La gestion de crise et les relations presse
La prise de parole est incontournable, la nature n’aime pas le vide.
Peu de grandes entreprises font l’économie de crises. Véritables séismes internes, elles chamboulent souvent l’organisation et déstabilisent les dirigeants d’autant que l’information circule très vite et peut mettre à mal leur réputation. Plus ou moins habitués à prendre la parole, il n’est pas rare qu’ils soient dépassés. La prise de parole est pourtant nécessaire, tout comme tenir un discours clair et compatissant. Une tâche pour laquelle ils se font de plus en plus assister par des spécialistes. L’objectif ? Gérer au mieux, et tourner la page pour écrire un nouveau chapitre.
Aujourd’hui, près de 80 % des entreprises ont recours à des cabinets extérieurs pour les aider à travailler sur leur stratégie de crise. “On est plus intelligent à plusieurs. C’est toujours mieux de pouvoir s’appuyer sur une équipe parfaitement disponible lorsque l’on traverse des épisodes difficiles, très liés à l’humain, et donc avec de fortes connotations émotionnelles”, témoigne Marie-Céline Terré, directrice d’Ozinfos, agence conseil en communication éco-sociale-sociétale.
Spécialiste de la communication de crise, elle a travaillé sur un grand nombre de crises sociales et économiques : “C’est très différent lorsque l’on a déjà un client et qu’il traverse une crise, et quand un client arrive au moment de la crise. Dans le premier cas, c’est évidemment plus facile pour nous d’identifier la ligne d’horizon, le coup d’après. On se connecte plus vite. Sinon, il faut comprendre très vite leurs paramètres, leur culture et leur passé.”
Selon elle, le fait pour une entreprise d’avoir recours à un tiers permet de canaliser ses émotions. Préserver les clients, tout en faisant en sorte qu’ils ne se sentent pas dépossédés de leur actualité, tel est le difficile exercice auquel elle est confrontée régulièrement. Mais ce n’est pas parce qu’une entreprise souhaite se défendre à l’extérieur qu’il ne faut pas prendre en compte la communication en interne, auprès des équipes. Bien au contraire !
“Il est indispensable de beaucoup les privilégier. Nous disons d’ailleurs souvent aux journalistes qu’ils auront l’information lorsque les collaborateurs de l’entreprise auront été au préalable prévenus de l’avenir de l’entreprise. On peut imaginer que pour ces derniers, il est insupportable de découvrir quel sera leur sort dans les médias”, indique-t-elle. Les messages internes sont bien souvent déclinés pour l’extérieur, sur le mode “communiqué de presse”. La recette est toujours la même : un titre explicite et percutant, un chapô dans lequel on retrouve le message essentiel et le tout souvent décliné dans plusieurs langues.
Le bon timing
S’agissant d’un accident, après avoir dialogué avec les victimes et leurs familles, puis avec le personnel de l’entreprise, vient le temps de prendre la parole face aux médias. Un exercice périlleux qui ne s’improvise pas. “Même si nous n’avons rien à dire, à ce stade, il faut quand même prendre la parole, ne serait-ce que pour prendre acte des faits et les décrire, donner une échéance pour une prochaine intervention. Et bien évidemment la respecter”, note Marie-Céline Terré. Des cellules de crise sont le plus souvent installées au sein même de l’entreprise, afin que toutes les parties prenantes puissent se retrouver et brainstormer sur la marche à suivre. Et d’ajouter : “Il est important de déterminer qui fait quoi et comment. Rien ne doit être laissé dans le flou, car le temps est notre principal défi. C’est une véritable course contre la montre. En général, une crise sociale dure le temps de la grève. Ce qui est difficile, en revanche, c’est quand il y a des répliques et qu’il est impossible de revenir sur un mode normal.”
Pour Bruno Gourevitch, cofondateur d’Altaïr Conseil, une société spécialisée dans la gestion de crise, “il faut intervenir au moment opportun, ni trop tôt tant que les faits ne sont pas avérés, ni trop tard, car l’entreprise donne alors l’impression de ne pas assumer ses responsabilités en se murant dans le silence”. Suicides sur le technocentre de Guyancourt, histoires d’espionnage ou plus récemment affaires de délocalisation au Maroc, le groupe Renault a été souvent confronté à des situations de crise ces derniers mois. Le groupe n’a malheureusement pas souhaité s’exprimer. Le silence alimente souvent le fantasme, c’est la raison pour laquelle il est préférable de répondre positivement à toutes les sollicitations, en choisissant scrupuleusement les messages sur lesquels on communique.
Quand un salarié s’immole chez Carrefour ou quand un autre se pend dans son bureau au sein de la Caisse d’assurance-maladie de l’Hérault, il faut savoir quand et comment réagir. Dans l’affaire des collaborateurs fichés, le groupe Ikea ne se décrédibilise-t-il pas en livrant en pâture son directeur de la sécurité et des risques, alors que le département des RH était vraisemblablement au courant ? De la même façon, en évoquant une “mode des suicides” sur le plateau de TF1 à une heure de grande écoute, le patron de France Télécom avait plutôt perdu des points. En revanche, suite aux propos déplacés de John Galliano, la marque Dior a su occuper le terrain extrêmement vite. Elle avait sans doute tiré les enseignements de Guerlain, qui avait mis trois mois à réagir.
Le bon plan média
Donner l’information à tous les journalistes en même temps, ou pas ? Telle est la question qui peut aussi se poser. “Sauf cas particulier, mieux vaut ne pas donner la primeur à un journaliste. Il est préférable de diffuser très largement un premier communiqué, suite à quoi on peut accorder des interviews de façon privilégiée”, estime-t-il. Selon lui, la façon de communiquer et les circuits choisis varient toutefois selon la nature des informations. Ce n’est pas la même chose selon que l’on est confronté à un problème de bactérie alimentaire ou à un conflit social. Et d’ajouter : “C’est d’autant plus stratégique de s’adresser à tous les journalistes en une seule fois qu’il est fondamental de rester sur un seul et même message par souci de cohérence. Il n’y a rien de pire que des messages contradictoires avec des injonctions paradoxales. Il ne faut pas qu’il y ait le moindre flottement si l’on veut traduire une maîtrise de la situation.”
Pour Marie-Céline Terré, quel que soit le contexte, il est essentiel de faire preuve de beaucoup d’humilité et d’anticiper les objections des médias. “Dans certains cas, on peut donner l’info à un seul journaliste, mais à condition de le faire sous embargo. En contrepartie du temps supplémentaire dont il dispose par rapport aux autres qui n’ont l’information que plus tard, on espère un traitement plus fouillé”, souligne-t-elle. Sachant que les journalistes sont très attachés au fait de savoir qui aura l’information en premier, elle estime qu’il n’est pas correct que certains puissent publier une information en avant-première : “On ne peut pas maltraiter les journalistes et attendre d’eux qu’ils relaient nos messages ensuite. En revanche, s’ils ne mentionnent pas la position de l’entreprise, alors même que nous jouons le jeu de la transparence et de l’équité, nous cherchons à comprendre pourquoi. Surtout s’ils citent les syndicats et pas notre porte-parole, car dans ce cas, il y a un problème d’équilibre.” Autre principe de base à ses yeux : ne jamais laisser une question sans réponse.
Partir au front
Mais pour y répondre, qui faut-il envoyer au front ? “L’entreprise doit montrer qu’elle a pris la mesure de ce qui s’est passé. Pour cela, il est indispensable que les dirigeants prennent leur part d’émotion et aillent au-devant des personnes concernées par la crise. On ne peut se prévaloir des honneurs sans prendre sa part des servitudes de sa fonction”, précise-t-elle. Et cela passe par une intervention en face à face, d’autant que la communication non verbale est très importante dans ces moments. Il leur faut aussi montrer que la situation est sous contrôle : “Nous leur recommandons d’être surtout très factuels et de ne pas profiter de cette tribune pour régler des comptes. Ce que les gens attendent surtout, c’est qu’ils soient rassurants, dans l’empathie et donnent l’impression de bien tenir la barre !”
Pour autant, il ne faut pas surréagir. Comme elle le reconnaît elle-même : “En situation de crise, moins c’est repris, mieux c’est. D’où la pertinence de ne pas surréagir.” D’autant qu’il arrive que la donne soit tellement compliquée qu’elle donne lieu à des malentendus. Il lui est arrivé une fois qu’un journaliste fasse un contresens : “Cela avait occasionné une grève. On avait alors demandé un second papier. Cette situation avait mis la direction dans l’embarras vis-à-vis des représentants syndicaux avec lesquels elle négociait et qui ont pensé qu’elle tenait un double langage.” Forte de cette expérience, elle n’hésite pas à demander une relecture des verbatims de ses clients. Ce qu’elle regrette également : “Les journalistes qui ne tiennent pas leur parole. Ou ceux qui n’écrivent pas une ligne pour dire qu’une personne est innocentée. Surtout s’ils ont largement contribué à écrire sur la présumée culpabilité de cette personne.”
Dans certains cas, ce sont aussi les avocats qui se mettent sur le devant de la scène, quand ce n’est pas eux qui dictent la marche à suivre en matière de plan médias. Dans l’affaire Jérôme Kerviel par exemple, il semblerait que maître Metzner soit intervenu pas seulement pour s’exprimer généreusement face aux médias, mais aussi pour décider à qui le jeune homme accorderait ses interviews.
Le contexte de crise est d’autant plus délicat que les dirigeants sont parfois assommés et donc plus vulnérables. “Je donne pour consigne à mes clients de ne pas communiquer en off, souligne Bruno Gourevitch. Dans des cas très spécifiques, ils peuvent en effet perdre en vigilance et dire des choses qu’ils ne devraient pas dire. Certes, c’est une manière efficace de délivrer l’information sans la sourcer, et le off me semble plus respecté aujourd’hui que par le passé, mais tout dépend de la relation de confiance que l’on noue avec les journalistes.” D’après lui, mieux vaut laisser cela aux professionnels, ou alors les former. Les crises ont plutôt tendance à se multiplier. D’où la nécessité de les anticiper afin d’être prêt à gérer ce type de situation, via des trainings. Dans le cadre d’Altaïr Conseil, il met ainsi en place des scénarios fictifs pour confronter les collaborateurs de l’entreprise à ce à quoi pourrait ressembler la réalité et leur transmettre les réflexes à mettre en œuvre.
A l’heure des médias sociaux
Des réflexes essentiels dans un contexte où les médias sociaux dictent leur loi. Daily Motion, You Tube, Twitter… Le rythme auquel circule l’information n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a encore quelques années. Fini le bon vieux temps où l’on pouvait attendre le bouclage du 13 heures ou du 20 heures ! Aujourd’hui, la réactivité est un maître mot. En une fraction de seconde, un buzz peut faire le tour de la planète. Et détruire une réputation. Un risque dont David Réguer est bien conscient. Dans le cadre de son agence de communication digitale, RCA, il propose à ses clients une formation baptisée “social media training” avec des exercices pratiques, personnalisés en fonction de leurs besoins.
Ouvrir un compte sur un réseau social, l’alimenter en contenu, se familiariser avec les hashtags, sensibiliser les équipes… autant de réflexes devenus incontournables. “Sur les médias sociaux, on rompt la stratégie du silence. Une entreprise ne peut plus nier les problèmes, comme a tenté de le faire Apple avec ses problèmes d’écrans”, analyse-t-il. Il observe que les internautes ont plutôt tendance à soutenir les victimes : “C’est ce que montre l’exemple de Cora, où une caissière a été sauvée par le Web. Licenciée parce qu’elle avait ramassé un ticket de caisse d’un client avec au dos une réduction pour un fast-food, elle a ému les internautes, qui se sont mobilisés et ont réussi à faire en sorte qu’elle soit réintégrée. Si la réaction a été rapide et plutôt bonne, elle aurait pu être mieux mise en scène. Il ne faut pas confondre communication de crise et communication de sortie de crise qui ne s’inscrivent pas dans le même temps médiatique.”
Selon lui, les médias sociaux jouent de plus en plus un rôle de relais : “Souvent, la presse locale lance une info, laquelle génère un emballement sur les réseaux sociaux, avant que tout cela ne rebascule dans la presse nationale.” D’où l’importance pour les entreprises de pouvoir mettre en place une veille, mais aussi d’être à même de réagir comme il faut, sans être dépassées par ces nouveaux circuits dont la tangibilité leur échappe le plus souvent. Il cite le cas de Mc Donald’s, qui a été victime en juin 2011 d’un “canular”. Un faux message avait été scotché sur la vitrine d’un magasin, lequel disait que les Afro-Américains devraient payer une taxe supplémentaire d’1,5 dollar sur toutes les transactions. Ils ont dû réagir très vite car la photo de la fausse information était en train de faire beaucoup de bruit.
“Ces nouveaux paradigmes transforment la façon dont sont organisées les cellules de crise, dans lesquelles, par exemple, on reçoit désormais les tweets en temps réel. Et on en tient compte pour décider de la stratégie à adopter. Il faut notamment être beaucoup plus dans la preuve. Quitte à mobiliser une armée de réserve en interne pour venir épauler le service RP en cas de coup dur”, note David Réguer. Les entreprises ont désormais la possibilité d’être en prise directe avec l’opinion sans passer par le filtre des journalistes ou aucun autre médiateur. A elles de savoir tirer profit de cette nouvelle opportunité.
“Costa Concordia”
De l’intérêt de choisir un intermédiaire “tampon”
Le vendredi 13 janvier, le Costa Concordia s’échouait sur les côtes italiennes, entraînant la mort de 32 personnes. “C’était un moment très difficile car j’ai dû jouer un rôle intermédiaire entre l’officier de presse – autrement dit la personne qui fournit les informations aux journalistes – et celui de porte-parole, même si je ne pouvais pas officiellement être cité comme tel”, raconte Marc Eskenazi, consultant chez Burston Marsteller, l’agence qui accompagne le groupe Costa depuis près de 15 ans.
Dans cette crise, on a beaucoup reproché aux dirigeants du groupe de ne pas intervenir suffisamment. Une absence parfois mal interprétée, car elle donnait le sentiment qu’ils fuyaient leurs responsabilités. Pour Marc Eskenazi, ils n’étaient pas toujours en mesure de prendre la parole : “Ils n’arrivaient pas à accepter l’horrible réalité de ce navire couché sur le côté. Ils se sont pris un véritable coup sur la tête. Sous le choc, ils ont été tentés de se murer dans le silence”, raconte Marc Eskenazi. C’est pour cela qu’ils ont mis tant de temps à valider le communiqué de presse qui n’est parti que le dimanche soir vers 22 h 30. “J’avais des sueurs froides. Toutes les demi-heures, ils me promettaient un accord qui ne venait pas. J’avais 65 messages sur mon portable. Je n’avais pas une très grande latitude d’autant que dans ce cas précis, il s’agit d’un groupe italien et nous n’avions pas la main sur la stratégie”, reconnaît-il humblement.
Il ajoute que pour des raisons de culture d’entreprise, les dirigeants de Costa étaient plus à l’aise dans le cadre de petits comités de journalistes : “Nous avons donc parsemé l’info de manière aussi équitable que possible. Il faut reconnaître que lorsque l’on reçoit un coup pareil sur la tête, on n’a pas toujours les idées très claires. D’où l’intérêt pour une entreprise d’avoir recours à une agence extérieure, qui même si elle fait preuve de compassion, peut agir avec davantage de recul et de discernement vis-à-vis des médias”, note Marc Eskenazi. Il déplore que ces derniers, en quête de sensationnalisme, manquent parfois de dignité face aux familles qui traversent des drames et n’ont pas toujours envie de témoigner. Il raconte aussi avoir été piégé par une journaliste de LCI qui l’a enregistré alors même qu’il avait souhaité que ce ne soit pas le cas. “Une consœur de BFM m’a immédiatement appelé, car évidemment, elle souhaitait elle aussi que je parle à l’antenne”, raconte-t-il.
A ce jour, le groupe n’est toujours pas sorti de la crise. “Il n’y parviendra que lorsqu’il aura répondu à la question suivante : comment faire pour qu’un tel incident ne se reproduise plus ? Il faudra alors mettre en scène la réponse.” Et de rappeler le cas d’Air France qui s’acharne, de son côté, à retrouver la boîte noire de l’A447 depuis 18 mois. “Ce que les gens demandent, c’est que cela n’arrive plus. Pour cela, il faut identifier la cause, et trouver une solution définitive. Même chose pour AZF. Il nous faut à présent écrire l’histoire de l’échouage Concordia, pas celle des victimes, pas celle des journalistes, mais celle de Costa.” Il manque encore quelques éléments, mais cela permettra d’ouvrir un autre chapitre de l’histoire du groupe. Et de conclure : “Je ne connais pas d’exemple d’entreprise qui n’ait pas réussi à mettre la tête hors de l’eau. Une crise, on finit toujours par en sortir !”
Source : Le Nouvel Économiste
