seen from United Kingdom
seen from China
seen from United States
seen from United States
seen from United States
seen from United States
seen from Maldives
seen from United Arab Emirates
seen from United States
seen from Malaysia
seen from Brazil
seen from United Kingdom
seen from Spain
seen from Singapore
seen from Brazil
seen from United Kingdom
seen from Romania
seen from United States
seen from Yemen
seen from United States
Veel organisaties vrezen datalekken. Maar de echte tijdbom? De enige collega die weet hoe je legacy software in leven houdt, gaat met pensioen. Geen documentatie. Geen kennisoverdracht. Alleen hoop dat het blijft draaien. Als je legacy afhankelijk is van één persoon, heb je geen IT-strategie. Je hebt een gokverslaving.
Stop met interne ontwikkelteams bouwen als je software niet je product is Veel organisaties praten eindeloos over “waarde toevoegen voor de business”. Vervolgens bouwen ze een intern ontwikkelteam en noemen dat strategie. Dat is een beetje alsof je een eigen bakkerij begint omdat je af en toe een brood nodig hebt. Het ruikt professioneel, maar de rekensom klopt zelden. De realiteit is vrij simpel. Een intern ontwikkelteam moet continu werk hebben. Ontwikkelaars die niets bouwen zijn namelijk dure decoratie. Dus wat gebeurt er? Er wordt maatwerk gebouwd omdat het kan. Niet omdat het moet. En voor je het weet staat er een landschap vol systemen die alleen bestaan omdat er een team was dat iets wilde maken. Een regiemodel draait dat om. Daar zit de waarde niet in bouwen, maar in begrijpen. In het vertalen van de vraag van de business naar een oplossing. Soms is dat standaardsoftware. Soms een uitbreiding van een platform. Soms maatwerk. Alleen wordt dat maatwerk dan gebouwd door externe partijen. Dat heeft twee voordelen waar verrassend weinig organisaties eerlijk naar kijken. Capaciteit wordt flexibel. En de kosten van maatwerk landen bij de juiste kostendrager, in plaats van ergens verstopt in het IT-budget waar niemand ze nog terugziet. De ongemakkelijke waarheid: voor de meeste organisaties is software bouwen geen kernactiviteit. Regie voeren wel.
AI schuift sneller richting geopolitiek terrein dan veel mensen doorhebben. De afgelopen dagen zagen we hoe Anthropic’s nieuwe Fable 5 en Mythos 5 modellen vrijwel direct na release weer wereldwijd werden uitgeschakeld, na een Amerikaanse exportcontrole die toegang voor buitenlandse gebruikers én zelfs buitenlandse medewerkers blokkeerde. Dat is geen detail. Dat is een signaal. AI wordt niet langer behandeld als “software in de cloud”, maar als strategische infrastructuur. Net als chips en energie begint toegang tot modellen onderdeel te worden van nationale veiligheid. Tegelijk zie je de kloof in benadering groeien. In de VS wordt AI steeds nadrukkelijker gekoppeld aan concurrentiekracht en geopolitieke positie. In Europa blijft de focus vooral liggen op regulering en risico’s. Beide zijn terecht, maar samen creëren ze een ongemakkelijke asymmetrie: wie bepaalt de technologie, en wie bepaalt alleen de regels eromheen? Dit is niet hetzelfde als de cloud-revolutie van twintig jaar geleden. Toen ging het om infrastructuur. Nu gaat het om cognitieve capaciteit: systemen die werk, analyse en besluitvorming steeds vaker mede bepalen. De echte vraag is dus niet of AI belangrijk wordt. Die is al beantwoord. De vraag is wie er straks nog toegang heeft tot de meest geavanceerde vormen ervan, en onder welke voorwaarden. En dat is geen technologiediscussie meer. Dat is machtspolitiek in softwarevorm.
Iedereen wil ineens “iets met AI”. Niemand wil de businesscase maken. Want dan komen de ongemakkelijke vragen: Hoeveel extra beheer krijg je erbij? Wie controleert hallucinerende output? Wat kost compliance? Welke processen zijn eigenlijk al kapot vóór je AI toevoegt? En levert het onderaan de streep écht iets op? Veel AI-projecten draaien momenteel op een mix van boardroomdruk, FOMO en LinkedIn-paniek. Alsof je een strategie bouwt op basis van applaus en keynote-slides. De pijnlijke realiteit: een slecht proces wordt niet slim door er AI bovenop te plakken. Het wordt sneller slecht. De organisaties die straks echt winnen met AI zijn waarschijnlijk niet degene die het hardst “AI-first” roepen, maar degene die saai genoeg zijn om eerst de rekensom te maken. Dat leest een stuk minder futuristisch. Wel opvallend goedkoper.
Identity provisioning wordt opnieuw “simpel” genoemd met SCIM 2.0 in Microsoft Entra. Maar in veel organisaties verandert er minder dan de aankondiging doet vermoeden. SCIM 2.0 in Microsoft Entra ID is technisch gezien een nette stap vooruit. Standaard API’s, JSON, betere foutafhandeling, en eindelijk minder afhankelijkheid van maatwerk connectors richting SaaS-platformen zoals Salesforce en ServiceNow. Alleen… dat is de buitenkant. In de praktijk draait identity in veel omgevingen nog steeds om een lokale Active Directory die leidend is, met synchronisatie via Entra Connect richting de cloud. En precies daar ontstaat de spanning die geen enkele SCIM-update oplost. Want SCIM optimaliseert distributie, niet eigenaarschap. Het maakt provisioning consistenter, maar het verandert niets aan de fundamentele vraag: waar ligt de bron van waarheid? HR, AD, of Entra? Zolang dat niet helder is, automatiseer je vooral de verspreiding van inconsistentie. Dat is ook de ongemakkelijke realiteit achter veel “modern IAM”-trajecten. Nieuwe standaarden worden toegevoegd bovenop bestaande structuren, zonder dat de onderliggende architectuur opnieuw wordt bekeken. Het resultaat is vaak geen eenvoud, maar gestandaardiseerde complexiteit. SCIM 2.0 is daarmee geen eindpunt, maar een spiegel. Het laat vooral zien hoe volwassen of hoe versnipperd je identity-landschap eigenlijk is. Wie dit goed wil inzetten, moet minder kijken naar wat de technologie kan, en meer naar wat de architectuur toelaat.
Een coquille is het perfecte bewijs dat mensen graag doen alsof eenvoud simpel is. Even bakken, beetje saus, klaar. Tot je het zelf probeert en je ineens begrijpt dat je met seconden speelt, niet met minuten. Te nat, te koud, te lang, en het hele idee van “even snel” verandert in iets dat beter niet op tafel had kunnen komen. IT-beheer werkt precies zo. Alleen doen we daar alsof complexiteit verdwijnt zodra je het netjes opschrijft in een document of in een tool stopt. In werkelijkheid verschuif je alleen de foutmarges. Je maakt ze niet kleiner. Een stabiele omgeving is geen toeval en ook geen mooie demo. Het is het resultaat van controle over details die niemand ziet, en discipline op momenten waarop niemand kijkt. Niet omdat het ingewikkeld moet zijn, maar omdat realiteit zich niet laat imponeren door goede bedoelingen. De coquille liegt niet. IT ook niet. Alleen in IT doen we soms alsof het anders is, tot het systeem dat even corrigeert.
VMware is geen standaard meer. En dat is misschien wel het beste wat ons kon overkomen. VMware was jarenlang geen keuze. Het was de standaard. Tot Broadcom langskwam en de rekening veranderde. En ineens gebeurde er iets wat in IT zelden gebeurt: We moesten weer nadenken. Niet over features. Niet over performance. Maar over de simpele vraag die we jarenlang vermeden: Waarom eigenlijk VMware? Microsoft Hyper-V was er al. Proxmox VE ook. Alleen keken we niet. Want standaard is comfortabel. Tot het dat niet meer is. Wat ik nu zie: Organisaties die ontdekken dat hun “strategie” vooral bestond uit herhalen wat ze al deden. En dat schuurt. Misschien is dat wel het echte effect van deze verandering: Niet dat VMware slechter is geworden, maar dat gedachteloos kiezen moeilijker is geworden. En eerlijk? Dat werd tijd. De vraag is dus niet meer: “Welke hypervisor kiezen we?” Maar: “Snappen we onze eigen architectuur eigenlijk wel?” Dat gesprek is een stuk interessanter. En een stuk ongemakkelijker.
Waarom IT-organisaties te technisch zijn ingericht om strategisch te kunnen sturen Veel IT-organisaties willen strategischer sturen, dichter bij de business staan en meer waarde leveren. Toch lopen ze vast in hun eigen inrichting. Ze zijn zo technisch georganiseerd dat strategische sturing bijna onmogelijk wordt. Niet door onwil of incompetentie, maar door structuur, taal en focus. IT is historisch gebouwd op technologie: servers, netwerken, applicaties, cloud, security en data. Logisch vanuit beheersing en stabiliteit. Maar zodra IT meer wil zijn dan een uitvoerende dienst, wringt die inrichting. Want hoe stuur je strategisch als je organisatie is verdeeld langs technische grenzen in plaats van langs klant- of waardeketens? Misschien is de echte vraag niet: “Hoe worden we strategischer?” maar: “Durven we onze structuur los te laten om strategisch te kúnnen worden?” IT kan niet strategisch sturen als het technisch blijft ingericht. Wat moet er bij jou veranderen om verder te komen dan technisch vakmanschap?
