Cuando el liderazgo se resquebraja: el coaching ejecutivo como red de contención en tiempos de crisis
Ningún organigrama contiene el pánico.
Hace un tiempo acompañé a un director de operaciones de una empresa mediana que, en plena disrupción de su cadena de proveedores, dejó de dormir más de cuatro horas por noche durante casi dos meses.
No porque le faltara información, ni porque su equipo fuera incompetente, sino porque había llegado a la conclusión, silenciosa y errónea, de que pedir ayuda era una forma de debilidad.
Tomaba decisiones a las tres de la mañana, las revertía a las nueve, y culpaba a la volatilidad del mercado por una fatiga que en realidad tenía nombre propio: soledad directiva.
Este patrón se repite, con variaciones, en rubros tan distintos como la banca, la industria textil, el transporte aéreo o los servicios informáticos, y es, probablemente, el punto ciego más caro de cualquier organización que atraviesa una crisis.
Durante más de tres décadas trabajando con organizaciones en momentos de quiebre —reestructuraciones, cambios de mercado abruptos, conflictos internos que escalan sin control— he observado una constante que rara vez se nombra en los comités de crisis: los líderes gestionan procesos, sistemas y personas, pero nadie gestiona al líder.
La literatura de gestión suele concentrarse en protocolos, matrices de riesgo y planes de contingencia, todos necesarios, pero insuficientes cuando quien debe ejecutarlos está emocionalmente desbordado.
Como escribió Andy Grove, expresidente de Intel,
"solo los paranoicos sobreviven",
una frase que suele leerse como un llamado a la vigilancia estratégica, pero que también puede entenderse como una advertencia sobre el costo psicológico de sostener esa vigilancia en soledad.
El error de tratar la crisis como un problema exclusivamente técnico
Cuando una organización entra en modo crisis, la respuesta instintiva es reforzar el control: más reuniones, más reportes, más supervisión.
Es una reacción comprensible, pero suele producir el efecto contrario al deseado.
Los equipos interpretan el aumento de control como desconfianza, la comunicación se vuelve defensiva, y el líder, en lugar de ganar claridad, acumula ansiedad que termina filtrándose en cada decisión.
La crisis no solo pone a prueba los procesos de la empresa, pone a prueba la arquitectura interna de quien debe conducirla.
El coaching ejecutivo orientado a manejo de crisis parte de una premisa distinta a la del coaching convencional, centrado en el desarrollo de habilidades a mediano plazo.
Aquí el objetivo es más inmediato y más incómodo: ayudar al líder a distinguir entre lo urgente y lo importante mientras su sistema nervioso le indica que todo es urgente.
El modelo GROW, desarrollado por John Whitmore en el contexto del coaching deportivo y adaptado luego al ámbito corporativo, resulta particularmente útil en estos escenarios porque obliga a estructurar la conversación en torno a metas, realidad, opciones y voluntad de acción, incluso cuando la sensación predominante es la de estar perdiendo terreno frente a los acontecimientos.
Qué cambia cuando el líder tiene un espacio propio de coaching ejecutivo en medio de la tormenta
He visto organizaciones reducir sus tiempos de recuperación ante una crisis simplemente porque el responsable de conducirla contaba con un espacio de coaching semanal donde podía pensar en voz alta sin la presión de parecer infalible frente a su equipo.
Ese espacio no reemplaza al plan de contingencia, lo hace ejecutable.
Entre los efectos más consistentes que observamos están la recuperación de la capacidad de priorizar, la reducción del ruido emocional en la toma de decisiones, la mejora sustancial en la comunicación con reportes directos y una disminución notable del desgaste que suele derivar en renuncias de personal clave justo cuando la organización más los necesita.
La Federación Internacional de Coaching define el coaching como una asociación con el cliente en un proceso creativo y estimulante que lo inspira a maximizar su potencial personal y profesional, una definición que cobra un sentido particular en momentos de crisis, cuando ese potencial suele estar sepultado bajo capas de urgencia.
Y hay algo más: los equipos perciben, casi de inmediato, cuándo su líder ha recuperado un centro de gravedad propio.
Nelson Mandela, en uno de los pasajes más citados de su biografía, sostuvo que el coraje no es la ausencia de miedo sino el triunfo sobre él, y esa distinción resume con precisión lo que ocurre en un proceso de coaching bien conducido durante una crisis: no se elimina la incertidumbre, se construye la capacidad de actuar dentro de ella.
Preguntas para evaluar el estado del arte de su organización
Antes de avanzar hacia cualquier solución, conviene que cada organización se haga estas preguntas con honestidad:
¿Quién sostiene emocionalmente a quien conduce la empresa cuando la situación se deteriora?
¿Existen espacios formales donde los directivos puedan procesar la incertidumbre sin que eso se interprete como falta de control?
¿Se ha medido alguna vez el costo real, en rotación y en errores de decisión, de la soledad directiva durante los últimos episodios críticos de la compañía?
¿El plan de gestión de crisis contempla al líder como una variable a cuidar, o únicamente como un ejecutor de protocolos?
¿Qué pasaría con la continuidad del negocio si la persona que hoy sostiene la crisis llegara a un punto de quiebre?
El cierre que ninguna crisis debería obligarlo a escribir
Las organizaciones que atraviesan mejor sus momentos más difíciles no son necesariamente las que tienen los planes más sofisticados, son las que entendieron que la resiliencia corporativa empieza por la resiliencia de quien lidera.
Un plan de contingencia sin un líder sostenido es, en el mejor de los casos, un documento bien escrito.
La próxima crisis no avisa con anticipación, y cuando llegue, la pregunta no será si su empresa tiene protocolos, sino si la persona a cargo de ejecutarlos cuenta con el respaldo necesario para sostener la claridad bajo presión.
Ese respaldo se construye antes de que la tormenta empiece, no en medio de ella.
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