Neue Arbeit für Verbände - ein durchaus doppeldeutiger Titel, der in beide Richtungen gelesen werden kann:
a. Neue (Verbands)Arbeit und
b. neue Arbeit, die auf Verbände zukommt
Im Sinne von “a.” ist das Thema eng verbunden mit Fragestellungen zu agiler, mobiler und Heimarbeit (Home Office), hybrider Verbandsorganisation, -Kultur und -Führung. Im Sinne von “b.” wissen die mit der digitalen Modernisierung ihres Verbandes betreuten Mitarbeiter/innen selbst am besten, was damit gemeint ist.
„New Work“ und die Modernisierung der Verbandsarbeit
Lockdown vieler Büros, abgesagte Veranstaltungen und allgegenwärtige Videokonferenzen aus dem Homeoffice haben auch etliche Verbände zu einem Kalt- oder Kickstart in die neue Arbeitswelt gedrängt. Der Artikel beleuchtet, was das bedeutet und wie Verbände den Schwung nutzen können, um für die digitale Gegenwart und Zukunft adäquat aufgestellt zu sein.
Ein Mitarbeiter eines großen Verbandes meinte im Mai zu mir „nicht reisen zu können ist Mist, aber dank Corona kann ich nun endlich effektiv arbeiten – selbst von zuhause. In die alte Arbeitswelt muss ich wirklich nicht zurück.“
Damit ist er nicht der Einzige: Nach einer aktuellen Umfrage des BVDW mit mehr als eintausend Teilnehmern können sich dreiviertel der Angestellten vorstellen, „ab sofort remote zu arbeiten“.
Neue Arbeit ist nicht neu: Schon bevor Frithjof Bergmann mit seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“ 2004 den Begriff geprägt hat, gab es viele Ansätze, die in dieselbe Richtung weisen.
So ist New Work eng verbunden ist mit längst bekannten Konzepten von flexiblen Arbeitsmodellen (inkl. Home Office), flachen Hierarchien, Agilität. Heute gibt es große Überschneidungen mit Themen wie Smart Collaboration oder der digitalen Transformation der Arbeitswelt (Arbeit 4.0) und von Unternehmen/Organisationen generell (Enterprise 2.0 oder 4.0).
In den letzten Monaten habe ich etliche Beispiele von Verbänden gesehen, bei denen die ad hoc Umstellung von der gewohnten Arbeitsumgebung in die rein digitale einem nachhaltigen Umdenkprozess ausgelöst hat.
Geschäftsführer mehrerer Verbände sind sich sicher, dass sich die Digitalisierung der Verbandsarbeit nun auch intern deutlich beschleunigen wird.
An erster Stelle steht bei vielen das in diesen Zeiten virulente Thema Home Office. Doch die meisten merken schnell, dass es damit alleine nicht getan ist: Videokonferenzen müssen wie andere „Meetings“ vor- und nachbereitet werden, Adress- und andere Datensätze gepflegt, Dokumente erstellt, bearbeitet, verwaltet, Rechnungen geschrieben, bezahlt und gebucht werden u.v.a.m.
D.h. die Abläufe müssen auch effizient, sicher und rechtskonform funktionieren, wenn die Mitarbeiter/innen nicht im Büro sind. Dafür ist nicht nur Technologie, sondern auch Changemanagement (Abläufe anpassen, Personal schulen/unterstützen) erforderlich.
Kurz und knapp: New Work muss im klassischen Dreiklang von Mensch, Organisation und Technik betrachtet werden:
New Work, Agilität & Digitalisierung
In der Arbeitswirklichkeit stehen technische Lösungen nach wie vor im Vordergrund. Sinnbildlich abzulesen ist dies an den in der Crash-Zeit rasant gestiegenen Aktienkursen von „Home Office Technologieanbietern“ (sic!) wie Zoom, die ihren Wert in einer Zeit etwa vervierfacht haben, während Industrie-, Konsum- und viele andere Werte mehr als ein Drittel verloren haben.
Die beliebteste Maßnahme, mit der Organisationen New Work etablieren wollen, sind dann auch Software-Lösungen und Regelungen für das Home Office – und das auch schon vor der Pandemie!
Laut einer während der Pandemie frisch im Juni 2020 fortgeführten Umfrage unter 189 Unternehmen hatten die allermeisten Unternehmen zwar IT-Lösungen inklusive rechtlicher Regelungen, die zumindest einen Teil der Arbeit ins Home Office verlegbar machen, erfolgreich eingeführt. Jedoch war die Arbeitsstrukturierung sowohl auf Seiten der Mitarbeiter/innen, als auch auf der Führungsebene ein Problem. Gerade viele Führungskräfte müssen sich noch daran gewöhnen, digital in Teams zusammen zu arbeiten und auf Distanz und virtuell zu leiten.
Auf Rang zwei der beliebtesten New-Work-Instrumente folgt die Bereitstellung mobiler Endgeräte wie (Smartphones, Tablets, Laptops).
Auf Platz drei stehen offene und flexible Bürokonzepte.
Dies führt uns zu den Ursprüngen der schönen, neuen Bürowelt: Mit dem Auftreten der Internet-Branche, vor allem den Web-Agenturen ab Mitte der 90er Jahre einen Hype-Anstrich bekommen. Dessen Insignien sind damals wie heute offene Loft-Büroetagen mit coolen Sitzecken, Bars, Kicker und Tischtennisplatte.
Wenig überraschend, dass in diesen Lebensumgebungen viele Leute Kopfhörer tragen – wer selbst schon einmal in einem Raum mit Tischtennisplatte oder Kicker gearbeitet hat, weiß warum.
Im Kampf um vor allem jüngere, digital affine Mitarbeiter wird das angebotene Arbeitsumfeld zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil. Arbeitnehmer suchen Arbeitsräume, in denen sie sich gerne aufhalten und sie bei ihrer Arbeit und Potenzialentfaltung unterstützen. Dafür sollte ein modernes Büro den Kollegen vom Rückzugsort bis zum kreativen Raum mehrere Bereiche bieten, damit es den unterschiedlichen Arbeitsstilen und -aufgaben gerecht werden kann. Neben dem Büro geht es aber auch um das Arbeiten aus dem Café, von unterwegs oder aus dem Home-Office.
Das beste Anschauungsobjekt für New-Work-Spaces bietet der neue Hauptstandort der Berliner Factory Community of Innovators: Der dreistöckige Komplex in einem alten Industriegebäude enthält alles, was des New Workers Herz begehrt: Von klassischen Workspaces, über individuell eingerichtete Besprechungsräume mit fahrenden Kommunikationsinseln, KI und Robotic--Labs, Community-Küchen, große Event Spaces bequeme Sitzecken, den unvermeidlichen Kicker- und Tischtennisplatten, Kletterwände, ein Kino und sogar eine Kids University plus Bällebad.
Nicht umsonst haben sich dort viele namhafte Firmen mit ihren Innovation Labs eingemietet.
Doch was bringen Community Spaces, wenn sich die Mitarbeiter/innen nicht als Gemeinschaft verstehen? Mitarbeiter/innen brauchen Vertrauen untereinander und der Führungskräfte.
Das führt uns zu den hinteren Plätzen der oben adressierten Umfrage: Am seltensten werden diejenigen Maßnahmen, welche die Organisationsstruktur und -Kultur betreffen, umgesetzt. Zum „Cultural Change“ zählt die Nivellierung von Hierarchien, eine Führung auf Augenhöhe, die Demokratisierung von Entscheidungen und generell die Einführung neuer Digital-Leadership-Modelle.
Wenig überraschend: Wie so oft, stehen die Maßnahmen, bei denen es ans Eingemachte geht, ganz am Ende - wenn sie überhaupt in Betracht gezogen werden.
Viele Organisationen haben New Work auf ihrer Agenda, aber die meisten begnügen sich mit Homeoffice-Regelungen und mobilem Arbeiten, anstatt ihre Organisationskultur weiterzuentwickeln. New Work ist jedoch ohne selbstbestimmte, flexible und agile Arbeitsweisen nicht umsetzbar: Wer New Work will, muss seine Kultur und Führung kritisch hinterfragen.
Hier gibt es große Überschneidungen mit agileren Organisationsformen, bei denen
Wissen transparent Wissen über Bereichsgrenzen hinweg ge- und verteilt,
eine selbstorganisierte und vertrauensbasierte Arbeitskultur in flachen und dezentralen Organisationsstrukturen (keine Hierarchien) sowie
Digital-, kommunikations-, selbstmotivierte und natürlich eigenverantwortliche Mitarbeiter gefördert werden.
Verbände agieren in drei Sphären oder Ebenen:
der Außenwelt vom Verbandsumfeld über die Politik, relevante Interessensgruppierungen bis zur breiten Öffentlichkeit,
dem Verbandsnetzwerk mit Mitgliedern, Partnern, Stakeholdern etc. und
der/den Verbandsgeschäftsstelle/n mit Angestellten und Ehrenamt.
New Work spielt sich primär in den beiden inneren Sphären, dem Verbandsnetzwerk und den Geschäftsstellen ab.
Viele Verbände haben in den letzten Jahren digitale Mitglieder-Plattformen aufgebaut, die eine – mehr oder weniger – gute digitale Zusammenarbeit in Gremien, Projekten oder anderen Zirkeln ermöglichen. Oft sind diese Plattformen etwas sperrig und werden primär als Informationsquelle und weniger zur digitalen Vernetzung und Zusammenarbeit (Collaboration) genutzt.
Auch werden Veranstaltungen (vor und nach deren Verbot) an attraktiven Orten mit neuen Formaten angeboten und es wird mit digitalen Formaten – hier zumeist Videokonferenzen und Webinaren – experimentiert. Gerade die digitalen Veranstaltungsformate haben außerhalb der Verbandswelt einen großen Schub erfahren: Virtuelle Konferenzen und sogar Messen in 3D-Computersimulationen gab es noch nie so viele wie in dieser Zeit. Dabei ist eines offen zu Tage getreten: Es wird immer schwieriger zahlende Teilnehmer für rein digitale Events zu bekommen, weil ein gewisses Übersättigungsgefühl eingetreten ist.
Um das Bedürfnis nach sozialem Austausch nachzuholen, werden die Menschen nach Freigabe für eine gewisse Zeit wieder verstärkt auf physische Events gehen.
Letztendlich sind hybride Angebote mit dem besten aus beiden Welten der Königsweg vor allem für Angebote im Verbandsnetzwerk.
Im innersten Zirkel der Verbandsarbeit sind New Work und Digitalisierung bei den meisten Organisationen am ausbaufähigsten. Immerhin hat Corona das Thema New Work für die interne Organisation nach oben auf die Agenda gespült. Viele haben mittlerweile gesehen, dass ad hoc Einzellösungen wie Videokonferenzen ohne eine umfassendere, mobile Arbeitsumgebung und ohne entsprechend angepasste Arbeitsprozesse keine nachhaltige Weiterentwicklung und Zukunftsfähigkeit bedeuten.
Für mehr Agilität, Flexibilität, Effizienz, Modernität, Ressourcensparsamkeit und last but not least Attraktivität als Arbeitgeber reichen Home Office und neue Mobilgeräte nicht aus.
Gerade jüngere Mitarbeiter/innen haben Wünsche und Vorstellungen, die sie zu einem großen Teil aus der digitalen Welt mitbringen. Um im schärfer werdenden „War for Talents“ qualifizierte Angestellte zu bekommen, müssen Verbände sich auf diese Erwartungen einstellen.
Die folgenden Punkte umreißen zusammengefasst sechs Handlungsfelder für eine New Work Agenda für Verbände:
Der vollständige Text mit einer Agenda und konkreten Handlungsempfehlungen ist in der Sonderausgabe “Verbandsdigitalisierung” der Verbändereports 05|2020 erschienen.Bei Interesse kann auch ein persönlicher oder virtueller Präsentationstermin beim Autor angefragt werden.
