Rainer Kattel, Nurkse instituudi professor, TTÜ kuratooriumi liige
TTÜ areng on viimasel kümnendil olnud muljetavaldav, mida kinnitas ka 2014 aasta lõpus toimunud institutsionaalne akrediteerimine. Samas on TTÜ visioon olla “Läänemere regiooni üks juhtivaid tehnoloogiaülikoole”. Kui kaugel või lähedal oleme Läänemere regiooni juhtivatest tehnoloogiaülikoolidest? Alljärgnev lühike analüüs vaatleb TTÜd meie regiooni ning paari Euroopa juhtiva tehnoloogiaülikoolide kontekstis ning arutleb TTÜ strateegiliste valikute üle.
Võrdlus numbrite keeles
Tabel 1 toob ära võrdluse aluseks valitud ülikoolid ning nende positsioonid kahes laialt kasutatud rahvusvahelises ülikoolide edetabelis. Ülikoolide valiku aluseks oli nende reputatsioon, erinev kultuurikontekst ning ka andmete kättesaadavus.
Tabel 1. Võrdlusülikoolid ja nende koht rahvusvahelistes edetabelites
Times Higher Education edetabelis ei ole ühtegi Eesti ülikooli. QS-i edetabelis on Tartu Ülikool 379 ja TTÜ 501-550 kohal. Ida-Euroopa (sh endine NSVL) maade hulgas on Tartu Ülikool QS edetabelis 8, TTÜ 17.
Kõik võrdlusülikoolid on pärit selgelt erinevast kultuurilisest kontekstist ning kolme ülikooli puhul on tegemist mitte-inglisekeelse töökeskkonnaga, kust teadlaste jõudmine rahvusvahelisele areenile peaks olema sama raske kui Eesti teadlastel.
Edasise võrdluse allikad on järgnevad: ülikoolide aastaaruanded ning finantsraportid 2013 aastast, kuna need sisaldavad andmeid ka ELi finantseerimise (struktuurivahendeid ei kuulu siia alla) ja ettevõtluslepingute kohta (nende kogumist abistas Rauno Mäekivi). Andmete võrreldavus sõltub mainitud aruannete kvaliteedist ning võrdlust tuleb käsitleda pigem indikatiivsena. Eriti raske on hinnata teadlaste (researcher) arvu võrreldavust, seetõttu on siin kasutatud ISI Web of Science InCites andmebaasi 2010-2012 keskmist teadlaste arvu iga ülikooli kohta. Samamoodi ei ole päris üheselt mõistetavad aruannetes ELi rahastuse summad, TTÜ puhul on kasutatud 2015 aasta eelarve materjale, kuna seal on ELi rahastus kõige selgemini väljatoodud. Teadustulemused (artiklid ja tsiteeringud) pärinevad ISI Web of Science andmebaasist InCites ja käsitlevad 2012 aastat.
Esmalt saame vaadelda sisendeid: kui palju on teadlasi ja millised on eelarvete mahud ning allikaid, seda kajastab Tabel 2. Tabel 3 taandab omakorda need sisendid suhtarvudeks.
Tabel 2. Ülikoolide teadlaste arv, rahastuse allikad (miljonites eurodes)
Järgnevalt saame sama lühidalt vaadelda ülikoolide tulemusi: kui palju kraade kaitstakse, kui palju publitseeritakse, jne. Tabelid 4 ja 5 annavad lühiülevaate ülikoolide tulemustest ning sisendite-väljundite suhetest.
* Intellektuaalomandiga seonduvat temaatikat tuleks käsitleda eraldi analüüsis, milleks siinkohal ruumi ei ole.
Tabel 5. Ülikoolide sisend-väljund suhted (rahalised näitajad on miljonites eurodes)
Seni äratoodud andmed ei arvesta võrdlusülikoolide asukohamaade jõukust ja majanduse arengutaset. Majanduse arengutaset näitab võrdlemisi robustselt SKT jooksevhindades, käsitletuna ostujõustandardi alusel ning vaadelduna elaniku kohta. Selline näitaja arvestab nii erinevat arengu- kui hinnataset. Selliselt mõõdetud SKT on Sveitis 2,21, Rootsis 1,73, Soomes 1,54 ning Inglismaal 1,48 korda suurem kui Eestis. Tabelis 6 on ära toodud mõned võtmetähtsusega suhtarvud, mis on läbi jagatud SKT erinevusega. Sellisel kujul arvestavad need suhtarvud majanduse arengu- ja hinnatasemete erinevustega. Ehk teisisõnu näitab Tabel 6 kui palju peavad ülikooli tulemuste saavutamiseks kulutama.
Tabel 6. Majanduse arengu- ja hinnatasemega arvestav ülikoolide võrdlus
TTÜ tugevused ja nõrkused
Ülaltoodud tabelite põhjal võime teha järgnevad järeldusi.
1. TTÜ kasvuruum on eelkõige ELi rahastuses
Majanduse arengutaset arvestades on TTÜ eelarve teadlase kohta mõnevõrra väiksem kui Aaltos, ja 2-3 korda väiksem kui ETHs, KTHs ja Imperial College’s. Samasugune vahe on ELi rahastuses, mis on TTÜs väiksem kui kõikides võrdlusülikoolides. TTÜst 2 kuni 2,5 korda suurema ELi rahastamisega (teadlase kohta) ETH, Imperial College ja KTH märkimisväärselt suuremad kulutused teadlase kohta ongi ilmselt seletatavad nende suurema ELi rahastamisega.
ETH ja KTH puhul on ettevõtluslepingutest saadav tulu 5-6 korda suurema mahuga, kuigi näiteks Aaltot ületab TTÜ juba täna selles osas ning ka Imperiali mahud on võrreldavad. Seega võib ettevõtluslepingute puhul olla oluliseks ümbritseva majanduse struktuur ning kui suur on nõudlus T&A järele erasektoris ning kuidas seda finantseeritakse (s.h millised on riiklikud erasektori T&A investeeringuid toetavat mehhanismid, nt Inglismaal on olulisel kohal maksusoodustused, Soomes need aga sisuliselt puuduvad).
Võib väita, et eelarve kasvuks on TTÜ peamiseks allikaks eelkõige ELi erinevad rahastusmehhanismid, teatud määral ka ettevõtlustulud. Samas ettevõtluslepingute osakaal kogueelarvest on TTÜs juba täna konkurentsivõimeline, eriti Aalto ja Imperial College’ga võrreldes.
2. Teadustulemuste konkurentsivõime on märgatavalt nõrgem TTÜs
Kui teadlase kohta publikatsioonide arvus on TTÜ mahajäämus võrdlusülikoolidest selge, siis tsiteeringute osas teadlase kohta on mahajäämus taaskord suurusjärgu võrra suurem. Siit võime järeldada, et TTÜ teadlaste rahvusvaheline konkurentsivõime – kui palju TTÜ teadlaste publikatsioonid leiavad käsitlemist mujal – on madalaim võrdlusülikoolide hulgas.
Võib spekuleerida, et näeme seost tsiteeringute ja ELi rahastuse vahel: ETH, KTH ja Imperial College tsiteeringud teadlase kohta on kõige kõrgemad ning samades koolides on ka ELi rahastus teadlase kohta kõige suurem. Lisaks on ETHl ja KTHl 5-6 korda rohkem ettevõtluslepingute tulu teadlase kohta kui TTÜl.
3. PhD haridus on TTÜs märkimisväärselt kallis, MA haridus on üks efektiivsemaid, patenditaotlustes on TTÜ konkurentsivõimeline
PhD hind on TTÜs konkurentsitult kõige suurem, st ühe PhD saamiseks kulutame oluliselt rohkem kui võrdlusülikoolid. Magistrikraadide osas on aga olukord peaaegu vastupidine, TTÜ suudab neid kraade päris efektiivselt väljastada. Samas kui soovida suurendada ELi rahastust, siis pole magistrikraadid kuigi olulised (erinevalt PhDst); küll aga on need oluline panus ühiskonna ja majanduse arengus. (Antud võrdlus ei ütle midagi kraadide ega õppetöö kvaliteedi kohta).
Patenditaotluste hinna poolest on TTÜ sarnasel tasemel kui võrdlusülikoolid, mis aga ei ütle veel midagi selle kohta, kui palju neilt tulu teenitakse ja milline on nende majanduslik potentsiaal.
Võrreldes Euroopa juhtivate tehnoloogiaülikoolidega on TTÜ tänased
1. Tugevused: ettevõtluslepingute osakaal ja magistritaseme õppe efektiivsus, kus TTÜ on juba praegu suhteliselt konkurentsivõimeline.
2. Kitsaskohad ja samas ka potentsiaalsed kasvukohad: ELi rahastamine ja kaitstud doktoritööde arv (mingil määral ka ettevõtluslepingutest saadav tulu). Mõlemad sõltuvad eelkõige tugevatest teadusrühmade juhtidest (professorid, vanemteadurid). Just viimaste rahvusvahelise konkurentsivõime osas on TTÜ mahajäämus kõige märkimisväärsem. Teaduse konkurentsivõimel on ka oluline panus erinevates ülikoolide edetabelites.
Kuidas edasi?
Siit võiks kooruda TTÜ peamine strateegiline rõhuasetus järgnevaks perioodiks ehk uuele rektoraadile: teadusrühmade juhtide kvaliteedi tõstmine läbi sihipäraste tegevuste (nt oluliselt kõrgema kvaliteediga konkurents akadeemilistele kohtadele; järeldoktorantuuri kaudu globaalsete talentide TTÜsse toomine, jne) ning uue struktuurivahendite perioodi võimaluste maksimaalne kasutamine nendeks tegevusteks.
Lõpetuseks, kuna TTÜs on toimumas rektorivalimised võime vaadata ka võrdlusülikoolide rektoreid. Mõneti üllatavalt on silmatorkavaks ühiseks jooneks siin võrreldavate ülikoolide tänaste juhtide puhul nende väga kõrge teaduslik tase ja asjaolu, et enamasti ollakse pärit samast ülikoolist, mida juhitakse (kuigi kõigil on ka mujal õppimise-töötamise kogemus).
ISI Web of Science andmebaasi alusel on võrdlusülikoolide juhtide h indeksid järgnevad:
Peter Gudmundson (KTH): 20
Lino Guzzella (ETH): 27
Tuula Teeri (Aalto): 63
Alice Gast (Imperial): 14
TTÜ rektoriks kandideerinud teadlaste h-indeksid on järgnevad: Aaviksoo 10, Kübarsepp 9, Salupere 9 ja Ustav 23.
Tegelikult ei tohiks tulla üllatusena see, et tippülikoole juhivad eelkõige tippteadlased. Tänased tippteadlased pole ammu enam elevanditornis vaiksed nohikud, enamasti peavad tippteadlased olema suurepärased finantsistid ehk teadus- ja rakendusuuringute projektide juhid ning globaalsed võrgustujad parimate talentide otsimisel. Tegemist on heas mõttes väga ettevõtlike inimestega, kes töötavad igapäevaselt globaalses konkurentsis (mida omakorda kinnitab edukate ülikoolide suur ELi projektide rahastus). Teisalt on tippteaduse juhtimine tänaseks nii spetsialiseerunud tegevus, millega ilmselt on väljast tulijatel (st mitte-teadlastel) keeruline hakkama saada.
Tänapäeva ülikool: elevandiluutornist ettevõtlikuks või bürokraatlikuks ülikooliks?
Erkki Karo, Nurkse instituudi teadur
Viimastel aastakümnetel on ülikoolide juhtimises ja riiklikes teaduspoliitikates viidud läbi olulisi reforme, mille tulemusena pidid ülikoolide kui elevandiluutornide asemele tekkima dünaamilised ja ettevõtlikud ülikoolid, kuid välja on tulemas hoopis pidurdamatu kasvuga bürokraatlikud masinad. Nii juhtub tõenäoliselt iga professionaalse organisatsiooniga, kui seda suunatakse ja juhitakse bürokraatiale omase mõtlemise ja juhtimispõhimõtete alusel. Kui "hästi" läheb Eestil bürokraatlike ülikoolide edetabeli tippu pürgimisel?
Organisatsiooniline mitmekesisus või bürokraatlik standardiseeritus?
Juhtimisteaduste nö küünilise või enesekriitilise koolkonna üks tuntumaid esindajaid Henry Mintzberg on oma klassikaks saanud raamatus Mintzberg on Management (1989) käsitlenud strateegilist juhtimist (strateegilist planeerimist peab ta üldse võimatuks ja lootusetuks) läbi organisatsioonilise mitmekesisuse prisma.
Mintzberg väidab, et kuigi tänapäevases juhtimises domineerib ennekõike bürokraatlik mõtteviis, mis põhineb protsesside ja üha enam ka väljundite standardiseerimisel (mis loob võimalused delegeerimiseks, koordineerimiseks, strateegilise planeerimise ja elluviimise eraldamiseks jne), siis tegelikkuses on meid ümbritsev organisatsiooniline maastik palju mitmekesisem.
Mintzberg eristab viite tüüpi organisatsiooni konfiguratsioone: ettevõtlik, bürokraatlik, divisionaalne, professionaalne, innovaatiline. Igal konfiguratsioonil on oma kesksed rutiinid (käitumistavad ja –harjumused) ja võimekused (st asjad, milles ollakse eriti osavad). Nende konfiguratsioonide sisemisi arenguid võivad omakorda mõjutada erinevad “kultuurilised” tegurid: ühiseid väärtusi ja koostööd soodustav missioon vs organisatsiooni sisest vastandumist (või konkurentsi) tekitav politiseerumine. Loomulikult on tegemist nö ideaaltüüpidega, mida praktikas puhtalt kujul esineb harva, sest organisatsioonid on ise pidevas arengus ja liiguvad ühest konfiguratsioonist teise.
Kõik tänapäeva vanemad ja suuremad organisatsioonid (nii avalikus kui erasektoris) kipuvad arenedes muutuma tahes-tahtmata bürokraatlikeks konfiguratsioonideks (või divisionaalseteks, kus erinevaid tegevusi kipub juhtima bürokraatlik juhtimistasand), kus juhid domineerivad töötajate üle, üritatakse standardiseerida protseduure (strateegia, arengukava tegevuskava, tööjuhend, päevakava, tööajatabel) või tulemusi (väljundindikaatorid, tulemusindikaatorid jne) ning nende kaudu organisatsioone juhtida.
Samas, erasektoris peetakse tänapäeval üha iseenesest mõistetavamaks, et just organisatsioonilise mitmekesisus tagab majandusliku dünaamilisuse. Mida suuremaks ja bürokraatlikumaks on kasvanud näiteks Apple, Google või Facebook, seda olulisemaks on nende strateegilises käitumises muutunud uusi ideid ja lahendusi arendavate idufirmade ülesotsmine (samasse loogikasse kuulub ka teenuste disaini jms konsultatsioonitegevuse kasvav populaarsus). Idufirmades ei ürita aga keegi standardiseerida protsesse ja väljundeid: idufirmad väldivad seda iga hinna eest (paradoksaalselt, et üldjuhul mõelda välja uusi ja paremaid või kasumlikumaid protsesse ja väljundeid); st nad on pigem ettevõtliku või innovaatilise konfiguratsiooniga.
Vaatamata meid ümbritsevale organisatsioonilise mitmekesisusele on tänapäeva domineeriv “hea juhtimise” mõttevool ikkagi väga tugevalt kinni bürokraatlikus mõttelaadis: mida ei saa keskselt standardiseerida ja mõõta, seda ei saa juhtida.
Viimastel aastakümnetel toimunud avaliku ja erasektori juhtimise lähenemine on sellise mõtlemise toonud ka riigivalitsemise ja administreerimise südamesse. Samas, Mintzberg on aastakümneid väitnud, et selline juhtimine on avalikus sektoris eriti keeruline, sest paljudes valdkondades ei ole tulemusi (st mitte konkreetsete tegevuste väljundeid, vaid nende mõju reaalses elus) mitte lihtsalt raske mõõta, vaid ka pea võimatu standardiseerida. Kui avaliku sektori ülesandeid oleks lihtne sisuliselt mõõta ja standardiseerida, siis oleks need ülesanded juba ammu erasektori täita (ühiskonna muutuvad ootused ja tehnoloogiline areng loovad aeg-ajalt üksikute tegevuste kaupa ka võimalusi avaliku ja erasektori piiride ülevaatamiseks).
Ülikool kui professionaalne organisatsioon
Kuigi enamus avaliku sektori organisatsioone on tõepoolest bürokraatliku ja divisionaalse konfiguratsiooniga, siis esineb avalikus sektoris ka teistmoodi mõtlemise ja rutiinidega organisatsioone.
Innovaatilisteks konfiguratsioonideks võime pidada erinevaid “innovatsioonilaborite” tüüpi organisatsioone – nt NESTA Suurbritannias (kui ta loodi), Mindlab Taanis, Sitra Soomes (Eestis nn rakkerühmi ja Arengufondi tüüpi mõttekodasid) – mille peamine ülesanne peaks olema avaliku sektori protsesside ja teenuste pidev uuendamine ja arendamine, mida siis klassikaline bürokraatia kuluefektiivselt rakendaks.
Lisaks esineb avalikus sektoris ka professionaalseid konfiguratsioone. Võime öelda, et professionaalsed on kõik need organisatsioonid, mis teevad midagi “päriselt” (õpetavad, ravivad, kaitsevad ja tagavad turvalisust jne) vs organisatsioonid, mis loovad keskkonda, süsteeme, reegleid, strateegiaid nende tegevuseks või reguleerivad avalikkuse ligipääsu riigi ressurssidele (raha, võim).
Professionaalsete organisatsioonide keskseks arengujõuks on professionaalide erialased teadmised ja arusaamad ehk standardiseerimine ning seeläbi ka areng ja juhtimine toimub läbi erialase ekspertiisi ja teadmiste, mida omandatakse ja arendatakse “omasuguste” seltsis. Igas suures professionaalses organisatsioonis on professionaalse kaose tasakaalustamiseks muidugi mõistlik ka minimaalselt vajalik bürokraatlik administreerimine.
Üheks suure professionaalse organisatsiooni klassikaliseks näiteks on tänapäevane ülikool, mis on segu erinevatest erialastest professionaalsetest kogukondadest (humanitaarid vs täppisteadlased, rahvusteaduste uurijad vs globaalse ulatusega teadusvõrgustikud jne). Ülikooli olemuslik ülesanne on seejuures keskenduda unikaalsete kompetentside arendamisele (teaduslik ja akadeemiline mõtlemine ja selleks sobiliku keskkonna arendamine) ning nende rakendamisele spetsiifiliste probleemide (teaduslikud “pusled”, ühiskondlikud probleemid) lahendamiseks. Kui neid ülesandeid ja probleeme suudaks lahendada mõni teise konfiguratsiooniga organisatsioon (nt bürokraatlik ministeerium või innovaatiline idufirma), siis oleks ülikoolid ammu unustuste hõlma vajanud (nagu me täna sulgeme postkontoreid).
Tänapäevase teadussüsteemi üheks lahendamatuks väljakutseks on aga kasvavad ja mitmekesistuvad ootused, mida ülikoolidele seatakse. Teadlane ja ülikool peab teenima nii teadust (st looduse ja ühiskonna baasprotsesside mõistmise pidev täiendamine) kui ka ettevõtlust ning ühiskonda (tänaste praktiliste probleemide lahendamises osalemine). Seda kõike peab ülikool tegema lähtudes teaduse ootustest (kontrollitav läbipaistev, põhjalik, avatud protsess), ettevõtluse ootustest (kiire, konkreetne, praktiline, asjalik), kui ühiskonna ootustest (nii kiiresti rakendatav kui ka tänapäevases mõtlemises ennekõike “kuluefektiive”).
Viimaste kümnendite teaduspoliitika reformid (projektipõhine rahastamine, teaduse tulemuslikkuse mõõtmine bibliomeetriliselt, erasektori juhtimispraktikate rakendamine ülikoolides) on üha rohkem keskendunud ettevõtluse ja ühiskondlike ootuste – ennekõike kuluefektiivsus – forsseerimisele jättes tahaplaanile teaduse ja teadlase missiooni kui ülikooli professionaalsuse ja olemasolu aluse.
Samas, isegi erasektoris ei ole suudetud välja mõelda ja hoida toimivana organisatsioonilisi konfiguratsioone, mis kõiki neid erinevaid ootusi korraga tagavad. Nagu mainitud, tänapäeval ostavad suured firmad üle idufirmasid ja rakendavad nö avatud innovatsiooni strateegiad (lihtsustatult ostavad ja müüvad innovatsioone). Tänase IT-buumi üheks algpunktiks olid Xerox Park ehk Xeroxi kui suure korporatsiooni eraldiseisev üksus, mis toimis kui bürokraatlikest reeglitest vaba teadus- ja arendusüksus (samamoodi on täna Google’l oma Google X). Ka Mintzberg pidas loomulikuks, et bürokraatlikud konfiguratsioonid, mis aitavad maksimeerida kuluefektiivsust, on väga halvad arendustegevuses ja innovatsioonis.
Teisisõnu, ainuke “professionaal”, kes lähtub ideest, et “mida ei saa mõõta, seda ei saa juhtida” on juht (või juhtimisteadlane). Iga mõnes valdkonnas midagi päriselt tegev professionaal (ülikoolis töötav teadlane, ettevõttes töötav insener) teab, et mõõdetavate asjade kõrval on väga palju ja olulist (olulisemat) mittemõõdetavat ehk standardiseerimatut ning formaliseerimatut.
Kuidas tappa professionaalset organisatsiooni?
Kõige lihtsam viis tappa professionaalset organisatsiooni on lasta selles domineerida masinbürokraatlikul mõtlemisel ja juhtimisel. Viimaste kümnendite teaduspoliitika reformid – sh kuidas erinevad ministeeriumid mõistavad ülikoolide rolli ja edastavad oma ootusi – on kogu maailmas seda väga hästi toetanud.
Tänapäevase mõtlemisega teadusministeerium ei ütle teaduspoliitikat kujundades väga täpselt, mis on teaduses sisulist tähtis/oluline, vaid eeldab, et professionaalne organisatsioon leiab ise "õige tee"; ehk ülikoolile kui professionaalsele organisatsioonile antakse autonoomia leida see õige tee.
Hea teadusministeerium mõistab ka ülikooli kui professionaalse organisatsiooni eripärasid, sest üldjuhul töötab seal kõige rohkem kõige pikema ülikooli kogemusega inimesi kogu avalikus sektoris. Hea teadusministeerium seisab teaduse ja ning ettevõtluse/ühiskonna ootuste vahel ning püüab erinevaid ootusi tasakaalustada (nt kaitstes poliitika loogikat, et riigi ülesanne on ennekõike rahastada pikaajalise vaatega alusteadust). Hea teadusministeerium püüab tihti ka tasakaalustada ülikoolide sisemisi professionaalseid võitlusi mõistes teadusharude – nt loodusteadus vs inseneeria – erinevusi ning arvestades neid ka poliitikate kujundamisel ning teaduse rahastamisel.
Samas, iga teadussministeerium püüab samal ajal ka lähtuda endale omase bürokraatliku konfiguratsiooni rutiinidest ja/või juhtida ennast ja oma valitsemisala moes olevate juhtimispõhimõtete alusel. Seetõttu püüab tänapäevane teadusministeerium mõjutada ülikoole läbi standardiseeritud protseduuride (kuidas värvata üliõpilasi, teadlasi, kuidas taotleda raha jne) ning tulemusnäitajate (patentide arv, publikatsioonide ja tsitaatide arv jms) "õige tee" otsingutel.
Samas, iga ülikoolis töötav professionaal peab neid kriteeriume oma taustast tulevalt jaburaks (v.a. teadlased, kes peavad tulemuste mõõtmist ja hindamist huvitavaks teaduslikuks pusleks), sest hindab oma tööd teiste (ise kutsub neid “sisulisteks”) kriteeriumite alusel. Vaatamata süsteemi avalikule kritiseerimisele mängib professionaal seda mängu siiski kaasa, et saada masinabürokraatiast kätte raha selleks, millele ta tegelikul peab õigeks teadustöös keskenduda. Professionaali ei huvita üldjuhul reeglite vastu võitlemine, vaid oma erialase teemaga tegelemine.
Samas aitab standardiseeritud süsteem osaliselt vähendada ka ülikoolide ja teadlaskonna politiseerumist, sest standardiseeritud projektitaotlused ning valikuprotseduurid, mis tänaseks on kasvanud konkurentsipõhiseks teaduse rahastamise süsteemiks, vähendavad esmapilgul poliitiliste otsuste rolli. Otsuseid ei tee ametnik või juht, vaid konkurentsipõhine süsteem (sisuliselt kunstlik turg), mis tegelikult põhineb endiselt standardiseeritud näitajatel ja anonüümsete ekspertide (professionaalide) hinnangutel, aga need on vähem nähtaval (poliitilised) ja raskemini vaidlustatavad.
Tänapäevase mõtlemisega majandusministeerium ei ütle teaduspõhises majandus- ja innovatsioonipoliitikas, mis on tähtis/oluline (võitjate avalik valimine ei ole tänapäeva majanduspoliitikas aktsepteeritud), vaid eeldab, et ülikool kui professionaalne organisatsioon leiab ise "õige tee"; eeldades siiski, et keskendutakse ettevõtluse huvide teenimisele.
Hea majandusministeerium teeb seda kõike ettevõtete nimel ja nende ootuste tõlkimiseks, et suunata teadlasi ja ülikoole ettevõtete ja ühiskonna otsesema ja kiirema teenimise suunas. Euroopaliku majanduspoliitika puhul on siin sisuliseks küsimuseks kas poliitika keskmes olevad standardiseerimise viisid – lisandväärtuse, tootlikkuse jms statistilised näitajad – on kõikide regioonide ettevõtteid aitav hea tõlge. Nutikas spetsialiseerumine on Euroopa Liidu üks uusimaid katseid leida teistsuguseid vise riigi rolli lahti mõtestamiseks.
Samas, iga majandusministeerium püüab lähtuda endale omase bürokraatliku konfiguratsiooni rutiinidest ja/või juhtida ennast ja oma valitsemisala moes olevate juhtimispõhimõtete alusel. Seetõttu püüab tänapäevase mõtlemisega majandusministeerium mõjutada ülikoole ja ettevõtteid läbi standardiseeritud protseduuride (taotlusvoorud jms) ning tulemusnäitajate (ülikooliga koostööd tegevate ettevõtete arv, toetuse mõju ettevõtte lisandväärtusele, ekspordile jne).
Iga ülikoolis ja ettevõtluses tegutsev professionaal (sh ka ettevõtja toetuste taotlemisel) peab ainult nende mõõdetavate indikaatorite järgi toimimist jaburaks, sest hindab oma tööd teiste (“sisuliste”) kriteeriumite alusel. Ta mängib aga seda mängu kaasa, et saada raha, mida hiljem oma parema äranägemise järgi tegelikult kasutada.
Taaskord on nende mängureeglite võlu ka selles, et võitjate valimine ei ole poliitikute ja ametnike vabadus ja suva, vaid seda teeb konkurentsipõhine taotlusvoorude süsteem (ehk jällegi esmapilgul vähem politiseeritust), mis põhineb ikkagi kellegi poolt väljamõeldud standardiseeritud indikaatoritel ja anonüümsete ekspertide/professionaalide hinnangutel.
Tänapäevase mõtlemisega rahandusministeerium ei ütle, mis on tähtis/oluline vaid eeldab, et professionaalne organisatsioon leiab ise "õige tee"; eeldades siiski, et keskendutakse rahva ja avaliku huvi teenimisele, mis täna tähendab ennekõike kuluefektiivsust.
Oma bürokraatlikust konfiguratsioonist tulenevalt püüab rahandusministeerium suunata/mõjutada ülikoole läbi standardiseeritud protseduuride (riigihangete reeglid, tööajatabelid jms). Teisisõnu on rahandusministeeriumitel kõige vähem öelda majandus- ja teaduspoliitika sisu ja suuna kohta, aga kõige rohkem ja detailsemalt selle vormi ja protseduuride kohta. Seetõttu on ka tänapäevase avaliku sektori juhtimisega kaasnev rahandusministeeriumite võimu kasv üks peamisi bürokraatliku mõtteviisi ja juhtimistavade kinnistumise allikaid.
Iga ülikoolis töötav professionaal peab ka ainult nende indikaatorite järgi toimimist jaburaks, sest hindab oma tööd teiste kriteeriumite alusel. Lihtsustatult, teadlase professionaalsuse aluseks on huvi lahendada oma valdkonna probleeme ja teaduslikke puslesid ning see paneb teadlasi iseenesest sobilikust kohast kokku hoidma ja võimalikult kuluefektiivselt tegutsema. Igas organisatsioonis on loomulikult laisklejaid ja skeemimeistreid. Kui professionaalses organisatsioonis on aga neid juba veenev enamus või kriitiline mass, siis muutub see organisatsioon nagunii juba millekski muuks ja kaotab oma missiooni. Seega ei saa sellist organisatsiooni ka tegevusi ja protsesse veelgi rohkem või kuidagi teisiti standardiseerides oluliselt muuta/parandada; lihtsam ja mõistlikum on panna organisatsioon kinni või lasta mittesobivad inimesed lahti.
Iseenesest pole need kolm esiletoodud fookust ka fundamentaalselt halvad või vigased. Oluline on see, kui hästi need fookused teineteist tasakaalustavad ning kuidas selles keskkonnas professionaalne organisatsioon areneb ja oma olemust suudab säilitada.
Ülikoolide enesetapjalikud kalduvused
Professionaalse organisatsioonina peaks ülikool olemas olemuslikult sellise juhtimissüsteemi suhtes küüniline ja sellele pidevalt vastanduv (kuigi minimaalselt vajalik standardiseeritus on professionaalse kaose vältimiseks kasulik).
Samas tahavad ka ülikoolid ja nende juhtkonnad näida tänapäevastena (suurendada enda legitiimsust) ning kasutada “parimaid” juhtimispraktikaid. Seetõttu pannakse ülikoolide bürokraatlikku poolt (tugiteenused) juhtima tihti suurte (erasektori) organisatsioonide juhtimise kogemusega inimesi ning ülikoolide strateegiates püütakse oma legitiimsuse tagamiseks peegeldada riiklike strateegiaid ja mõtlemist (sh tulemusnäitajad jms). See avab aga ukse bürokraatliku mõtlemise (st standardiseeritud ja skaleeritavate eesmärkide) domineerimisele nii ülikoolide strateegilises mõtlemises kui ka igapäevases juhtimises.
Selle tulemuseks on ka see, et ülikoolide erinevate professionaalsete üksuste (erinevad teadusdistsipliinid ja teadusgrupid) spetsiifilisi probleeme hakatakse üha rohkem lahendama läbi bürokraatlike vahendite – standardiseeritud süsteemide teel ja tsentraalselt. Ühe teadlase, teadusgrupi, teadusdistsipliini probleemi lahendamiseks muudetakse süsteeme ja reegleid, mis mõjutavad aga kõiki ning seejärel hakatakse selle lahendusega kaasnevaid uusi probleeme lahendama jne jne jne.
Just see ongi mitmekesise professionaalse organisatsiooni enesetapu kõige parem retsept, sest ülikoole iseloomustavas professionaalses mitmekesisuses ei ole kunagi ühte head keskset juhtimismudelit ja kõigile sobivat strateegiat. Bürokraatlikust mõtlemisest lähtuvad reformid suurendavad pea alati “juhtimise” (protseduuride, standardiseerimise jms) osakaalu organisatsioonis ning muudavadki professionaalse organisatsiooni lõpuks bürokraatlikuks masinaks.
Eesti ülikoolid kui bürokraatia lipulaevad?
Teaduse ja ettevõtluse paralleelse teenimise probleemidest (erinevad ajaperspektiivid, majanduse ja teaduse struktuuri erinevused, finantsvõimalused jms) on tänaseks Eestis juba aastaid räägitud (vt ka varasemaid postitusi siin ja siin). Häid lahendusi pole siiani suudetud leida, sest taaskord püütakse nii riiklike poliitikate kui ka ülikoolide strateegiate tasemel leida universaalseid/standardiseeritud lahendusi, mis ei olegi võimalik.
Viimastel aastatel on teaduspoliitika ja ülikoolide juhtimise keskmes üha olulisema rolli võtnud ka bürokraatliku/administratiivse standardiseerituse vohamise problemaatika.
Viidates Euroopa Liidu reeglitele (tihti põhjendamatult või neid pigem protseduuriliselt kui sisuliselt tõlgendades) on bürokraatlikud masinavärgid – ministeeriumitest ülikoolide tugiteenuste ja juhtkondadeni – loonud loodetavasti kogemata süsteemi, mis nõuab sarnaseid riigihankelisi protseduure, kus olulisel kohal ei ole enam ei sisu ega ka majanduslik efektiivsus, nii arvuti- ja laborihiirte ostmisel kui ka maailma juhtivate (nt näriliste kaudu levivate nakkushaiguste uurimisega tegelevate) teadlaste Eestisse kutsumisel, mis ei ole meie majanduslikke võimalusi ja sallivuskeskkonda arvestades ilma nende reeglitetagi väga lihtne.
On halenaljakas, et ühe protsendi maailma enimtsiteeritud teadlaste hulka kuuluvast ning Eesti ühest esimesest ERC grandi (ELi kõige hinnatum teadusgrant) hoidjast akadeemik Ülo Niinemetsast saanud ühesendiste riigihangete spetsialist. Sama halenaljakas on see, et Eesti teadlased allkirjastavad juba aastaid tööajatabelid, mille aluse kinnitavad, et töötavad just täpselt 40 tundi nädalas, kuid anonüümsetes intervjuudes väidavad, et ei tea teadlast, kes teaks teadlast, kes on edukas teadlane ainult 40 tunniseid töönädalaid tehes. Kurbnaljakas on aga see, et tänases “hea juhtimise” mõttevoolus (mitte ainult ministeeriumites, aga ka ülikoolides ja ettevõtluses) nähakse sellele probleemile peamise ja tihti ainsa lahendusena parendada/täiendada olemasolevat strateegiat, arengukava või mõnda protseduurireeglit või indikaatorit.
Selles osas jääb viimase sõna õigus seekord Henry Mintzbergile (Mintzberg on Management, 1989, lk. 192; autori tõlge):
“Professionaalses organisatsioonis ei saabu muutus läbi laiaulatuslikke reforme lubavate ametisse astuvate administraatorite või läbi riigiametnike katsete professionaale tehnokraatliku kontrolli alla allutada. Pigem, muutus imbub sisse läbi professionaalide muutmise aeglase protsessi – muutes seda, kes esmalt sisenevad professiooni, mida nad omandavad oma erialal (väärtused, oskused, teadmised) ning seejärel kuidas nad pidevalt arendavad oma oskusi.”
Teisisõnu, bürokraatliku masinjuhtimise vohamise vastu ülikoolides aitavad ennekõike paremad professionaalid (loe: teadlased), mitte parem juhtimine. Juhtimise üks keerulisemaid paradokse on aga see, et kõige muutumisvõimetumad on organisatsioonid, mis teevad halbu/valesid asju väga hästi.
