cfr. sezione 2). La stima dei costi viene generalmente realizzata mediante un documento ad-hoc - solitamente in formato spreadsheet - che prevede le seguenti componenti fondamentali: un elenco delle principali voci di costo; l'adozione di un criterio per la valutazione delle stime (possibilmente da esplicitare, avendo cura di citare le fonti e/o i riferimenti di mercato presi a indice); il calcolo delle stime dei costi di investimento delle singole voci (una tantum); il calcolo delle stime dei costi di esercizio delle singole voci (con cadenza periodica, ad es. annuale); Una volta determinati i costi è possibile integrare lo spreadsheet inserendo i benefici che ci si propone di ottenere a seguito della realizzazione del progetto, dichiarandone i valori attesi; i benefici economici, ovvero immediatamente monetizzabili, andranno calcolati utilizzando i medesimi criteri utilizzati per il calcolo dei costi; i benefici non monetizzabili potranno essere rappresentati isolando le varie componenti (riduzione dei tempi di erogazione, riduzione dei reclami e/o delle contestazioni, maggiore efficientamento dei processi produttivi, etc.) e dando un valore economico a queste ultime, avendo cura anche in questo caso di indicare i parametri di misura e/o gli indici utilizzati per effettuare tale misurazione. Per riportare contenuti di questa sezione è possibile fare riferimento alla seguente struttura tipo: Analisi dei costi Criteri utilizzati per il calcolo Elenco delle voci di costo Calcolo dei costi di investimento Calcolo dei costi di esercizio Analisi dei benefici Calcolo dei benefici monetizzabili Calcolo dei benefici non monetizzabili Comparazione costi/benefici A corredo della comparazione costi/benefici è possibile aggiungere una sere di documenti di valutazione ulteriore, come l'analisi di impatto e gli indici finanziari e/o di risultato, qualora si dispongano delle necessarie informazioni amministrativo/contabili che consentano di calcolarli.

#6. Gestione del cambiamento

Gli aspetti legati al change management, ovvero alla gestione dei cambiamenti all'interno dell'organizzazione, è un altro aspetto spesso sottovalutato dagli stakeholder al momento della definizione iniziale di un progetto IT. In estrema sintesi, questa sezione dello SdF ha il compito di descrivere le azioni e gli interventi da realizzare affinché l’introduzione del nuovo sistema possa essere correttamente supportata dall'organizzazione, prevedendo i cambiamenti necessari allo status quo. Ancora una volta è fondamentale porre particolare importanza ai cambiamenti non informatici, poiché sono quelli ad essere maggiormente sottovalutati nell'ambito di un percorso di valutazione della fattibilità di un progetto IT, e - di conseguenza - al ruolo chiave svolto dalle interviste e dalla raccolta dei feedback da parte dei ruoli e delle funzioni aziendali che potrebbero essere state escluse dalle analisi preliminari. I contenuti di questa sezione andrebbero riportati secondo la seguente struttura tipo: Definizione della strategia di programma Analisi dei destinatari e stakeholders Predisposizione degli strumenti Definizione delle azioni per realizzare gli obiettivi di progetto Definizione delle strategie di incentivazione all’uso

7#. Indicazioni operative

La sezione conclusiva del documento è generalmente dedicata a una serie di raccomandazioni che è opportuno considerare nell'esecuzione delle fasi immediatamente successive allo studio di fattibilità: capitolato, bando di gara, valutazione delle offerte, ingaggio dei fornitori, aspetti contrattuali, etc.; si tratta di un'attività che è opportuno condurre con le funzioni amministrative (es. ufficio gare), gestionali (es. contabilità) e/o amministrative (compliance, ufficio contratti, ufficio privacy) che si occupano dei relativi aspetti che è opportuno tenere presenti. I contenuti di questa sezione andrebbero riportati secondo la seguente struttura tipo: Indicazioni per la stesura del capitolato Istruzioni per la corretta valutazione dei fornitori Istruzioni per la corretta valutazione delle offerte Varie ed eventuali Anche in questo caso, il livello di dettaglio di questa fase dipende soprattutto dal quadro di riferimento in cui si iscrive il progetto: ad esempio, è del tutto evidente che un progetto che preveda un forte coinvolgimento di terze parti (outsourcing) dovrà prestare particolare attenzione agli aspetti contrattualistici e normativi che legano l'organizzazione ai rapporti con i fornitori e alla corretta valutazione dei capitolati, laddove un progetto sviluppato internamente non avrà queste necessità.

Conclusioni

Per il momento è tutto:  ci auguriamo che questo approfondimento possa essere utile a quanti hanno necessità di realizzare uno studio di fattibilità per la propria azienda o organizzazione. Per qualsiasi domanda, richiesta di informazioni o approfondimenti ulteriori, è possibile lasciare un commento utilizzando l'apposita sezione in fondo alla pagina. Read the full article

[fadingninjajumper]

2019年主要工作统计数据及有关情况新闻发布会 | 国家知识产权局(CNIPA)

[国家知识产权局新闻发言人、办公室主任 胡文辉] 各位记者朋友，大家下午好！欢迎大家走进国家知识产权局，来参加我们2020年首场例行新闻发布会。今天是1月14号，对于知识产权人来说，这是一个特殊的日子。40年前，国家知识产权局的前身——中国专利局成立了。今天上午，我们还举办了纪念中国专利40年的座谈会。40年的蓬勃发展，40年的拼搏奋进，让我们深刻体会到“今日的成就源于昨日的奋斗”这句话的深刻含义。

情報源: 国家知识产权局–国家知识产权局2019年主要工作统计数据及有关情况新闻发布会

在商标方面：2019年，我国商标注册申请量为783.7万件。商标注册量为640.6万件。其中，国内商标注册617.8万件。截至2019年底，有效商标注册量达2521.9万件，同比增长28.9%。平均每4.9个市场主体拥有1件注册商标。2019年，收到中国申请人提交马德里商标国际注册申请6491件。截至20…

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