The workplace: Going and seeing firsthand work conditions in practice, right now, and finding out the facts for oneself rather than relying on reports and boardroom meeting. The workplace is also where real people make real value and going to see is a mark of respect and the opportunity to support employees to add value through their ideas and initiative more than merely make value through prescribed work. The management revolution brought by lean thinking can be summed up by describing jobs in terms of Job = Work + Kaizen
Value through built-in quality: Understanding that customer satisfaction is paramount and is built-in at every step of the enterprise’s process, from building in satisfying features (such as peace of mind) to correctly building in quality at every production step. Built-in quality means to stop at every doubtful part and to train yourself and others not to pass on defective work, not to do defective work and not to accept defective work by stopping the process and reacting immediately whenever things go wrong.
Value streams through understanding "takt" time: By calculating the ratio of open production time to averaged customer demand one can have a clear idea of the capacity needed to offer a steady flow of products. This “takt” rhythm, be it a minute for cars, two months for software projects or two years for a new book leads to creating stable value streams where stable teams work on a stable set of products with stable equipment rather than optimize the use of specific machines or processes. Takt time thinking leads to completely different capacity reasoning than traditional costing and is the key to far more frugal processes.
Flow through reducing batch sizes: Every traditional business, whether in production or services, is addicted to batch. The idea as that once work is set up one way, we’d better get on and quickly make as many pieces of work as we can to keep the unit cost down. Lean thinking looks at this differently in trying to optimize the flow of work in order to satisfy real demand now, not imaginary demand next month. By working strenuously on reducing change-over time and difficulty, it is possible to approach the lean thinking ideal of single piece flow. In doing so, one reduces dramatically the general cost of the business by eliminating the need for warehouses, transports, systems, subcontractor use and so on.
Pull to visualize takt time through the flow: pulling work from upstream at takt time through visual devices such as Kanban cards is the essential piece that enables lean thinkers to visualize the gaps between the ideal and the actual at the workplace at any time. Pull is what creates a creative tension in the workplace by both edging closer to single-piece-work and by highlighting problems one at a time as they occur so complex situations can be resolved piecemeal. Pull is the basic technique to “lean” the company and, by and large, without pull there is no lean thinking.
Seeking perfection through kaizen: The old time sensei used to teach that the aim of lean thinking was not to apply lean tools to every process, but to develop the kaizen spirit in every employee. Perfection is not sought through better, more clever systems or go-it-alone heroes but through a commitment to improve things together step-by-small-step. Kaizen literally means change for the better and Kaizen spirit is about seeking a hundred 1% improvements from every one every day every where rather than one 100% leap forward. The practice of kaizen is what anchors deep lean thinking in people’s minds and which, ultimately, leads to complete transformation. Practicing kaizen together builds self-confidence and the collective confidence that we can face our larger challenges and solve our problems together.
Continuous Improvement breaks down into three basic principles:
Challenge: Having a long term vision of the challenges one needs to face to realize one's ambition (what we need to learn rather than what we want to do and then having the spirit to face that challenge). To do so, we have to challenge ourselves every day to see if we are achieving our goals.
Kaizen: Good enough never is, no process can ever be thought perfect, so operations must be improved continuously, striving for innovation and evolution.
Genchi Genbutsu: Going to the source to see the facts for oneself and make the right decisions, create consensus, and make sure goals are attained at the best possible speed.
Respect For People is less known outside of Toyota, and essentially involves two defining principles:
Respect: Taking every stakeholders' problems seriously, and making every effort to build mutual trust. Taking responsibility for other people reaching their objectives.
Teamwork: This is about developing individuals through team problem-solving. The idea is to develop and engage people through their contribution to team performance. Shop floor teams, the whole site as team, and team Toyota at the outset.
Lean implementation develops from TPS
With a tools-based approach
Senior management to agree and discuss their lean vision
Management brainstorm to identify project leader and set objectives
Communicate plan and vision to the workforce
Ask for volunteers to form the lean implementation team (5-7 works best, all from different departments)
Appoint members of the lean manufacturing implementation team
Train the Implementation Team in the various lean tools - make a point of trying to visit other non competing businesses that have implemented lean
Select a Pilot Project to implement – 5S is a good place to start
Run the pilot for 2–3 months - evaluate, review and learn from your mistakes
Roll out pilot to other factory areas
Evaluate results, encourage feedback
Stabilize the positive results by teaching supervisors how to train the new standards you've developed with TWI methodology (Training Within Industry)
Once you are satisfied that you have a habitual program, consider introducing the next lean tool. Select the one that gives you the biggest return for your business.
With a muri or flow based approach (as used in the TPS with suppliers)
Sort out as many of the visible quality problems as you can, as well as downtime and other instability problems, and get the internal scrap acknowledged and its management started.
Make the flow of parts through the system or process as continuous as possible using workcells and market locations where necessary and avoiding variations in the operators work cycle
Introduce standard work and stabilize the work pace through the system
Start pulling work through the system, look at the production scheduling and move toward daily orders with kanban cards
Even out the production flow by reducing batch sizes, increase delivery frequency internally and if possible externally, level internal demand
Improve exposed quality issues using the tools
Remove some people (or increase quotas) and go through this work again (the Oh No !! moment)
It is the application of design thinking. When we use design thinking we (try to) innovate services aiming that it would be easy to use and People (the users) would like to use it. For the provider of the service it has to be profitable and somehow has to deliver a unique selling proposition. It has it’s own processes, methodology and by now it’s theoretical background. Service design is an interdisciplinary approach: designers, marketing, engineering, HR.
It tries to bring the different stakeholders in the service provision together and create the organizational structures and processes that are really focused on benefit for users. Service design based on visual and creative approach and it emphasizes the notion of “learn to fail early “, that’s why it builds prototypes, forces testing and improve the results with the help of immediate and constant user feedbacks.
Mit gondolnak?? Mitől fél a legtöbb vezető? (Igen, szoktak ők is félni)hogy hibázik? Rossz döntést hoz? Akkor, hogy lesznek döntések? 6 hónapig tárgyaltunk az egyik cégem 130 millió forintos kockázati tőke befektetéséről a befektetőkkel. Mobilos zenés tech cég volt, nagy újdonságnak számított, sokat írtak anno róla. Aztán egyik napról a másikra utaltak, és ott áltam, egy rakás pénzzel a bankszámlánkon, és senki nem mondta meg, hogy mi a jó megoldás. Egy újító vállalkozás indításánál nem tudja senki, mi a helyes, és mi a hibás, legfeljebb hiszi. Nincsenek standardok, amihez előre hozzá lehet igazítani munkánkat. Attól a percől kezdve, hogy elkezdünk döntéseket hozni, pénzt költeni, elkezdünk hibázni. Úgy is mondhatjuk, hibázni kell! A legrosszabb, koránsem a hibázás. A legrosszab, hogy a legrosszabról nem is tudunk:Mikor nem vesszük észre, hogy hibáztunk.Nincs fejlődés, nincs növekedés, nincs tanulás, nincs profit. Ha nem vesszük észre a saját hibáinkat, minig el fog folyni a pénz, ki fognak lépni az alkalmazottak, és nem 1 rossz döntést fogunk hozni, hanem beleragadunk a rossz döntések spiráljába.Ha nem vesszük észre a hibáinkat, bele se kezdjünk. Mondhatnánk, hogy, "O.K, akkor vegyük észre"Csakhogy, az nagyon nehéz. A jó hír, hogy meg lehet tanulni. A rossz, hogy nagyon nehéz. Kezdjük ott, hogy a figyelem szelektív: Gorilla... kisérlet. Vakfoltok, szürke zónák. Arra figyelünk, amire figyelnünk kell. Alapesetben az ön és a fajfentartásra. Szexuálisan aktív férfiak a szexuálisan aktív nőkre, a nők pedig a férfiakra figyelnek. Észre sem veszik az utcán sétáló nyugdíast, mert nem releváns. Mi a helyzet a hibákkal, amiket vétünk? Az vajon biológiailag előnyös, ha láthatóvá válnak?A helyzet az, hogy nem: A legtöbb esetben azt feltételezzük, aki hibázik, azt kirugják. Elveszíti azállását, a pénzét, a hatalmát, a presztizsét. Mindent, ami a mi korunkban a túléléshez szükséges. Észre akarjuk ezt venni? NEM!!!
Hiszen mit látunk a hibában? A vesztünket. Hogy alkalmatlanok vagyunk, és ha ez kiderül, elpusztulunk.És mi lenne, ha a hibában nem ezt, hanem valami mást látnánk. Mondjuk lehetőséget. Több pénzt, több hatalmat, több erőforrást. Ott, ahol hibát találunk, máris találtunk valamit, amit ha megjavítunk, gazdagabbak leszünk. Ha erre át tudnánk állni, akkor egy egészen más világban élnénk! De a helyzet az, hogy mindannyian úgy működünk, úgy vagyunk programozva, hogy saját magunkról másoknak vagy magunknak csak jót vagy semmit. Mikor elkezdtem üzletembereket coacholni, az első ügyfeleim egyike heteken keresztül bizonygatta nekem, hogy rajta kívül mindenki alkalmatlan egy új proketre,amit ő vezet, és úgy kell mindent a szájába rágnia a többieknek, hogy mit csináljanak, de azt se akarják megcsinálni. Nem tudta észrevenni, hogy a nyomás, amit a bizonyítási kényszer tett rá, kontroll mániába csapott, amivel szinte megfolytotta a csapattrásait. Mikor végre sikerült ezt egy alklommal felismernie, a következő hetekben egyre nyugodtabb lett, és elkezdett végre sikerekről beszélni. Majd egyszer kimondta, hogy jobb azért így, hogy nem mászok rájuk, nem gyerekek már és én sem vagyok az apjuk.
Vezetőként nagyon fontos tisztában lennünk, hogy milyen lehetőségeink vannak bizonyos elakadások (ábra 2.)Az pl, hogy vezetőként észrevesszük-e a hibáinkat, egy tipikus coaching kérdés. A Caching esetében azt várhatja el a kliens a coachtól, hogy a coach segítségével a kliens alakítson ki magában olyan viselkedéseket, melyek eredményesebbé teszik őt a munkájában, növelik a probléma megoldó képességét, és a javítják a közérzetét. Csakhogy a viselkedések kialakítása, hát.... az egy nehéz dolog. Tegyük fel, észre vesszük már a hibáinkat, de valyon tudunk-e válatoztatni rajtuk? Éveken keresztül, mikor egy alkalmazottamnak problámája akadt a munkájával, megértem, hogy gondolja végig, hogy mit csinál pontosan, mit csinálhatna másképp, hol nem veszi észre, hogy hibázik, kitől kérhet segítséget, stb. egyszóval coacolva vezettem. Tudják, mikor van idő, és nincs vészhelyzet, ez egy sokkal hatékonyabb vezetési forma, mint a Command and Controll jellegű rövidpórázos megoldás, nem beszélve arról, hogy egy jó cégben a vezető töredékéhez sem ért annak, amivel a csapata tagjai foglalkoznak. Csakhogy mikor én kerültem ilyen helyzet, mikor elakadtam, mit csináltam? Összeomlott a figyelmem, enni kezdtem, vagy újabb és újabb munkákba próbáltam belekezdeni. Egszóval menekülni própáltam. Hiába tudtam, hogy mit kéne csinálnom, hiszen másokkal csináltam is. A viselkedésem nem terjedt ki az öncoachingra. Lekopogom, mára sokat javult, de még mindíg nem az igazi...
Talán sokan úgy gondolják, hogy mikor egy döntéssel, egy problémával kerül az ember szembe, akkor mérlegeli a helyzetet, és racionális úton eljut egy döntéshez, amit aztán az akarata segítségével végrehajt. Nos, a helyzet az, hogy az akaratunk nem befolyásolja a viselkedésünket, a racionális mérlegelő képességünk pedig nem a viselkedésünket készíti elő, hanem azt, hogy mit mondjunk arról magunknak és másoknak a viselkedésünkről.
Tetten érhetik ezt magukon, akik nassolók, vagy cigisek, mikor egy pillanatra kihagy az agyuk, és már a szájukban van az áhított szer. Vagy amikor egy férfi félrelép egy jól működő boldog házasságban és olyanokat mond, hogy a férfi arra van teremtve, hogy több nővel legyen, de neki ez semmit nem jelentett, ahelyett, hogy beismerné, hogy csak egy rövidtávú szexuális elismerésre vágyott.
Szóval mi irányítja az embert? Mit kell megváltoztatni, ha változni szeretnénk? A szokásainkat. MInden szokás, amit saját magunknak tartunk. Ezek a szokások valószínűleg jól teljesítettek a kőkorban, de mostanra kicsit idejét múltak lettek. Ezért a feladatunk az, hogy ha jó özletemberekké akarunk válni, megtanuljuk alakítani a szokásainkat és kialakítjuk magunkban azt, hogy észrevesszük a hibáinkat. Hogyan? Hát ezt tanulom és tanítom már pár éve, és amit látok, hogy hosszú és lépcsőzetes folyamat. Amit az eddigi, saját magamon való kísérletezésből, majd az üzletemberekkel folytatott munkámból leszűrtem, hogy mindenkinek legyen valakije, akivel beszélgethet. Akinek bármit kimondhat, és ahol csak Önről van szó. Akiben eléggé megbízik ahhoz, hogy elhigyje, hogy csak az Ön érdeke számít neki.
Sajnos az üzleti élet néha magányos küzdelem egy vezető számára. Nem igazán oszthajuk meg félelmeinket, problémáinkat, pedig meg kéne. És még kevesebben jutnak el oda, hogy saját félelmeiket legyőzve sikeres üzletemberekké váljanak. Pedig kis lépésekben minden nagyon könnyű. Az első itt is van: adok maguknak 10 mp-et. Gondolják végig egy mondatban, mi az, ami nyomasztja magukat egy ideje.... Megvan. Most gondolják végig, hogy mit lehet realisztikusan változtatni azon, hogy a nyomasztás megszűnjön. Gratulálok, egy kicsit máris fejlődtek. a címem, várom észrevételeiket, kérdéseiket, felvetéseiket.
In the Define process of Design Thinking we have to find, contact and communicate our potential users in order to collect insights on the topic from their perspectives. After interviewing or watching them it can be really helpful to create a so called Empathy Map.
An Empathy Map represents our observations from our contacts. On the left side under "Say" and "Do" we can collect those we experienced on the field. On the right side we can make our inferences based on our experiences what can our participants could think and feel regarding the problem. This can help us to define our problem statement more clearly.
Marcel Proust said that "the real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes". It can reminds us te stage of empathy in the design thinking process. When we want to find new we don't need to go to an unknown place but we have to see our place with the eyes of somebody else. It is a key factor in design thinking because only through this can we find real user insights. For some people it is easy but for those it is not here are some ways to improve this skill.
1. Listen
When you are arguing with somebody step back for a moment and listen out for two things: the feelings and the needs of the other person.
2. Ask somebody about how her life is going
We can about our snap judgements and wrong suppositions if we start conversations with strangers and ask them about their life.
3. Watch films
Reading books and watching films is a great way to take imaginative journeys into other people’s lives.
well-defined and complex problems - the difference
In the case of well defined problems the solution is obvious or there are only few ways of them. We have every relevant information what is needed to solve the problem. It can be still a hard one but it only takes time to find the right solution. Other problems - let's call them complex problems - have many sub-problems and many solutions and most of the cases we don't know where to start solving them. Important characteristic of these problems that they involve people with different perspectives and needs and we need to understand these to come to a solution. When we face a complex problem our creativity and innovative thinking is really needed. And design thinking helps us with it's practices to tackle with complex problems
it's all about work @itsallaboutwork-blog - Tumblr Blog | Tumgag
tangentwithtanner
areudirty
annaxmalina