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Il tempo come fattore di personalizzazione dell’offerta (parte 2)

Tagliando con l’accetta una tematica che meriterebbe una trattazione ben più ampia, possiamo dire che esiste una netta discrepanza fra il tempo fisico (la durata di un minuto è sempre la stessa) e il tempo inteso come flusso di esperienza, dimensione che riguarda sia la sua durata percepita che la qualità dell’esperienza che si fa nell’unità di tempo.

Facciamo alcuni esempi. Una famiglia va in due ristoranti portando un bambino piccolo. Essi fanno cucina tradizionale e con menù simili. Nel primo li salutano all’entrata, li mettono a sedere e procurano un seggiolone per il bambino subito e portano i menù dopo tre o quattro minuti insieme al pane. Dopo altri tre minuti chiedono le bevande, che vengono portate dopo un paio di minuti. Altri sei minuti e il cameriere viene a prendere le ordinazioni. Dopo una decina di minuti arriva la portata per il bimbo e dopo circa venti arrivano i piatti degli adulti e un blocco di carta con dei pastelli per il bambino che ha quasi finito di mangiare. Sono passati più di 35 minuti da quando sono entrati e gli adulti iniziano a mangiare in relativa tranquillità, avendo già sfamato in parte il bambino. Passiamo all’altro ristorante. Vengono ignorati per circa un minuto e mezzo. Poi vengono portati a tavola rapidamente dal cameriere che consegna subito i menù e sparisce per 9-10 minuti. Riappare dal nulla, porta il seggiolone per il bambino e prende gli ordini, le stesse cose che sono state ordinate nel primo ristorante. Dopo 4-5 minuti porta pane e bevande e dopo poco più di dieci minuti arrivano tutti le prima portate contemporaneamente. Dopo circa 25 minuti stanno mangiando, o meglio, gli adulti o uno di loro sta facendo mangiare il bambino, mentre le pietanze, di qualità comparabile a quelle del primo ristorante, si raffreddano. Nel primo ristorante hanno iniziato a mangiare le stesse cose, della stessa qualità del secondo, parecchio dopo che nel secondo. E’ però piuttosto probabile che la percezione delle due esperienze sia parecchio diversa. Probabilmente nel primo ristorante non hanno percepito compiutamente il passare del tempo necessario per avere da mangiare, che che è probabilmente sembrato anche più breve che nel secondo. Esso è stato spezzato varie volte da interazioni piacevoli alla quale hanno fatto seguito la possibilità di consumare e impiegare il tempo in maniera piacevole. Nel secondo si hanno periodi di attesa vuota, solitamente irritanti, non seguiti immediatamente da eventi appaganti ed in grado di modificare la qualità dell’esperienza. Il momento del pasto vero e proprio è di qualità percepita inferiore (ricordiamo che la qualità del cibo è uguale) perché non si è provveduto ad adattare l’esperienza alle esigenze di una famiglia con un bimbo piccolo (alla fine si tratta solo di anticipare la consegna della pietanza del bimbo e di investire poche decine di euro in uno stock di carta e pastelli). Tendenzialmente, lo dicono studi importanti di economia del comportamento, la scarsa qualità del tempo passata al ristorante si riflette anche sulla percezione della qualità generale dell’offerta. Usciti dal primo ristorante probabilmente saranno propensi a ritornarci e a parlarne bene con gli amici. Probabilmente non hanno nemmeno badato al fatto se nel primo ristorante ci hanno caricato un euro di più a testa per il servizio. Difficilmente accadrà la stessa cosa una volta usciti dal secondo ristorante.

Un esempio semplice per fare capire come valorizzare il tempo del cliente speso nel processo di ricerca di informazioni sul prodotto, nel processo di acquisto, di consumo e di post-vendita possa essere molto più produttivo che cercare di differenziare un prodotto soggetto a processi di imitazione.

Trasformare in esperienza piacevole il tempo “morto” conferisce al sistema di offerta vantaggi competitivi forti (anche perché strettamente legati all’emozionalità del cliente) e molto più difficilmente replicabili, non solo nel campo di servizi come quello di ristorazione ma anche in quello dei prodotti “fisici”. Più i prodotti fisici sono complessi (come ad esempio i sistemi di arredamento) più c’è spazio per personalizzare l’offerta facendo leva sul tempo del cliente

Il tempo come fattore di personalizzazione dell’offerta (parte 1)

Una delle soluzioni strategiche di cui maggiormente si parla e che si cerca di adottare per distinguersi dalla concorrenza e per evitare i fenomeni di massificazione, banalizzazione ed imitazione del prodotto è la personalizzazione dell’offerta.

La dimensione della personalizzazione a cui più si pensa quando si parla di personalizzazione dell’offerta è quella collegata al prodotto e, di conseguenza, ai processi produttivi ed al tipo di supply chain che stanno dietro a questo tipo di personalizzazione. L’ideale a cui si tende è quello di poter offrire ad ogni consumatore esattamente il prodotto che desidera, con materiali, forme, varianti, accessori e finiture di volta in volta differenti e infinite possibilità di combinazione. Esempi di questo fenomeno sono osservabili un po’ in tutti i campi. La Nike offre la possibilità di personalizzare le proprie scarpe e le proprie borse grazie al sito NIKEiD. Aziende dell’abbigliamento di fascia lata offrono nei propri monomarca il servizio su misura, con la possibilità di avere in pochi giorni un abito “semiartigianale” (o, a seconda dei punti di vista, “semindustriale”) della propria misura esatta, con stoffe e finiture che possono essere scelte fra decine o centinaia di alternative. L’azienda tedesca mymuesli offre nei propri monomarca la possibilità di crearsi il proprio muesli scegliendo fra decine di ingredienti che vengono miscelati e confezionati al momento in bellissimi packaging. Innumerevoli e ben note sono le possibilità di personalizzazione del prodotto nel settore dell’auto e del mobile.

Se la personalizzazione del prodotto da un lato permette di ritagliarsi un proprio spazio di mercato, dall’altro comporta costi di supply chain e, dunque, di prodotto più elevati insieme ad investimenti non banali in tecnologie e produzione. In aggiunta la personalizzazione di prodotto è un processo in qualche modo imitabile dalla concorrenza. Per le aziende che hanno cultura e mezzi per impostare filiere produttive adeguate, dunque i processi di personalizzazione danno luogo a vantaggi competitivi che tendono a scemare nel medio periodo (effetto imitazione), mentre per quelle di minori dimensioni (a meno che non si tratti di aziende artigianali che sul “pezzo unico” o la serie limitatissima basano la loro attività) sono spesso impraticabili.

Esiste un’altra dimensione del processo di personalizzazione del sistema di offerta che viene spesso e volentieri trascurata. Essa riguarda la valorizzazione del tempo che il cliente investe nel processo di acquisto, di utilizzo e riacquisto del prodotto.

I sistemi prodotto-comunicazione (parte 3)

Un esempio “reale” è quello di un’azienda italiana storicamente attiva nel mondo delle farine ma poco presente nel settore consumer.

Il primo passo è stato quello di creare un’offerta realmente differenziante di preparati naturali per pani, dolci e pizze che permettesse di ottenere nel forno di casa prodotti di alta qualità con aggiunta di pochi ingredienti e lavorazioni semplici ma allo stesso tempo sufficienti per fare sentire il consumatore un vero e proprio pasticcere o fornaio. Lo stimolo è consistito nel cercare di far incontrare il più possibile prodotto e consumatore grazie anche ad un packaging di alto impatto ma estremamente semplice ed in grado di far comprendere in pochissime parole il prodotto e la sua promessa. Il momento dell’incontro (stimolo e il vero e proprio atto di comunicazione) e del primo consumo (azione) è avvenuto soprattutto tramite le scuole di cucina, le fiere aperte al pubblico dedicate alla cucina, dimostrazioni nel punto vendita, consigli provenienti dai blog più popolari specializzati nella pasticceria e nella panificazione casalinga. Il tutto con budget notevolmente contenuti.

L’utilizzo del prodotto, estremamente semplice ed appagante, sostenuto da un forte lavoro di contatto e stimolo continuo del consumatore tramite i social media (rafforzamento della tribù) ha portato alla diffusione del messaggio (passaparola, blog e social media) da parte dei consumatori nella loro “tribù” (quella degli chef casalinghi) ricevendone una premio in termini di riconoscenza, visibilità/status ed autogratificazione.

La ripetizione d’uso ha creato fidelizzazione e ha incorporato l’utilizzo del prodotto nelle routine d’uso di un certo numero di consumatori che lo acquistano in modo “automatico”, rendendone difficile la sostituibilità da parte della concorrenza. Una continua innovazione di prodotto rialimenta continuamente il ciclo, coinvolgendo i consumatori fidelizzati e creando occasioni per coinvolgerne di nuovi.

Il risultato: una posizione di leadership nel mercato consumer conquistata in un periodo brevissimo partendo praticamente da zero.

Un esempio semplice ma efficace di creazione di un sistema di prodotto-comunicazione.

I sistemi prodotto-comunicazione (parte 2)

Lo stimolo è il momento in cui il consumatore/cliente viene attivato ed incentivato ad un qualsiasi tipo di azione che può andare dal desiderare il prodotto, all’acquistarlo o al fatto di parlarne o di consigliarlo agli amici. Lo stimolo deve permettere di passare alla seconda fase, quella dell’azione, nella maniera più facile possibile e può essere creato con i sistemi di comunicazione più vari. La tendenza è comunque quella di usare le tecniche che permettono il più alto grado di interazione fra consumatore e prodotto ed un forte coinvolgimento ed impatto emotivo con costi contenuti, come ad esempio le tecniche di guerrilla marketing e quelle di passaparola e viralizzazione dei messaggi e di contatto diretto con i consumatori.

Una volta che il consumatore si è attivato, bisogna lavorare per far sì che il modo migliore per far sì che l’azione non rimanga isolata e, dunque, il prodotto entri gradualmente a far parte delle sue abitudini, è quello di creare e comunicare un premio efficace legato all’azione stessa.

La chiave per rendere un premio efficace è quello di renderlo significativo per il consumatore e variarlo spesso o di offrire opzioni premiali diversificate. Il risultato si può ottenere attingendo a tre diverse categorie di gratificazioni e mixandole di volta in volta in maniera diversa:

· gratificazione “tribale”, valutabile in termini di gratificazioni e vantaggi per il gruppo di appartenenza del consumatore, che portano benefici per il consumatore in termini di riconoscenza e status

· gratificazione “diretta”, valutabile in termini di prodotti/servizi, denaro o informazioni derivanti dall’azione

· gratificazione “egotistica”, in termini di percezione di sé, competenza, completezza.

Il passo finale per trasformare l’uso del prodotto in un’abitudine inconscia è quello di stimolare il consumatore ad “investire” nel prodotto. Un’ampia base di ricerca dimostra infatti che più tempo e più sforzi un consumatore investe in un prodotto, più egli tende ad attribuirgli valore. Più aumenta il valore attribuito, più il prodotto entra a far parte delle mappe mentali del consumatore e ad essere utilizzato e consigliato agli altri in automatico.

I sistemi prodotto-comunicazione (parte 1)

Il mondo della comunicazione di prodotto è vastissimo, sia in termini di tecniche e media utilizzati che di contenuti veicolati e modalità di raggiungimento e coinvolgimento dei target.

A ciò si aggiunge il fatto che non in tutti i settori si constata lo stesso grado di maturità e modernità nell’utilizzo della comunicazione, tanto che formule che sono ormai mature (a volte quasi superate) in alcuni settori risultano pionieristiche in altri. Diventa quindi difficile in un contesto così variegato isolare specifiche formule di comunicazione del prodotto innovative che siano valide per tutti i settori, universalmente applicabili e in grado di interessare e coinvolgere il consumatore chiunque esso sia.

Più facile è invece estrarre dalle best practices alcune ricette e principi generali che, declinati nei vari contesti comunicativi, mantengono una loro applicabilità concreta.

In quest’ambito particolarmente interessante è lo sforzo delle aziende più avanzate di creare quelli che potremmo definire “sistemi di prodotto-comunicazione” che entrino in empatia con i comportamenti del consumatore, stimolandone un coinvolgimento spontaneo, quasi inconscio, senza dover ricorrere a campagne pubblicitarie particolarmente costose o aggressive in termini di messaggio.

In buona sostanza si tratta di utilizzare la comunicazione per trasformare un determinato prodotto o servizio in un’”abitudine” inconscia del consumatore e della “tribù” di cui esso fa parte.

Lo scopo finale della comunicazione diventa, paradossalmente quello di poterla utilizzare in dosi minime perché il prodotto entra stabilmente a far parte della “mappa mentale” del consumatore ed occorrono quindi minimi “richiami” per sollecitarne l’azione, sia in termini di utilizzo del prodotto che di diffusione del messaggio riguardante il prodotto ad altri consumatori appartenenti alla tribù.

Chiaramente il punto di partenza deve essere un prodotto, un servizio o un sistema di marca che abbia reali elementi distintivi e reali vantaggi per il consumatore, in termini di utilità effettiva (o percepita), capacità di coinvolgimento, appagamento, facilità d’uso, capacità di farlo diventare parte di una comunità di consumo.

Le ricette proposte per cercare di ottenere un risultato di questo genere sono varie. Una particolarmente interessante, anche perché semplice e basata su una forte base empirica, è quella proposta da Nir Eyal, un imprenditore di successo e docente all’Università di Harvard.

Essa si basa su quattro momenti comunicativi strettamente concatenati: stimolo, azione, ricompensa variabile, investimento.

La responsabilità sociale dell’impresa come fattore competitivo (parte 2)

I valori sociali ed ambientali ai quali i consumatori guardano di più sono vari e differenti a seconda che si parli di produttori o di prodotti, ma in buona sostanza coerenti fra loro. Quando si parla di produttori e di brand, il 45% dei consumatori guarda all’attenzione all’ambiente da parte del produttore. Il 43% è attento al rispetto dei valori sociali del produttore. Il 41% è disponibile premiare produttori che sono attenti alle esigenze delle comunità nelle quali sono inseriti. Per quanto riguarda i prodotti, il 57% dei consumatori è attento al fatto che essi sinoa naturaie o biologici, il 41% al fatto che il packaging abbia un basso impatto ambientale.

Interessante è anche l’esame di come i produttori comunicano il loro impegno sociale ed ambientale. Il 65% fa uso dei soli strumenti di marketing, ovvero usa i media, i siti web e la copertura stampa per promuovere messaggi sociali ed ambientali legati al loro brand. Solo il 2% utilizza il claim, ovvero una marca che indica direttamente una connessione con valori di sostenibilità direttamente sull’etichetta o sul packaging del prodotto. Il 29% usa una strategia di comunicazione mista, fatta di marketing e claim. Il fatto che la maggior parte dei produttori utilizzino il solo marketing è probabilmente legato al fatto che in molti casi essi non hanno ancora sviluppato gamme di prodotti sostenibili e quindi cercano di valorizzare il loro impegno sociale e ambientale in altri modi mentre sviluppano un’offerta credibile in termini di sostenibilità.

Pur riferita al mondo del largo consumo, l’indagine mostra come i valori di attenzione ambientale e sociale stiano diventando un’arma strategica per attirare e fidelizzare il consumatore, specie quando si parla di beni che hanno un posizionamento premium e quando si tratta di rivolgersi ad una platea di consumatori giovane.

Nielsen offre a questo proposito cinque consigli per vincere sul mercato facendo leva sulla sostenibilità che possono essere utilizzati con benefici sicuri da aziende di ogni settore:

· focalizzarsi sull’interesse crescente ai temi della sostenibilità da parte dei Millennials e della generazione Z, ovvero i nuovi consumatori del presente e quelli del futuro prossimo

· creare brand affidabili e realmente impegnati sul fronte ambientale e sociale

· mettere in pratica una chiara e coerente strategia in tema di sostenibilità

· supportare gli sforzi in tema di sostenibilità con un marketing adeguato

· tenere ben presenti le differenze di atteggiamento del consumatore a livello di categoria di prodotto, di mercato geografico e di leva demografica.

Pensiamo solo a cosa potrebbe significare il coniugare la magia del “Made in Italy” con quella della responsabilità sociale e ambientale dell’impresa in termini di impatto sui consumatori di tutto il mondo: un mix unico e di indiscutibile fascino.

La responsabilità sociale dell’impresa come fattore competitivo (parte 1)

E’ uscita da poco l’edizione 2015 del “Global Sustainability Report” elaborato da Nielsen. Pur riferendosi il rapporto principalmente ai beni di largo consumo, esso offre spunti interessanti per gli operatori di qualsiasi settore merceologico.

Il risultato principale è che un numero sempre maggiore di consumatori sta adottando comportamenti rispettosi della sostenibilità ambientale e della responsabilità sociale. I fatturati dei brand che adottano comportamenti rispettosi della sostenibilità lo scorso anno sono cresciuti a livello globale del 4% contro l’1% scarso di quelli che non li adottano. Il 66% dei consumatori dice di essere disponibili a pagare di più per acquistare marchi sostenibili e socialmente responsabili. Si tratta di una percentuale in continua e forte crescita. Essa si attestava infatti al 55% nel 2014 e al 50% nel 2013. E’ vero che spesso le intenzioni manifestate nelle inchieste dal consumatore non si riflettono pienamente nei comportamenti effettivi, ma sicuramente il fatto che due consumatori su tre siano disponibili a considerare l’ipotesi di pagare un premio per la sostenibilità dei prodotti che utilizzano è sicuramente importante. E’ interessante anche analizzare come la volontà di premiare i marchi sostenibili non sia omogenea a livello geografico, di classi di reddito e di leva generazionale. In questo caso i risultati sono piuttosto sorprendenti. Innanzitutto emerge che a livello globale il 68% dei consumatori con un reddito inferiore a $ 20.000 è disponibile a pagare di più contro il 63% di coloro che guadagnano più di $ 50.000. A livello di aree geografiche si scopre che i consumatori dei paesi di più antico sviluppo sono molto più restii a spendere di più per brand sostenibili rispetto a quelli dell’America Latina, dell’Asia, del Medio Oriente e dell’Africa. Le differenze fra i due blocchi sono notevoli e sono comprese fra il 23% ed il 29%. Più in linea con quello che ci si potrebbe aspettare è il fatto che le giovani generazioni siano più sensibili al tema della sostenibilità rispetto a quelle più attempate, fatto questo che potrebbe in parte spiegare anche le apparenti contraddizioni sopra evidenziate: i giovani guadagnano meno e i paesi di sviluppo recente hanno una struttura demografica molto più giovane di quelli di sviluppo antico. Circa tre quarti dei “Millennials” (i ventenni e i trentenni) e della generazione Z (gli under 20) sono disponibili a pagare un extra per i brand sostenibili contro circa la metà dei cosiddetti babyboomers (50-64 anni).

Amsterdam Cheese Company

Il PDV di Amsterdam Cheese Company si trova nel pieno centro della città ed è un bell’esempio di come anche un prodotto tutto sommato banale come il formaggio tipo Gouda possa essere valorizzato da una formula di retail ben studiata.

Il negozio ha una struttura semplice e piuttosto spartana, basata su scaffali in legno, ma riesce a rendere tramite un’immagine rustica un’idea di genuinità e di vicinanza col mondo della campagna e della stalla.

Il prodotto viene narrato al cliente, che riesce a comprendere il patrimonio di sapienza manifatturiera e di tradizione in esso contenuto e ad apprezzarne le varie tipologie e stagionature, grazie anche alle possibilità di assaggio.

Un bell’esempio che potrebbe fornire qualche spunto anche ai produttori italiani di formaggi DOP e IGP, che potrebbero utilizzare questa forma di diffusione e promozione dei loro prodotti tramite piccoli PDV localizzati in città strategiche dal punto di vista dei volumi di traffico e della presenza di turisti, sia in Italia che all’estero.

I sistemi marca-insegna, un caso di eccellenza: mymuesli

mymuesli è un’azienda nata solo otto anni fa ad opera di tre giovani amici tedeschi. Il primo passo è consistito nell’apertura di un negozio a Passau (Baviera) dove era possibile per il cliente creare il proprio muesli combinando 10 ingredienti di base.

Da quel momento la crescita è stata rapidissima.

Oggi i negozi sono 22, sparsi fra Germania, Svizzera e Austria. Glii ingredienti sono diventati 80, tutti di altissima qualità. Una selezione di prodotti mymuesli (tutti i mix più popolari in negozio) è poi diventata una linea destinata alla GDO e al canale HORECA ed è presente in tutte le principali catene della GDO tedesca e in migliaia di bar, sia in versione famiglia (tubo da poco più di 500 grammi) che in versione “take away” (vaso di carta impermeabile da 200 gr dove è possibile versare latte, yogurt o altri liquidi per mangiare il prodotto ovunque e in qualsiasi circostanza).

Il sito web permette di ordinare sia i prodotti confezionati sia di creare online il proprio muesli combinando gli 80 ingredienti disponibili per poi vederselo recapitato a casa.

Per capire il feel&touch di marca e l’innovatività della proposta dell’azienda è in ogni caso utile vistare i pdv monomarca. Nelle foto potete vedere quello di monaco di Baviera, uno dei più grandi della catena.

I sistemi marca-insegna: Hershey’s a Dubai

Lo sviluppo dei sistemi marca-insegna, ovvero di punti vendita, store-in-store e corner nei quali l’insegna coincide solitamente con un brand del largo consumo e nel quale il consumatore può venire in contatto con il sistema di valore di una società in modi nuovi, è particolarmente vivace nel settore del confectionery.

Quasi tutti i brand mondiali di questo settore hanno sviluppato propri flagship stores, negozi monomarca e cornerizzazioni molto suggestive.

Alcuni esempi sono le Nutellerie presenti all’interno degli Eataly, il flagship M&Ms a Times Square, le centinaia di pdv Lindt sparsi per il mondo o i punti vendita che Haribo sta aprendo sia in Germania che in altri mercati.

Non poteva mancare da questo gruppo Hershey’s, uno dei pesi massimi mondiali del settore.

Un esempio di quello che sta realizzando si trova nel Dubai Mall.

Kochhaus, una catena di negozi tedeschi che vendono la possibilità di acquistare ricette “chiavi in mano”: tutti gli ingredienti porzionati, le istruzioni per realizzarle, un costo per pozione certo, grande esperienza e ottimo servizio

Innovazione di prodotto e gestione degli errori (parte 3)

La seconda è che, anche se benstudiato, qualsiasi processo di innovazione ha bisogno di un approcciosistematico basato su alcuni punti:

- individuare reali esigenze del mercato insoddisfatte o mal soddisfatte,

- scegliere strategie di sviluppo del prodotto snelle e soggette a verifiche periodiche prima che il prodotto arrivi al mercato, in modo da arrestare (stop loss) i progetti che nascono promettenti ma che perdono vigore nel corso della loro fase di sviluppo (evitando l’errore comune di portare avanti un progetto con poco potenziale solo perché si sono già spesi soldi per il suo sviluppo

- scegliere politiche di marketing e di lancio adeguate e spesso diverse da quelle tradizionali, proprio perché il prodotto veramente innovativo spesso ha ben poco a vedere col concetto di tradizionale

- individuare un team dedicato all’innovazione in maniera stabile (anche se i suoi membri possono in parallelo svolgere altre funzioni, specie nelle aziende più piccole), in grado di lavorare in armonia pur attraversando momenti di discussione e, quando utile, di scontro, e al cui interno possano essere riunite competenze diverse e fra loro complementari.

Il risultato di un’azione di questo genere porterebbe al lancio di un minor numero di nuovi prodotti e a un numero più alto di reali innovazioni, due concetti molto diversi fra loro e che sarebbe utile diventassero sempre più chiari alle imprese.

Un esercizio che richiede alle imprese una forte autodisciplina, una buona capacità di autoanalisi e la disponibilità a mettersi in discussione costantemente. Un esercizio scomodo ma in grado di portare risultati molto migliori di quelli derivanti da un’attività basata sull’illusione di essere innovatori quando in molti casi in realtà si è al massimo buoni “riciclatori” di prodotti già esistenti.

Innovazione di prodotto e gestione degli errori (parte 2)

Per approfondire la questione analizziamo altri dati Nielsen relativi al mercato USA nel 2012. In questo caso sono stati ricercati i prodotti che rappresentassero una “breakthrough innovation”, cioè un’innovazione reale nel loro mercato di riferimento.

Sono stati presi in considerazione tre parametri. I

l primo è la distintività, ovvero una proposta di valore realmente nuova (escludendo dunque innovazioni incrementali o minori di prodotti già esistenti). Il secondo è la rilevanza, ovvero la capacità di generare nel primo anno di vita vendite per almeno $ 50 ml (un valore elevato ma non proibitivo per il mercato USA). Il terzo è la durata, definita come la capacità del prodotto di generare nel secondo anno di vita un fatturato pari almeno al 90% di quello realizzato nel primo anno, a testimonianza di una capacità di avere buoni risultati anche nel periodo successivo alla fase di lancio. In questo caso su 3.463 prodotti lanciati, solo 14 (il 4 per mille) avevano le tre caratteristiche ricercate.

Questi dati, sconcertanti a prima vista ma in realtà non troppo, ci danno un paio di indicazioni precise di cui tenere cento quando si parla di innovazione.

La prima è che spesso si parla di innovazioni con leggerezza e si definiscono come tali quelle che in realtà sono modifiche o miglioramenti di prodotto che non apportano reali cambiamenti di valore per il consumatore.

Innovazione di prodotto e gestione degli errori (parte 1)

Da sempre si afferma, a ragione, che l’innovazione di prodotto è una delle principali leve a disposizione delle aziende per crescere e differenziarsi sul mercato. Se questo è vero in tempi di mercati floridi, lo è ancora di più in tempi di mercati statici o in contrazione, dove le imprese, per mancanza di fondi o paralizzate dalla paura di sbagliare, tendono ad andare sul sicuro replicando i comportamenti usuali e diventa dunque più facile distinguersi per le poche aziende che hanno il coraggio di fare cose nuove.

Il fenomeno dell’innovazione, specie quella di prodotto, ha però bisogno di essere qualificato e meglio inquadrato.

Partiamo da alcuni dati relativi al mercato del largo consumo confezionato. Si tratta probabilmente del settore dove il fenomeno dell’innovazione di prodotto è più intenso e gestito in maniera più strutturata, grazie ad un utilizzo massiccio delle armi che il marketing mette a disposizione per identificare (eventuali) nuovi bisogni del consumatore e soddisfarli con prodotti ad hoc. Per avere un’idea della sofisticazione del settore, pensiamo solamente ai giganteschi investimenti in ricerche di mercato, R&D, pubblicità e comunicazione per il lancio ed il sostegno dei prodotti e trade marketing che le multinazionali del largo consumo effettuano ogni anno. Date queste condizioni, ci si dovrebbe aspettare un elevato tasso di successo dei nuovi prodotti lanciati ogni anno.

Vediamo cosa succede in realtà. Prendiamo gli ultimi dati Nielsen che hanno analizzato il lancio di ben 61.644 lanci di nuovi prodotti effettuati in Europa Occidentale tra il 2011 ed il 2013. A sei mesi dal lancio il 45% di essi non era già più sul mercato. Dopo 12 mesi la percentuale era salita al 76%, con vendite per i prodotti ritirati che nella maggior parte dei casi non avevano raggiunto i 10.000 pezzi. Se si analizzano periodi di vita del prodotto più lunghi, altri studi osservano che al terzo anno la percentuale dei fallimenti supera abbondantemente il 90%.

Le famiglie italiane e la crisi: la testa sotto la sabbia (parte 3)

In buona sostanza, volendo riassumere in maniera forse rozza ma probabilmente efficace questi dati, le famiglie italiane reagiscono alla crisi e alle preoccupazioni che questa pone riguardo al futuro con atteggiamenti che le inchiodano al passato. I padri cercano di proteggere i figli tenendoseli vicino invece che dotarli dell’armamentario formativo adeguato ai tempi e della conoscenza del mondo necessaria ad affrontarlo senza timore. Aspettano che qualcun altro risolva i problemi economici del paese e hanno una bassa consapevolezza di come l’innovazione in tutti i campi stia riplasmando il mondo e la società e come la capacità di affrontare le opportunità che l’innovazione offre siano legate alle competenze e alla cultura, non solo tecnologica. Le nuove generazioni sembrano assorbire questa impostazione, tutto sommato conservatrice e rinunciataria, e le conseguenze delle scelte delle famiglie. Immaginano infatti un futuro legato alla ricerca del “posto fisso”. Pensano poco, pochissimo quando si tratta di tecnologia, ad iniziative in proprio per crearsi un lavoro e trovare il loro posto nel futuro.

E’ chiaro che non si può immaginare una nazione che in concreto sia tutta fatta di imprenditori, da innovatori e da tecnologi. Il fatto che però uno scenario di innovazione rispetto all’esistente non si profili, né nelle scelte delle famiglie né nell’immaginario e nelle aspettative dei giovani, è piuttosto preoccupante.

In una nazione dove le famiglie pensano a un futuro che assomiglia molto al passato, le scelte delle aziende possono essere di due tipi: accodarsi al sentimento generale e cercare di galleggiare oppure pensare che sia possibile trovare strade nuove per competere e per offrire valore al mercato.

Il bello è che, per chi si dirigerà verso il nuovo in un contesto del genere, gli spazi di crescita potenziale sono, paradossalmente, notevoli. Diventa infatti facile diventare visibili e differenziarsi in un contesto dove in molti fanno le stesse cose e queste cose assomigliano a quelle già viste e riviste, quasi come in una condanna a rivivere costantemente un passato che non ritornerà, nemmeno aspettando gli altri cinque anni di crisi che molti prevedono. La crisi è infatti anche figlia di come immaginiamo il futuro e di come ci organizziamo per affrontarlo. Vale nel grande per le nazioni e vale nel piccolo per le famiglie e per le imprese.

Forse è meglio muoversi ora piuttosto che aspettare per vedere come sarà il mondo alla fine della crisi.

Le famiglie italiane e la crisi: la testa sotto la sabbia (parte 2)

Questa bassa propensione a farsi motore del cambiamento si accoppia a un atteggiamento piuttosto preoccupante nei confronti del nuovo, in particolare quello legato all’innovazione tecnologica, al cambiamento dei modelli di business, dei modi di lavorare e delle competenze necessarie per affrontarlo.

In un mondo dove sempre più il futuro e la capacità di competere dei paesi e degli individui è basato su sul sapere, sulla flessibilità, sulla capacità di cambiare lavoro più volte nella vita grazie a un processo di continuo aggiornamento delle conoscenze, la risposta delle famiglie italiane è piuttosto sconcertante. Solo il 10% di esse ritiene l’istruzione una priorità contro una media europea del 48%. La scarsa attenzione all’istruzione è confermata nei comportamenti da una spesa che mediamente è del 10% inferiore a quella europea.

Solo il 29% delle famiglie pensa che l’innovazione sia la leva per risolvere la crisi occupazionale e più del 60% scarta a priori l’ipotesi di mandare i figli a studiare all’estero. Quando sono gli studenti a rispondere, si osserva che ben il 79% di essi non ha mai pensato ad un’attività in proprio e solo il 7% ha pensato a un’attività in proprio di tipo “tecnologico”.

Solo 22% delle famiglie risparmia per garantire mezzi per finanziare gli studi o le attività lavorative dei figli (contro il 50% della media europea) ma ben una famiglia su quattro risparmia per comprare loro la casa limitandone, seppur a fine di bene, la mobilità futura. Sappiamo infatti, come hanno dimostrato altre indagini recenti, che la stragrande maggioranza degli italiani abiti molto vicino ai genitori, spesso nello stesso palazzo o a poche strade di distanza.

Le famiglie italiane e la crisi: la testa sotto la sabbia (parte 1)

Recentemente una ricerca commissionata dalla Deloitte ho fornito alcuni nuovi dati su come le famiglie italiane stanno comportandosi nel più lungo periodo di crisi che si ricordi negli ultimi ottant’anni.

Il livello di percezione del fenomeno è alto, con un 89% dei capifamiglia che si dice fortemente preoccupato per la situazione economica del paese. Più che come episodio congiunturale di lunghezza anomala, la crisi viene inoltre percepita come fenomeno ormai strutturale dalla maggioranza della popolazione, con un 51% di italiani che pensa che essa durerà almeno altri cinque anni, un dato questo molto superiore a quello rilevabile in altri paesi europei come ad esempio la Spagna, dove “solo” il 35% delle persone nutre la stessa convinzione, pur avendo attraversato il paese una crisi di durezza paragonabile a quella italiana. La percezione generale è quella di un’Italia in forte ritardo rispetto alle sue controparti europee negli investimenti in infrastrutture, capacità di attrarre investimenti ed efficienza della pubblica amministrazione.

Di fronte ad un livello di consapevolezza di questo genere, ci si aspetterebbe una volontà individuale elevata di ribaltare la situazione e fare qualcosa per migliorare la situazione attuale delle famiglie e cercare di dare alle giovani generazioni gli strumenti giusti per affrontare il futuro. Invece a questo punto si ha un primo salto logico. Infatti le famiglie si aspettano che siano il governo (57%) e le imprese (46%) a trovare le soluzioni per uscire dalla crisi.

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