Mustia joutsenia projektisalkussa?
Mustan joutsenen (Black Swan) käsitteen on tehnyt tunnetuksi Nassim Nicholas Taleb. Musta joutsen tarkoittaa todennäköisyydeltään pieneksi oletettua suurta poikkeamaa keskiarvoisesta oletetusta etenemisestä, joka toteuduttuaan muuttaa käsityksiä riskeistä.
Saksalainen tutkimus monikansallisen yrityksen projekteista osoitti, miten vaikeaa on projektityöhön liittyvien riskien hallitseminen. Osalla yrityksistä oli meneillään yli tuhat projektia. Kahdensadan tutkitun yrityksen kaikkien epäonnistuneiden projektien kustannukset nousivat 14,3 miljardiin euroon. Tutkimuksen opetus oli, että vaikka projektisalkun hallinnan säännöt ovat kovin yksinkertaisia; 1) valitse oikeat projektit, 2) hyödynnä projektien synergiat ja 3) keskeytä harhaan menneet projektit, yritykset eivät olleet onnistuneet niiden noudattamisessa. Kaksi kolmasosaa yrityksistä kertoi, että he eivät olleet osanneet keskeyttää epäonnistuneita projekteja, kuusi kymmenestä johtajasta kertoi projektien ja linjaorganisaation ristiriidoista, kolmannes yrityksistä kertoi toteuttaneensa yrityksen strategian vastaisia projekteja ja kolmannes yrityksistä kertoi, että projekteissa tehtiin monenkertaisesti samoja asioita. Tutkitut projektit eivät olleet pelkästään ICT-projekteja, vaan tutkimuksen kohteena oli organisaatioiden kaikki projektit.
ICT-projektit ovat usein kohtalokkaita tekijöilleen
ICT-projektit ovat vielä muita projekteja herkemmin niitä, jotka uhkaavat kaataa valtioita, kuntia sekä yrityksiä ja pakottavat toimitusjohtajat ja tietohallintojohtajat eroamaan. Tutkimuksessa, jossa oli mukana yli 1400 projektia, pääasiassa Yhdysvalloista ja julkisen hallinnon puolelta, keskimääräinen kustannusten ylitys oli 27 % mutta joka kuudes ylitti kustannukset yli 200 %:illa ja aikataulut 70 %:lla. Oliko niin, että joka kuudes projekti oli alun perin arvioitu täysin pieleen, vai oliko projektin toteutuksen johtamisessa ongelmia? Joka tapauksessa kuva ICT-hankkeista alkaa täsmentyä, kustannusylitysten jakauman keskiarvo on 27 %, mutta jakauman häntä jatkuu oikealle paksuna pitkään. Oliko lisääntyneelle kustannukselle ja ajankäytölle saatu vastinetta, sitä ei tutkimus kerro. Saattoihan tietysti olla niinkin, että projektiin kannatti sijottaa kolme kertaa aiottu summa, koska odotetut tuotot olivat silti suuremmat.
Miten välttää projektien epäonnistumisen riski?
Jokaisen organisaation, joka käynnistää suuren teknologiaprojektin tulisi kysyä itseltään, kestämmekö jos projektin kustannukset olisivat viisinkertaiset ja hyödyistä toteutuisi vain neljännes? Toinen kysymys on, mitä, jos 15 % (kuudesosa) projekteistamme ylittäisi kustannusarvionsa 200 %:illa. Vaikka nämä testit läpäisisikin, kannattaa suuret hankkeet jakaa kooltaan pienempiin, yksinkertaisempiin ja kestoltaan lyhyempiin projekteihin. Lisäksi kannattaa varautua liiketoiminnassa ilmeneviin riskeihin, joihin ei voi vaikuttaa, laatimalla varautumis- ja jatkuvuussuunnitelmia. Projektien kustannusten ja tuottojen arvioinnissa on syytä hyödyntää parasta mahdollista arvointimenetelmää eli Nobel-palkittujen Daniel Kahnemanin ja Amos Tverskyn viiteryhmäpohjaista ennustamista, jossa haetaan projektien kustannusten ja tulosten arviota muiden organisaatioiden vastaavista, jo toteutetuista projekteista. Tämä menetelmä on pakollinen julkisissa projekteissa Iso-Britanniassa ja Tanskassa.
Koska organisaatioiden toiminta ja päätöksenteko on yhä enenevässä määrin riippuvaista teknisistä järjestelmistä saatavista tiedoista ja projektien onnistumisesta, on johdon oltava tietoinen teknologiaan ja projekteihin sisältyvistä riskeistä ja niiden hallintakeinoista.
Blogin lähteenä on Harvard Business Reviewin syys-/lokakuun 2011 numeron Bent Flyvbjergin ja Alexander Budzierin artikkeli ” Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think”.
