Der moderne Verband: Vom Home-Office zu New Work
Arbeit vom Küchentisch, Schlafzimmer oder Heim-Büro, abgesagte Veranstaltungen und allgegenwärtige Videokonferenzen aus dem Home-Office haben viele Unternehmen und Organisationen im vergangenen Jahr zu einem Kalt- oder Kickstart in die neue Arbeitswelt gedrängt. Doch was bedeutet das langfristig für ihre Arbeitsweise? Und wie können sie den Schwung nutzen, um für die digitale Gegenwart und Zukunft adäquat aufgestellt zu sein?
Ein Mitarbeiter eines großen Industrieverbandes fasste im Mai 2020 die damalige Situation wie folgt zusammen: „Nicht reisen zu können ist Mist, aber dank Corona kann ich nun endlich effektiv arbeiten – selbst von zuhause. In die alte Arbeitswelt muss ich wirklich nicht zurück.“ Mit dieser Auffassung ist er nicht alleine: Laut einer Umfrage des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft BVDW vom März 2020 mit mehr als 1.000 Teilnehmern können sich dreiviertel der Angestellten vorstellen, „ab sofort remote zu arbeiten“:
Weitere Studien, etwa der Krankenkassen DAK, SDK und mhplus unterstützen die Einschätzung vieler Arbeitnehmer, für die der Wechsel ins Home-Office einen Gewinn für die eigene Arbeitsproduktivität bedeutet: Die Forschungsinstitute IGES und Forsa hatten für die DAK-Studie vor und während der Pandemie jeweils rund 7.000 Beschäftigte befragt. Von denjenigen, die mittlerweile regelmäßig zu Hause arbeiten, sagten 56 Prozent, sie seien dort produktiver als im Büro. [s. https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html#/] Die Studien der anderen beiden Krankenkassen kommen zu ähnlich lautenden Ergebnissen.
Auf die Arbeitgeber, die mit Verlängerung des Shutdown in der Corona-Krise nun politisch dazu bewegt werden sollen, die Arbeit von Zuhause für Büroarbeitskräfte als Regelfall anzubieten kommt einiges zu!
Abgesehen von der Bereitstellung professioneller, sicherer IT-Geräte und Infrastruktur, von Mobilgeräten (primär Laptops), VPN und/oder Cloud-Zugriffen auf die für die Arbeit benötigten Anwendungen/Apps müssen auch einige Organisatorische und rechtliche Aufgaben bewältigt werden.
Rechtliche Aufgaben, die von den Arbeitgebern gelöst werden müssen (Compliance) betreffen mindestens das Arbeitsrecht und den Datenschutz. So schafft vor allem die Überschneidung des Privatumfeldes mit vom Arbeitgeber bereitgestellten Geräten und Anwendungen große rechtliche Probleme hinsichtlich Schutz der Privatsphäre, Datenschutz und -Sicherheit. Hier müssen arbeitsvertragliche und datenschutzrechtliche Zusatzvereinbarungen und technisch-organisatorische Schutzmaßnahmen getroffen werden.
Was die Organisation betrifft, so haben viele Führungskräfte kaum Erfahrung mit dem Leiten auf Distanz, genauso wie immer noch viele Mitarbeiter/innen so ihre Probleme mit der professionellen Anwendung der von den Arbeitgebern bereitgestellten mobilen Zusammenarbeitsanwendungen (Collaboration-Plattformen/Apps) oder der Darstellung und dem Verhalten in Web-/Videokonferenzen (übrigens zusätzlich auch ein Datenschutzthema) haben.
In den zurückliegenden Monaten war immer wieder zu beobachten, dass die Umstellung der gewohnten Arbeitsumgebung einen nachhaltigen Umdenkprozess ausgelöst hat, was die DAK-Sonderanalyse bestätigt: „Die Mehrheit der Arbeitgeber (57 Prozent) weitet in der Corona-Krise die Möglichkeiten für digitales Arbeiten spürbar aus.“ [s. https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html#/]
Doch die meisten merken dabei auch recht schnell, dass die Einrichtung von Home Office Arbeitsmöglichkeiten viele Aufgaben und Fragen nach sich zieht: Generell müssen alle für die Organisation wichtigen Abläufe auch dann effizient, sicher und rechtskonform funktionieren, wenn die Mitarbeiter nicht im Büro sind.
Dabei gibt es eine sehr große Schnittmenge der Themen Home Office und Mobile Work. Technisch, organisatorisch, wie auch in vielen Rechtfragen macht es kaum einen Unterschied, ob Zuhause, in der Bahn, im Kaffee oder aus dem Liegestuhl gearbeitet wird. Auch wenn aus aktuellen Gründen Home Office in den Vordergrund getreten ist, lautet das eigentliche Thema Mobile, moderne Arbeitsformen.
New Work, Agilität & Digitalisierung
Neue Arbeit ist nich neu: Schon bevor Frithjof Bergmann mit seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“ [3] 2004 den Begriff geprägt hat, gab es viele Ansätze, die in dieselbe Richtung weisen. So ist New Work eng verbunden ist mit längst bekannten Konzepten von flexiblen Arbeitsmodellen (inkl. Home-Office), flachen Hierarchien und Agilität. Zudem gibt es große Überschneidungen mit Themen wie Smart Collaboration oder der digitalen Transformation der Arbeitswelt (Arbeit 4.0) und von Unternehmen bzw. Organisationen generell (Enterprise 2.0 oder 4.0).
In der Arbeitswirklichkeit stehen technische Lösungen nach wie vor im Vordergrund. Sinnbildlich abzulesen ist dies an den rasant gestiegenen Aktienkursen von „Home Office Technologieanbietern“ für jeden Mann, jede Frau und jedes Kind [sic] wie Zoom - bei Neueinsteigern wurden „Zoom-Konferenzen“ gar zu einem Synonym für „Video- oder Web-Konferenzen“ insgesamt: ihr Kurs vervielfachte sich, während Industrie-, Konsum- und viele andere Werte mehr als ein Drittel verloren haben.
1. Die beliebtesten Maßnahmen, mit denen Organisationen New Work etablieren wollen, sind daher auch Software-Lösungen und Regelungen für das Home-Office – und zwar nicht erst seit der Pandemie, sondern bereits davor. [https://de.statista.com/statistik/studie/id/62636/dokument/neue-arbeitswelt/] So hatten – laut einer während der Pandemie frisch im Juni 2020 fortgeführten Umfrage unter 189 Unternehmen – die allermeisten Unternehmen zwar IT-Lösungen inklusive rechtlicher Regelungen, die zumindest einen Teil der Arbeit ins Home-Office verlegbar machen, erfolgreich eingeführt. Jedoch war die Arbeitsstrukturierung sowohl auf Seiten der Mitarbeiter als auch auf der Führungsebene ein Problem. Gerade viele Führungskräfte müssen sich noch daran gewöhnen, digital in Teams zusammenzuarbeiten und auf Distanz bzw. virtuell zu leiten:
2. Auf Rang zwei der beliebtesten New-Work-Instrumente folgt die Bereitstellung mobiler Endgeräte wie Smartphones, Tablets, Laptops.
3. Auf Platz drei stehen offene und flexible Bürokonzepte.
Letzteres führt uns zu den Ursprüngen der schönen, neuen Bürowelt: Mit dem Auftreten der Internet-Branche, vor allem den Web-Agenturen ab Mitte der 90er Jahre, hat die Geschäftswelt einen Hype-Anstrich bekommen. Dessen Insignien sind damals wie heute offene Loft-Büroetagen mit coolen Sitzecken, Bars, Kicker und Tischtennisplatte. Wenig überraschend, dass in diesen Lebensumgebungen viele Leute Kopfhörer tragen – wer selbst schon einmal in einem Raum mit Tischtennisplatte oder Kicker gearbeitet hat, weiß warum.
Im Kampf um vor allem jüngere, digital affine Mitarbeiter wird das angebotene Arbeitsumfeld zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil. Arbeitnehmer suchen Arbeitsräume, in denen sie sich gerne aufhalten und die sie bei ihrer Arbeit und Potenzialentfaltung unterstützen. Dafür sollte ein modernes Büro den Kollegen vom Rückzugsort bis zum kreativen Raum mehrere Bereiche bieten, damit es den unterschiedlichen Arbeitsstilen und -aufgaben gerecht werden kann. Neben dem Büro geht es aber auch um das Arbeiten aus dem Café, von unterwegs oder aus dem Home-Office.
Viele Verbände haben in den letzten Jahren digitale Mitglieder-Plattformen aufgebaut, die eine – mehr oder weniger – gute digitale Zusammenarbeit in Gremien, Projekten oder anderen Zirkeln ermöglichen. Oft sind diese Plattformen etwas sperrig und werden primär als Informationsquelle und weniger zur digitalen Vernetzung und Zusammenarbeit (Collaboration) genutzt.
Auch werden Veranstaltungen (vor und nach deren Verbot) an attraktiven Orten mit neuen Formaten angeboten und es wird mit digitalen Formaten – hier zumeist Videokonferenzen und Webinaren – experimentiert. Gerade die digitalen Veranstaltungsformate haben außerhalb der Verbandswelt einen großen Schub erfahren: Virtuelle Konferenzen und sogar Messen in 3D-Computersimulationen gab es noch nie so viele wie in dieser Zeit. Dabei ist eines offen zu Tage getreten: Es wird immer schwieriger zahlende Teilnehmer für rein digitale Events zu bekommen, weil ein gewisses Übersättigungsgefühl eingetreten ist.
Um das Bedürfnis nach sozialem Austausch nachzuholen, werden die Menschen nach Freigabe für eine gewisse Zeit wieder verstärkt auf physische Events gehen.
Letztendlich sind hybride Angebote mit dem besten aus beiden Welten der Königsweg vor allem für Angebote im Verbandsnetzwerk.
Im innersten Zirkel der Verbandsarbeit sind New Work und Digitalisierung bei den meisten Organisationen am ausbaufähigsten.
Immerhin hat Corona das Thema New Work für die interne Organisation nach oben auf die Agenda gespült. Viele haben mittlerweile gesehen, dass ad hoc Einzellösungen wie Videokonferenzen ohne eine umfassendere, mobile Arbeitsumgebung und ohne entsprechend angepasste Arbeits- und Führungsprozesse keine nachhaltige Weiterentwicklung und Zukunftsfähigkeit bedeuten.
Für mehr Agilität, Flexibilität, Effizienz, Modernität, Ressourcensparsamkeit und last but not least Attraktivität als Arbeitgeber reichen neue Mobilgeräte und Anwendungen nicht aus. New Work ist ohne selbstbestimmte, flexible und agile Arbeitsweisen nicht umsetzbar: Wer New Work will, muss seine Kultur inklusive Führung kritisch hinterfragen. Dabei gibt es große Überschneidungen mit agileren Organisationsformen (vgl. Klauss “Agil? Hybrid!“, Verbändereport 02|2020), bei denen
· Wissen transparent über Bereichsgrenzen hinweg ge- und verteilt wird,
· eine selbstorganisierte und vertrauensbasierte Arbeitskultur in flachen und dezentralen Organisationsstrukturen (keine Hierarchien) herrscht sowie
· digital-, kommunikations- und selbstmotivierte Mitarbeiter und deren Eigenverantwortlichkeit Mitarbeiter gefördert werden.
New Work Agenda (nicht nur für Verbände)
Die folgenden Punkte umreißen sechs Handlungsfelder für eine New-Work-Agenda:
1. Die Möglichkeiten, jeden Raum mit digitalen Tools in einen Arbeitsplatz zu verwandeln, entwickeln sich rasant. Die Organisation sollte räumliche und digitale Arbeitsinfrastrukturen einrichten, die eine flexible, mobile und effiziente Arbeit der Mitarbeiter/innen ermöglichen, die auch bei einem Shutdown funktionieren.
2. Die Verzahnung von digital automatisierten Abläufen (Workflow-Routinen, Auswertungen, KI…) und von den Mitarbeitern/innen direkt gesteuerten Prozesse wird immer enger (siehe Industrie 4.0 und Plattform-Ökonomie).
Die Organisation muss ihre Arbeitsabläufe so einrichten, dass diese eine mobile, qualitätsgesicherte, Ressourcen sparende (CO2-Fussabdruck) und effiziente Zusammenarbeit von Mitarbeiter/innen mit digitalen Tools ermöglichen.
3. Organisationskultur und Führungsstil müssen diese agileren Arbeitsweisen mit Leben füllen, den Mitarbeitern/innen mehr Selbstverantwortung und Selbstbestimmung erlauben, einen Austausch auf Augenhöhe sowie Transparenz und Offenheit bis zur Führungsebene fördern.
4. Starre Bereichsorganisationsstrukturen müssen zugunsten flexiblerer Themen- und Projektorganisationen – etwa als Matrixorganisation – aufgeweicht werden, auch um schnell auf neue, mehrere Bereiche betreffende Aufgaben reagieren zu können.
5. Es muss Raum für Innovationen, etwa in Form von Labs, Kreativräumen, Zukunftsprojekten geschaffen werden, wo sich Teams von Mitarbeiter/innen abseits des Tagesgeschäfts mit für den Verband wichtigen Zukunftsfragen beschäftigen können.
6. Das „Geschäfts-“modell muss im digitalen Raum funktionieren und fortlaufend weiterentwickelt oder gar komplett aktualisiert werden.
Zum Schluss als Best Practice vier Schritte, wie Sie die Agenda in Ihrer Organisation umsetzen können:
· Entwickeln Sie eine strategische Vision und daraus ein konkretes Zielbild.
· Schauen Sie auf Ihre Arbeitsorganisation und Prozesse und ermitteln Sie die Verbesserungsbedarfe und -potenziale.
· Konzipieren Sie Maßnahmen, wie Sie mit welchen Ressourcen bis wann, welche Ziele erreichen wollen.
· Suchen Sie dann nach geeigneten Lösungen, mit denen diese Maßnahmen umgesetzt werden.
Leider fangen viele mit dem letzten Schritt an und hangeln sich dann zum ersten zurück …
