Relaciones Laborales y el mundo VUCA
¿Qué significa para el relacionista laboral el entorno VUCA ?
El entorno VUCA, en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad; es por ello que es necesario tener en cuenta que ha cambiado el objeto de estudio de las relaciones laborales y , por ende, nuestra forma de accionar en las organizaciones.
El hombre en situación de trabajo es muy diferente a años anteriores, sus experiencias y trayectorias laborales se amplian y cambian con tanta rapidez, además han aumentado las organizaciones basadas en economía social que posee otra lógica completamente diferente a la económica, sumado a ello hay que tener en cuenta los cambios surgidos por la globalización , y, también, considerar las personas que optan por trayectorias no lineales e incluso carreras de “portafolio”
Entonces ante todo estos cambios son suficientes las competencias e incumbencias planteadas en las facultades hoy en día ? realmente analizan la situación de los distintos mercados existentes ?
Una forma de hacer frente a este nuevo entorno es la formación constante en un entorno en el que los nuevos avances tecnológicos hacen necesaria una actualización casi inmediata de nuestros conocimientos.
También una correcta y eficaz capacidad para afrontar los cambios y hacer frente a los problemas y dificultades que se presentan. Para lo cual se hace imprescindible trabajar valores como el esfuerzo y la perseverancia.
Hoy quiero traer a discusión respecto de las competencias referidas al reclutamiento, selección e inducción así como el desarrollo y la capacitación y la evaluación de desempeño del personal y elaborar el planeamiento de carreras, es por ello que quiero tomar el mapa de competencias corporativo que plantea 5 etapas en las que puede encontrarse una organización respecto a las competencias profesionales:
Fase 1 | Sin definición de competencias. Esta primera fase es típica de pequeñas pymes, startups, empresas con departamentos de RRHH orientados a las relaciones laborales, etc.
Fase 2 | Competencias corporativas. En la segunda fase, las empresas tienen claras las competencias corporativas, que acostumbran a ser entre 4 y 8. En este sentido, no suelen (ni deben) faltar competencias relacionadas con:
La cultura y valores corporativos (honestidad, diversidad, etc.)
El cliente (orientación al cliente, excelencia, etc.)
El propio trabajo (excelencia, innovación, etc.)
El equipo (cooperación, (auto) liderazgo, etc.)
El negocio (visión estratégica, innovación, etc.)
Otras
Fase 3 | Competencias por roles/puestos. Una vez definidas las competencias corporativas genéricas de la compañía, el siguiente paso es asociarlas a los diferentes puestos y roles de la empresa. Esta etapa exige una correcta definición de puestos que no siempre existe. En esta fase se tiene claro que la definición y exigencia, por ejemplo, a nivel de orientación al cliente, es distinta para un puesto comercial que para uno administrativo, con independencia de que ambos profesionales deban contar con esta competencia.
Fase 4 | Competencias por niveles. Bien con una definición genérica, o por puestos de las competencias corporativas, el siguiente paso en la evolución del mapa de competencias es determinar diferentes niveles competenciales por competencia profesional y/o por puesto. Normalmente los niveles van desde tres (alto-medio-bajo), hasta seis (nulo, bajo, medio, alto, muy alto y excelente) o diez (de 0 a 10). Esta fase permite categorizar y comparar el nivel exigible en cada puesto con el nivel real del profesional.
Fase 5 | Competencias por comportamientos. Finalmente, el último escalón en la definición de un mapa de competencias es aquel en el que las empresas describen una serie de comportamientos observables asociados a cada competencia. Esta fase permite observar los comportamientos de éxito, incluso, a personas no expertas en RRHH.
Planteo la posibilidad de llevarlo a cabo en las sociedades en las que actuemos teniendo en cuenta dos grandes cuestiones
1- el objetivo de la organización y
2- que sea una cuestión ágil no atadas a la burocracia que ha caracterizado a recursos humanos en el pasado