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BPO（業務プロセス・アウトソーシング）研究会報告書平成20年6月　経済産業省 ●インドのBPOベンダー企業から見る日本のBPOの特徴・課題 ■構造的な特徴・課題 a. 業務の可視化・標準化の欠如・日本企業は、業務を個人個人に任せており、ノウハウの他者移転が難しい・日本企業は、全てをコア業務だと言って囲い込む傾向がある。例えばコア業務と呼べるR&Dの中にも、データの整理や知財の管理など、アウトソーシングできる業務はある。 b. 従来の担当社員の処遇（への懸念）・アウトソーシン後に生じた余剰人員の再配置が進まず、コストアップの原因となっている。・BPOは複数の業務をいくつか束ねてやっと効果が見えるものであるが、実際、日本の企業においては、複数の業務のアウトソーシングを並行して実施することが少ない。これは、アウトソーシングの対象業務を拡大するほど既存の社員の業務領域と関係する部分が多くなるが、日本企業においては、既存の社員の業務を取り上げるようなことはしにくいためだと考えられる。 c. 日本語でのコミュニケーションや日本文化の理解・日本企業では「あうんの呼吸」や「ハイタッチのコミュニケーション」が重視されるため、日本語のわからない外国人に業務ができるだろうか、と不安に感じやすい。・日本語対応の必要性を理由にアウトソーシングが進まない場合があるが、ブリッジとなる者がいれば十分対応は可能である。逆に日本企業は日本語を前提とするばかりではなく、英語を中心とした業務展開についても検討していくべきである。 ■感覚的な特徴・課題 a. セキュリティへの不安・不信・インド企業は、世界中の会社に対してサービスを提供している実績があるのに、日本企業はセキュリティを理由にオフショアを嫌がる傾向にある。・日本でも入力ミスなどの些細なミスは生じているにも関わらず、アウトソーシングして問題が発生すると「海外へアウトソーシングしたことが問題」だとする雰囲気がある。 b. サービスに対する高い要求水準・日本の顧客は品質への期待が高く、最初から完璧なサービスを求める傾向があり、100%、時には120%のサービス水準を求めることがある。言葉だけでなく、文化の問題も大きい。・結局、教育やコントロールのために、日本人スタッフを現地に派遣しなければならない。マニュアルどおりでは日本のお客さんは満足しない。 c. 自社内で制御できないことへの不安・仕事の内容がインハウスからアウトソーシングに変わることへの不安が大きく、社員（特にマネジメント層）が積極的でない。・日本の顧客は、「言われたことだけやってほしい」という姿勢に感じる。 ■商慣行に由来する特徴・課題 a. それほど高くないコスト意識・最初はオンサイトから始めるが、オンサイトからオフショアに移行するまでの時間が長くなる傾向がある。オフショアのほうがコストが安く済むということがなかなか理解されず、納得してオフショアに移管してもらうまでにとても時間がかかるためである。・数百人、数千人規模でのオンサイトをやって欲しいというオファーを出してくるところがある。セキュリティを意識した結果の依頼だが、そのような要求に迅速に答えることができないし、コスト的にもあわない。 b. 提供サービスへの柔軟性の要求・仕様が不明確であったり、度々変更になったりすることがある。また、仕様が変更になっても別料金の請求が認められないことが多い。 c. 難しい長期的パートナーシップ化・「不確実なことは言わない」という日本企業の特徴から、プロジェクト終了後に次にどうのようなプロジェクトがあり得るか、なかなか話してくれない。人材を遊ばせておくことはできないので、次のオファーがこないとどんどん別のプロジェクトに人材をアサインさせることになり、結果的に本企業とのプロジェクトに対して良い人材の継続的な確保が難しい。 ■制度的な特徴・課題、その他 a. 複雑な法制度・社会保険関連など、特に人事分野の日本の法制度は複雑である。 b. 国内雇用への影響・日本では今のところ顕在化していないが、フランスやドイツではオフショアアウトソーシングの活用による国内雇用への影響について、労働問題が発生している。 ●BPO事業の展開にあたっての問題点 ■ユーザー企業の構造的特徴・問題点 a. 業務の可視化・標準化の遅れ日本企業では、個々の業務が個人に任される度合いが大きく、業務に関する知識・ノウハウがその業務を担当する者のみに蓄積され、また、暗黙知のまま社内で継承されていることが多い。このため、ユーザー企業における業務プロセスの可視化、標準化が十分になされておらず、業務の切り出しが困難であるとの指摘があった。 b. 人員の柔軟な配置転換が困難欧米においては、BPOの実施にあたり、アウトソーシングの対象となった業務に従事していた人員を、よりコアである業務に就かせたり、BPOベンダー企業に転籍させたりするなど柔軟に配置転換を行って、経営資源の有効活用を実現している。しかしながら、日本企業においては、転籍に際して退職金制度や年金制度の存在が阻害要因となるなど、人員の配置転換が思うようにできないのが現状であるという指摘があった。 ■ユーザー企業の心理的特徴・問題点 a. セキュリティやサービス品質への不安・不信、高い要求水準セキュリティやサービス品質などへの不安・不信により自社の業務をアウトソーシングすることに対して最後まで抵抗感が残り、最終的にBPOの活用を決断するまでに時間がかかるとの指摘があった。また、日本企業は、サービスに対する期待値が過度に高かったり、ミスが起こるとすぐにその原因をアウトソーシングしたためだと考える傾向があることを指摘する声もあった。 b. 従来のやり方への固執、変化への抵抗感日本企業では、自社の独自性や特殊性を強調し、従来のやり方を変えることに対する抵抗感が強い傾向がある。それゆえに、BPO活用にあたって、標準化などを通じた業務プロセスの改善をはかることが難しいという指摘があった。 c. 現場におけるBPO活用に対する強い抵抗感日本企業は、BPO導入時、期待する効果として"コスト削減"を重視しがちである。このため、特に現場において、「自分たちの業務がアウトソーシングされることは、自分たちがリストラされることである」と捉えられがちである。この現場が抱くBPOに対する良くないイメージが、現場におけるBPO活用に対する強い抵抗感につながっているとの指摘があった。 ■BPOベンダー業界の構造的特徴・問題点 a. 優秀な人材の確保が困難 "アウトソーシング"という言葉がユーザーとベンダーの間の上限関係を意識させ、BPOベンダー企業が下請け企業として捉えられがちであることや、BPOベンダー企業は大量の業務を機械的に行うといった単純労働のイメージが強いことなどが原因となり、BPOベンダー業界のイメージは必ずしも良くないのが現状である。そのため、BPOベンダー企業への就職を希望する人が少なく、BPOベンダー企業が専門性を高め、より高い付加価値をユーザー企業に提供するために重要な質の高い人材の確保が難しいといった指摘があった。 b. 新たなアウトソーシングニーズへの対応の遅れユーザー企業にといては、例えばEAPサービスなど新しい分野におけるアウトソーシングニーズが生まれることがある。BPOベンダー企業がユーザー企業に対して新たなサービスを提案できるようになると、これまで「社内で対応できている」としてBPOを活用してこなかった企業においてもアウトソーシングニーズが生まれることも期待できる。一方で、現状のBPOベンダー企業の提供サービスは、ユーザー企業の現状の業務の改善に限定されており、今後、ユーザー企業が求めるニーズが多様化していく中で、ユーザー企業が抱える問題点に対して、自社の持つサービスを組み合わせることで最適な解決策を提案することが十分にできない可能性があるとの指摘があった。 ■商慣行に由来する特徴・問題点 a. 間接部門の業務に対するコスト意識の低さ従来、日本企業の間接部門では、他部門と比べてコスト意識が低く、業務毎にどの程度コストがかかているかを測定したり、意識したりすることが少ない傾向があった。このように、本来、当事者として、BPOの活用によるコスト削減効果を追求、実感すべき間接部門が、コストをあまり意識していないため、実際に、BPOの活用によりコスト削減効果が得られたとしても、間接部門の当事者にはその効果が実感されにくいという指摘があった。 b. あいまいな契約の締結、度重なる仕様変更日本の企業は、仕様が不明確なまま作業に着手したり、発注後に仕様が度々変更になったりする場合が多い。しかしながら、仕様が変更されても納期の延長や追加料金の請求が認められないことが多い。このように、ユーザー企業とBPOベンダー企業の関係において、BPOベンダー企業に対し、過度の負荷がかかるような状況が存在しているという指摘があった。 ■制度的な特徴・問題点、その他 a. 複雑な法制度、行政手続き電子化の遅れ我が国における一部の複雑な法制度の存在や行政手続きの電子化の遅れが、業務プロセスの標準化を難しくしていると考えられる。このことも、BPOベンダー企業の業務効率化を阻害し、BPOビジネスの基盤である規模の経済を追求しにくくしている原因のひとつであるとの指摘があった。・社会保険、雇用保険、住民税などに関連する業務において、手続きのと溶け出先、届け出方法が、管轄毎に異なる。・行政手続きの電子化が遅れているため、行政機関への届出は以前として紙中心となっており、同じ行政機関でも、管轄や地方により様式や取扱方法が異なる。また、紙での書類作成のため、ハンドリングコストを下げることが難しく、入力ミスも誘発されやすい。 ※日本の場合、人事や税務関連の制度が複雑であるため、BPOベンダー企業はスケールメリットを生み出しにくい。 ※日本のベンダー企業は、複雑な給与計算方法など日本の特殊性によって守られているようなところがあるのも事実である。 b. 社会保険労務士や税理士などによる一部業務の独占一部の業務では、社会保険労務士や税理士などに業務独占が認められている。例えば、一部の行政機関等のシステムは、その利用が、事業主のほか、社会保険労務士、税理士に限定されていて、BPOベンダー企業が利用できないという問題点を指摘する声があった。また、BPOの活用はちゅ章企業の間接業務の効率化にも有効であると考えられるが、これまで中小企業は、間接業務の一部を社会保険労務士や税理士などに委託してきており、今後、これら士業とBPOベンダー企業とが機能・役割分担をはかりながら、協調関係を築いていくことが課題であるとの指摘があった。 ●ユーザー企業からの評価 a. BPO開始にあたり期待した効果と実際に得られた効果 BPOのユーザー企業の中には、BPO開始にあたり、「コスト削減（約30%）」や「経営資源のコア業務への集中（約23%）」といった効果を期待した企業が多い。また、実際に得られた効果についても、BPO開始時と同様、「コスト削減（約24%）」や「経営資源のコア業務への集中（約20%）」といった効果を実際に得られたと感じている企業が多い。これらの結果から、「コスト削減」や「経営資源のコア業務への集中」といった効果において、期待通りの効果が実感されていることが推察される。一方、「業務プロセスの改善」、「業務継続性の確保」、「専門的知識・スキルの活用」、「作業精度の向上」などの効果については、実際に得られたとする回答割合が、期待したとする回答割合よりも若干高くなっている。このことから、コスト削減効果以外の価値（付加価値）については、期待以上の効果が上がっていることが窺える。 b. BOPベンダー企業の選定理由と評価のための測定項目ユーザー企業がBPOにより最も期待する効果は「コスト削減」であるものの、BPOベンダー企業の選定理由としてコストを意識した「価格が安い（約5%）」の回答割合は少なく、「自社の関連会社である（約51%）」という回答が圧倒的に多い。それ以外の選定理由としては、「業務遂行態勢の充実（約11%）」、「自社の業務プロセスやITのシステムへの柔軟な対応が可能である（約8%）」などが挙げられている。ただし、BPO企業が行なった業務を評価するために、ユーザー企業が定期的にどのような項目を測定しているかについてみると、「特に測定していない」との回答が約半数を占めている。ユーザー企業の多くは、「コスト削減」を期待しつつも、実際には自社関連会社であるBPOベンダー企業に業務をアウトソーシングしており、また、BPOベンダー企業が行なった業務について、特に指標を設けて評価はしていないという現状が推察される。 c. 今後のBPO利用に対する考えとBPOベンダー企業への要望現在BPOを利用しているユーザー企業は、今後のBPOの利用について、経営企画部門で51.6%が、現場3部門合計で42.9%が「利用を拡大したい」と回答している。「現在の利用状況を維持したい」という回答まで含めれば、経営企画部門、現場3部門ともに9割近くがBPO活用を維持・拡大したいと考えていることから、現在BPOを利用しているユーザー企業は、今後もBPOの利用に積極的であることが推察される。ただし、今後もBPOを利用していくにあたり、BPOベンダー企業側で解決してもらいたい問題点として、「提案力が弱い（約38%）」との回答も多い。ユーザー企業はBPOベンダー企業に対し、提案力の強化を求めていることが窺える。 ※アウトソーシングしている業務の割合が大きいほどユーザー企業の満足度が高い ■BPO未経験企業からの評価 a. BPOを利用しない理由「社内で対応できており必要性を感じない（約33%）」、「社内の人材が育たなくなる（約21%）」との回答が最も多く、BPO未経験企業にはそもそもBPOの利用意向がない企業が多いことが窺える。ただし、「コストメリットを感じない（約11%）」、「個人情報や機密情報の流出に不安がある（約10%）」など、利用に際しての不安を挙げる企業が次に多い。BPO未経験企業がBPOを利用するに至るには、これらの不安を解消する取り組みが必要と推察される。 b. 今後のBPO利用に対する考え今後のBPO利用に対する考えについては、現在BPOを利用しているユーザー企業の約9割に拡大または維持の移行があるのに対し、BPO未経験企業で今後利用したいと考えている企業は2割程度に留まっている。また、BPO未経験企業の部門別の意向をみると、経営企画部門は現場部門と比べて「利用したい」意向が高く（経営企画部門：23.0%、現場部門：14.2%）、「利用したいとは思わない」意向が低い（経営企画部門：37.4%、現場部門：49.3%）。このことから、BPO未経験企業がBPOを利用するようになるには、特に現場部門の理解が必要ではないかと推察される。 c. 利用にあたってのBPOベンダー企業への要望 BPO未経験企業は、今後BPOを利用するにあたってBPOベンダー企業に解決してもらいたい問題点として、「価格が高い（54.9%）」、「自社の業務プロセスやITのシステムなどに対する柔軟性が乏しい（44.0%）」、「企業に関する提供情報が少ない（39.6%）」、「セキュリティ対策が十分ではない（35.2%）」などを挙げている。一方、現在BPOを利用しているユーザー企業では、上記のいずれについてもあまり問題であると考えておらず、むしろ「提案力が弱い（39.2%）」という問題点が最も多く指摘されている。 ●BPO利用拡大および産業育成に向けた課題と課題解決のための方向性 ■規模の経済の追求に向けた課題 BPOビジネスは、同じプロセスの業務を束ねて実施することによりコストメリットを生み出す規模の経済がビジネスの基盤となっている。しかしながら、社会保険関連や税関連など、我が国における一部の法制度に関わる諸手続きの煩雑さが、我が国のBPOベンダー企業の生産性の向上や規模の経済の追求を困難にしている可能性があるのではないかと考えられる。・社会保険や税関連における、自治体毎に存在する提出様式の差異などが、BPOベンダー企業の生産性の向上や規模の経済の追求を困難にしているのではないか。・行政手続きの電子化が遅れているため、役所への申請・報告に際し書類を紙で作成しなければならず、ハンドリングコストの上昇・入力ミスを誘発している。結果、生産性の向上や規模の経済を追求する際の阻害要因となっているのではないか。・間接部門の一部の業務については、社会保険労務士や税理士などに「業務独占」が認められているタ、この制度が、BPOベンダー企業が生産性の向上や事業規模を拡大する上での阻害要因となっているのではないか。 ■ベンダー企業の競争環境整備に向けた課題ユーザー企業は、BPOを実施するにあたり、・BPOベンダー企業の専門性の活用・専門性活用に伴うコスト削減という2つの効果を追求することにより、自らの生産性を高めることが可能となる。しかし、現状では、ユーザー企業はコスト削減を追求しがちなため、BPOベンダー企業が専門性の高さを通して競争することが阻害されているのではないかと考えられる。このため、「BPOベンダー企業の専門性の活用」という観点に、これまで以上に着目することを通じて、BPOベンダー企業が提供するサービスの付加価値向上をはかり、BPOベンダー企業同士の競争・協調が促進されるよう環境を整えることが重要と言える。また、提供サービスの付加価値向上のためには、優秀な人材を継続的に確保していくこｔが不可欠であり、そのためにはBPO業界全体のイメージアップをはかることも課題となる。さらに、企業グループ内のBPOベンダー企業は、主に自社グループ内のユーザー企業に対してのみサービスの提供を行うため、生産性の向上や規模の経済の追求がはかりにくい。このため、グループ外のユーザー企業に対してもBPOサービスを積極的に提供することを促すなど、グループの枠を超えてBPOベンダー企業が競争する環境を整備することが必要と推測される。 ■ユーザー企業とBPOベンダー企業の戦略的連携に向けた課題日本企業の間接部門では、そもそお「あ・うんの呼吸」や「ハイタッチのコミュニケーション」が重視され、業務が個人個人に任せられていることが多い。よって、BPOを導入しようとしても、アウトソーシングを行う業務と自社で担う業務の切り分けがうまくいかず、BPO活用が進みにくいと考えられる。ただし、今後我が国の企業では、日本版SOX法への対応のために、業務プロセスの可視化・マニュアル化や標準間を行うことが必要不可欠であり、BPOの活用の有無に関わらず、業務プロセスの可視化・マニュアル化や標準化が書く企業において進められていくものと考えられる。このようにユーザー企業における業務プロセスの可視化・マニュアル化や標準化が進むことで、ユーザー企業にとってBPOを導入・活用することが用意となり、ひいてはBPO活用による生産性向上がが可能となるのではないかと考えられる。また、ユーザー企業は、BPOベンダー企業を選択する際、自社の関連会社であることを最も重視ししており、BPO導入後も、アウトソーシングの効果を測定・モニタリングしていない企業が多いことがわかった。このため、ユーザー企業に対して、BPOサービスの質に基づく企業選択や業務評価のモニタリングを通じた生産性向上を促していく必要があるのではないかと考えられる。加えて、業務の発注後に、仕様が度々変更になる、途中段階で仕様に変更があっても料金の請求が認められない、仕様の変更があっため納期が長くならないなど、ユーザー企業とBPOベンダー企業の関係において、BPOベンダー企業に対する負荷が必要以上に大きくなっている可能性があるのではないかとも考えられる。このため、ユーザー企業とBPOベンダー企業が適切に契約を結ぶことのできる方策を検討することが重要といえる。すなわち、業務プロセスの可視化・マニュアル化や標準化を通じ、BPO活用が促進されやすい環境整備のあり方について検討することと、併せて、ユーザー企業によるサービスの品質に基づいたBPOベンダー企業の選択や、ユーザー企業とBOPベンダー企業の適切な契約形態の検討を通じ、BPOを活用した生産性向上策について検討することが重要と言える。 ■課題解決に向けて取り組むべき方向性・政策として取り組むべき方向性法制度に関わる諸手続きの煩雑さの、行政手続きの電子化の遅れ、社会保険労務士、税理士に認められている一部業務の独占など、阻害要因となっている法制度や規制に関する検討を進めることが求められる。・BPOベンダー企業の生産性向上・競争力強化に資する政策的支援方法についての検討例えば、既存の法律である「産業活力再生特別措置法」の活用により、事業再構築を伴う企業再編を行う際、不動産取得税の減免等の恩恵が受けられるようにする等。・BPOサービス活用により得られる付加価値メリットの可視化高付加価値型の効果を実感しているユーザー企業の満足度は高く、満足度の高いユーザーほどBPOを積極的に活用しようという傾向が大きいことからも、BPOの活用促進及びBPO産業の成長に向けては、BPOベンダー企業が、コスト削減に加え、付加価値の向上という観点で競争力を高められるような環境を構築していくことが重要である。

http://www.meti.go.jp/press/20080627003/20080627003-3.pdf

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