Seit einiger Zeit gebe ich laufend Interviews rund ums Wissensmanagement (WM). Es macht richtig Freude. Firmen interessieren sich für Erfahrungen mit WM-Projekten und Studierende machen Praxisprojekte mit WM-Fokus. Fragen tauchen auf, wie z.B. Wie kann es organisiert werden, dass Mitarbeitende Erfahrungen effizient austauschen? Wie kann man ohne grossen Aufwand Dokumente erstellen und publizieren, die von anderen leicht und schnell gefunden und verstanden werden?
Hinter diesen Fragen stehen jeweils Projekte, die handfeste Probleme lösen müssen. Es ist vielfach eine Erwartung da, dass die Technologie, d.h. Tools, einem Arbeit abnehmen und die Zusammenarbeit erleichtern. Es fühlt sich wie ein Déja-vu an – man erhofft sich eine «Zauberfee» die einem das Problem löst.
Die Vision beinhaltet, dass Informationen einfach zu strukturieren, einfach zu verwalten und so darzustellen um sie effektiv nutzen zu können. Leicht zugänglich und im Kontext sollen die Informationen sein. Durch clevere Verknüpfungen der Inhalte soll man hohe Verfügbarkeit und Verständlichkeit erzielen. Soweit der Wunsch-Katalog, der sich seit 20 Jahren nicht geändert hat.
Mein Déja-vu fängt Ende der 80’er Jahre an. Da war ich nach dem Studium als Berufsanfänger im Marketing der Basler Chemie tätig. Wir waren knapp ein Dutzend Mitarbeitende, sechs Sachbearbeiter, vier Assistentinnen und ein Chef. Das war noch die Zeit als wir Analysen und Berichte von Hand schrieben.
Die Assistentinnen tippten unsere Handnotizen ab, organisierten gleichzeitig unsere Informationen und Dokumente. Sie wachten über die Verschlagwortung, Strukturierung der Ablage, wie auch über den Kontext. Sie suchten auch unsere Dokumente zusammen und waren virtuos darin.
Ich habe mir die Mühe gemacht um auszurechnen wie dieser bestimmte Teil ihrer Arbeit – heute würde man es als «Records Management» bezeichnen – zur gesamten Arbeitsleistung unserer Abteilung stand und kam auf 23%. Das bedeutet, dass 23% der Arbeitszeit aller elf Vollzeitstellen für Dokument-, bzw. Records-Management verwendet wurde.
Ein Jahr später bekamen alle Sachbearbeiter Computer, wir schrieben und speicherten unsere Dokumente selber ab und das Chaos fing an. Ab diesem Zeitpunkt konnte ich in der elektronischen Ablage meiner Kollegen nichts mehr finden.
Was ist da genau passiert? Unbemerkt hat man die Informations-Organisation von den Assistentinnen an die Spezialisten übertragen. Mit dem Unterschied, dass die Assistentinnen hierbei über ein Wissen verfügten, das wir Sachbearbeiter nicht hatten. Die 23% des Aufwandes hat man vermeintlich einsparen wollen und vergessen, dass es trotzdem gemacht werden muss. Den Wert dieser Arbeit hat man unterschätzt und unterschätzt ihn noch heute.
Die «Retourkutsche» kam einige Zeit später, als man bei der Informationssuche begann viel Zeit zu vergeuden. Die für diese Arbeit schlecht ausgebildeten Sachbearbeiter kreierten chaotische und unübersichtliche Dokument-Ablagen, damals auf gemeinsamen Laufwerken und heute in den vielen «SharePoint Site Collections». Jedoch haben Dokumente nur einen Wert, wenn sie richtig bezeichnet, logisch abgelegt werden und vernetzt abrufbar sind.
In dieser chaotischen Zeit betritt die «Zauberfee» die Bühne in der Gestalt von Software-Lieferanten, welche Suchmaschinen, sich selbst organisierenden Collaboration-Suites oder ausgeklügelte Apps anbieten, die nach dem Kauf das Chaos aufräumen und beseitigen.
Mein Schlüsselerlebnis war 2004. Damals half ich bei einem Innovations-Thinktank solche Missstände zu beseitigen. Auf dem gemeinsamen Laufwerk waren die Dokumente nur dann auffindbar, wenn der Autor bei der Suche half. Sonst nicht. Die Mitarbeiter hatten schon eine Lösung in Form einer «Zauberfee-Datenbank» zur Erprobung installieren lassen. Alternativ zu diesem Tool haben wir gemeinsam eine Informations-Architektur und drei einfache Regeln erarbeitet. Das alles konnte auf einer Mausmatte visualisiert werden.
Diese Lösung funktioniert nun seit 14 Jahren selbstgesteuert, weil die Arbeit damit einfacher war als vorher. Der Nutzen war sofort da. Die Anschaffung eines Tools hat sich erübrigt, die Ablage funktioniert direkt auf dem gemeinsamen Laufwerk und alle finden sogar bei Kollegen alle nötigen Informationen.
Der Erfolgsfaktor hier ist eine logische Strukturierung der Informationen, und eine gemeinsame Arbeit am Kontext, bevor an ein Tool gedacht werden darf. Die überraschende Erkenntnis: diese Vorarbeit kann einem kein Tool abnehmen, aber wenn die Arbeit geleistet ist, braucht es kein weiteres Tool mehr.
Kürzlich haben wir eine Datenbank eingeführt, welche Spezialisten hilft, ihre Arbeit vernetzter und einfacher zu gestalten. Sie wurde auf ihre Aufgaben ausgerichtet und erfüllt die Anforderungen an logische Strukturierung, vernetzte Visualisierung und kontextuelle Wissensdokumentation.
Folgende Erfolgsfaktoren waren entscheidend:
- Massgeschneiderte Lösung für die expliziten wie auch unausgesprochenen Wünsche der User
- Kompromisslose Beachtung der Ergonomie: im Vordergrund einfachste Bedienung und im Hintergrund komplexe Vernetzung
- Kurze, dreimonatige Entwicklungszeit in agiler Vorgehensweise zusammen mit den Kunden
The 3 Sphere Model assists managers to decide on tools enabling interaction between knowledge and information and link them to action. The model accommodates current fashionable trends like design thinking, serious games, canvas type forms, agile development or artificial intelligence and puts them in an easy understandable context.
The 3 Sphere Model emphasizes the role of time in which various techniques and tools should be used and so delivering the greatest benefit. It also exposes the fallacies of technologically driven knowledge management and clarifies the thinking about what tools should be used how.
The 3 Sphere Model has been introduced at the Swiss Knowledge Management Forum (http://skmf.net) roundtable at the EPFL Lausanne on November 23, 2017 by Pavel Kraus and Gil Regev. It is currently under further development by the SKMF community.
Beyond activities: How to use KM tools successfully
by Pavel Kraus
In a recent paper Gil Regev and myself have investigated the necessary conditions for organizations to successfully deal with both processes and innovations. A lot has been said in this regards starting with Schumpeter or Christensen over to Brown and many others.
We have realized that the detailed depictions of processes, be it in process maps or on various canvas types is more hindering then enabling innovative thinking. The boxes describe what we do and what is there. But they do not give us freedom to think outside or to come up with the new.
Now, to be innovative one has the challenge the status quo. Our brain can do that if challenged with a question or a vacuum or an uncertainty. This is what we have put forward as the first step. Based on Gil's research at EPFL we have applied a simplified high level process representation leaving sufficient room for phantasy and creativity.
This method was combined with a number of knowledge management (KM) techniques and tools in a series of workshops for various organizations. The goals of these workshops was either to develop new business models due to the digitalization opportunities or to introduce innovation and creativity into a well established, but also settled if not sedated organization. In all cases the management was under pressure to change things and a sense or urgency was present.
But motivation and resilience is necessary, but not sufficient. It has to be integrated with good choreography and orchestration of techniques. An external consultant one has to facilitate workshops. One deals often with people overwhelmed with their daily business, who do not have much time for any preparation or follow-up.
Therefore the type and speed of workshop inception is another of the many challenges. To immerse the group fast into their topic and bring their attention and thinking where they need to be.
During this work we have realized that specific KM techniques or tools work well only within a specific time span. It is the time span in which knowledge and information is generated, consumed, and reused.
So e.g. questioning techniques work within a very short timespans (few minutes), fish bowls within medium time spans (45 – 120 minutes) and more information based tools for longer time spans (Wikis, Chats, FAQs etc.) To realize how critical this dependency is was a major break through in understanding.
So we started to map the many KM techniques and tools against their ideal time span in connection with their impact on information and knowledge. This will have a major impact on the future process optimization and knowledge management projects with our clients. It also opens doors to research how to further optimize collaboration, business model development and innovation endeavors.
When applied consciously and rigorously knowledge management works and brings expected benefits. However, if people expect that the issues in dealing with knowledge (brown circle) will be solved through technical solutions (blue circle) their projects and tools will continue to fail.
Trial and error: The path to effective communication in a small start-up company
Dr. Pavel Kraus
The proliferation of apps that promise to focus on communication in working groups is still mind-boggling. The magic word is collaboration. So, which software can synchronize teamwork and overcome the pitfalls of email?
In our small start-up company, we relied on email for one year; we did not know any better. Then, as we managed various projects and supervised consortia teams working internationally, emails took so much time, that we had to stop.
The question was: What next? We sat together and thought about what we needed. The list was short:
1) Various communication streams, private, semi-private and public,
2) Recorded history of the communication chronological order,
3) Fast recognition: who contributed what and when,
4) Broad and comprehensive overview of content and decisions, and
5) Instant and constant access to the information.
We tried several solutions; some very sophisticated, and then we discovered Slack. In the end, the benchmark for success was the number of emails still circulating within the team. Only practical experience could show.
So once again, proof that usability is a delicate balance between simplicity, quality of information, and finally, user acceptance.
There is nothing new about the Knowledge Café or is there?
Markus Hainzl
David Gurteen shared an interesting thought some weeks ago about the use of the method of Knowledge Café, sometimes also called World Café
article on LinkedIn
When people say that something is not new, they usually mean that they are familiar with the concept and its in common practice.
To my mind, when this objection is levelled at the Knowledge Cafe - it means that they do not fully understand it.
When I look at how organizations operate and the behaviours of people in organizations - it is quite apparent that people are either not aware of the fundamental principles and the power of good conversation or they understand them but do not to change their way of doing things either out of habit, laziness or choice.
Why in meetings and presentations are we still so dependent on Powerpoint? Why is the dominant format of a talk, a long presentation with lots of Powerpoint slides and a very short time for Q&A? Why is no time included for reflection and no time for conversations amongst the participants in order for them to engage with the topic or issue? Why do we insist on talking at each other rather than with each other.
Why is the dominant layout of our meeting rooms: either lecture style or large tables, when we know from experience and observation that these layouts are not conducive to good conversation? The research shows that good conversations take place in small groups of 3 or 4 people sitting around a small round table or even no table at all.
Why in meetings, especially those where the people do not know each other well, do we not allow time for socialisation and relationship building before getting down to business when again the research shows that such socialisation improves people's cognitive skills. Why are circles rarely used in meeting's when the research and our own personal experience demonstrates their power?
Why do managers and facilitators seek to control meetings so tightly and are afraid of negative talk or dissent. By surpressing people's fears, doubts and uncertainties - you do not eliminate them - you just drive them underground. Peter Block says "Yes" has no meaning if there is not the option to say "No". You need to bring people's doubts and fears out into the open and talk about them at length.
And why when we know from research that group intelligence relates to how members of a team talk to each other. That it depends on the social sensitivity of the group members and on the readiness of the group to allow members to take equal turns in the conversation. And that groups where one person dominates are less collectively intelligent than in groups where the conversational turns are more evenly distributed, do we allow the same old people to dominate the conversations in our meetings and do nothing to encourage the quieter ones to engage and speak up.
The Knowledge Cafe may not be totally new but it addresses all these issues and more but as a conversational method is still sadly very poorly adopted.
In fact in many organizations conversation is seen as wasting time. But slowly this is changing. More and more people are starting to understand the power of conversation and take a conversational approach to the way that they connect, relate and work with each other. They see themselves as Conversational Leaders.
