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Büchse der Pandora – REFA-Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2021 ihren 97-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muß zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozeßzeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und daß diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, daß dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, daß diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

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Wer treibt der führt nicht

Es gibt in den USA den Führungstipp „chase the chicken“. Gemeint ist, die Mitarbeiter zu scheuchen, sowohl Ingenieure wie auch normale Arbeiter. Hauptsache sie rennen! Ist aber eben nicht immer erfolgreich. Denn Antreiben ist nicht Führen. Der Satz „Wer treibt, der führt nicht“ beschreibt den wesentlichen Unterschied zwischen echtem Führen und bloßem Antreiben. Er bringt zum Ausdruck, daß wahre…

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Das dicke Brett und Feuerwerksraketen – Projekte die erst gar nicht anfangen

Was haben dicke Bretter, Feuerwerksraketen und mache Projekte gemeinsam? Ein kurzes Leben! Manche Projekte in den Unternehmen nehmen in der frühen Gestaltungsphase einen besonderen Weg. Besonders in großen Unternehmen und Konzernen ist dies zu beobachten. Der typische Weg ist dann wie folgt:

Phase 1: Ein Projekt wird vorgeschlagen, meist aus einer ganz konkreten und akuten Notlage oder Besonderheit. Doch: Die Strukturen im Unternehmen erfordern breitere Zustimmung und Genehmigungen

Phase 2: zentrale Abteilungen, „höhere Dienstgrade“ schalten sich ein und befinden, daß das Projekt größer werden muß. Nicht nur Abteilung xy im Werk A sondern alle Abteilungen dort. Oder nein, noch besser: alle Werke in Deutschland.

Phase 3: Konzepte und Angebote müssen erweitert, umgeschrieben und ergänzt werden. Nun wird es natürlich auch noch etwas teurer…

Phase 4: Es bedarf nun auch eines Konzepts zur Steuerung des Gesamtprojekts, zur übergreifenden Kommunikation und Abstimmung. Fragen der Projektleitung, Verantwortung und Methodik der Projektsteuerung kommen auf. Auch Sätze wie „hat schon mal jemand über agiles Arbeiten gesprochen“…

Phase 5: Die Rakete leuchtet und steigt immer höher. Nun werden in Workshops auch die Beteiligten der Werke und Standorte informiert und befragt. Aus bisher ein bis zwei Gegnern und drei bis vier Bedenkenträgern werden nun zwanzig.

Phase 6: Nun braucht man für ein so großes Projekt besonders befähigte Projektleiter. Und Projektmethoden. Steuerungsgruppen, Arbeitsgruppen, Fachgruppen, Lenkungsteam? Oder doch ein agiles Team? Agile Projektarbeit mit Scrum und Backlog? Wer berichtet? Fragen über Fragen. Das muß alles zuerst überlegt, besprochen und geklärt werden. Sonst kann es nicht losgehen

Phase 7: Das Projekt wird schon im Vorfeld immer teurer. Immer mehr Beteiligte. Immer mehr Forderungen, immer mehr Fragen und auch Bedenken. Ist das jetzt der richtige Zeitpunkt. Sollte nicht erst (… bitte einsetzen: neuer Mitarbeiter, neuer Leiter, neue IT, Integration von X und Y, Umzug, Neubau, neue Produktlinie) erledigt werden und funktionieren?

Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

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Produktivität oder was?

„Transparenz haben wir“, „wir haben alle Daten“, „wir haben SAP“. Solche Sätze höre ich immer und höre ich auch gern wenn es darum geht, über ein neues Prämiensystem zu sprechen. Ein Prämiensystem, was auf Produktivität bzw. auf Kennzahlen dazu aufbaut. Und dann geht es bald an die Details. Man braucht Stückzahlen oder Leistungsdaten aus den jeweiligen Abteilungen. Manche stolpern nun schon, denn…

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Warum Maschinen – und Mitarbeiterzeit getrennt betrachtet werden muss

Wie lange dauert das? So lautet oft die schnelle und einfache Frage des verantwortlichen Leiters z.B. bei der Betrachtung eines bestimmten Prozesses in der Fertigung. Ein Beispiel: Die Prozesszeit an einer Maschine besteht dann aus Einlegen, Fertigen, Herausnehmen, z.B. 5 Minuten. So wird es dann in die Kalkulation geschrieben und der Wert geht in die Prämienberechnung ein. Richtig? Nein falsch! Denn man hat zwei Zeiten: eine für den Mitarbeiter (Einlegen und Herausnehmen) und eine für die Maschine (Fertigen). Wer nur eine Zeit ermittelt hat kommt schnell in Nöte, wenn man eine zweite Maschine daneben stellt und ruft „Mehrmaschinenbedienung“. Schon wird für die Kalkulation und auch die Prämie schwierig. Zuschlag, Abschlag? Ausgleichsfaktor? Oder es gibt eine neue Maschine. Die ist dann schneller beim Fertigen. Die Gesamtzeit ist dann kürzer. Das würde zu geringerer Prämie führen. Also gilt die neue Zeit für die Kalkulation und die alte Zeit für die Prämie. Oder es gibt einen Zuschlag auf die neue Zeit. Und irgendwann ist alles falsch und nichts passt mehr. Höchste Zeit dann für andere Vorgehensweisen.

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Abschalten geht schnell

Nicht nur bei Kraftwerken: Abschalten ist einfach, aufbauen und herstellen dagegen ist schwer oft. Genauso ist es im Unternehmen. Und so käme niemand auf die Idee z.B. eine Drehbank zu verschrotten wenn der Ersatz dafür noch nicht einmal bestellt ist. Oder etwa doch? Ja, denn Leute, die so etwas tun, gibt es in vielen Unternehmen, oft auf der oberen Führungsebene. Da wird schon mal ein Kennzahlensystem, eine Leistungsvisualisierung oder eine Produktivitätsmessung abgeschaltet. Mit den meist immer gleichen Begründungen: Das bisherige System sei irgendwie aufwendig, in die Jahre gekommen, biete zu wenig Schnittstellen und demnächst gäbe es ein ganz neues, besseres, moderneres, leistungsfähigeres System. Demnächst. Nicht heute, aber bald. Schnell wird aus bald und demnächst dann im „nächsten Quartal“ oder „nächstes Jahr“. Und die Realität ist meist dann oft sogar „Sankt Nimmerlein“. Abgeschaltet werden dann Systeme, die von den Entscheidern nicht in der Vollständigkeit verstanden werden und gleichzeitig nicht beliebt sind. Wobei diese Unbeliebtheit vielleicht erst recht ein Grund sein könnte, genau nicht vorschnell abzuschalten. Und warum wird dann Ersatz benötigt? Weil es doch Nutzen bringt etwa? Umso törichter ist es dann, ein System plattzumachen bevor der Ersatz vorhanden ist. So bringt man sich um jeden Nutzen. Aber Nutzen und Ego stehen sich oft im Weg leider

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hybride Zeitwirtschaft

Refa-Zeitaufnahmen: Teils unbeliebt, oft umstritten und doch vehement auch oft verteidigt. Zeitwirtschaftler machen sich gerne dafür stark und sehen sie als unverzichtbar. Das mag auch daran liegen, daß die betroffenen Zeitwirtschaftler nur wenig Alternativen kennen und noch weniger darüber wissen. Es gibt sie aber, die Alternativen. Eine, die dabei viel Geld und Aufwand spart, ist die dynamische Arbeitswirtschaft, z.B. mit der Software PFS. Grundlage hier ist nicht die Messung sondern die permanente Auswertung meist bereits vorhandener Daten wie Mengen und Anwesenheitszeiten mit Hilfe statistischer Methoden. Diese, meist klassischen Kennzahlen ähnelnden Bearbeitezeiten sind oft sogar die einzige verfügbare Methode in bestimmten Bereichen, die eben nicht für Zeitaufnahmen geeignet sind. Doch es muß kein Methodenstreit entstehen. Zeitaufnahmen haben ihre Berechtigung und müssen nicht eingestampft werden, wenn man sich entscheidet, eine andere Methode einzuführen. Ganz im Gegenteil: beide Methoden können nebeneinander bestehen und sich durchaus ergänzen. Das kann man durchaus trendy „hybrid“ nennen. Eine „hybride Zeitwirtschaft“, bestehend aus einem klugen Methodenmix kann dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten, sowohl in Genauigkeit als auch in Schnelligkeit und Kosten.

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Komplex hoch drei – Prämienlohn und Zeitwirtschaft

Für was betreibt man Zeitwirtschaft nochmals gleich? Also die Sache mit den Vorgabezeiten, Planzeiten usw.? Naja, klar, um die Arbeit zu strukturieren und dann bewertbar zu machen. Man will einfach wissen, wie lange etwas dauert oder dauern soll. Und warum eigentlich? Dafür gibt es drei Gründe: a) Man will wissen was es kostet, wieviel bezahlte Arbeitszeit in dem Produkt schließlich steckt b) Man will wissen, wann es fertig ist, wie lange es dauert bis die Arbeit erledigt ist c) Man will wissen, wie viele Stück man fertigen kann in einem verfügbaren Zeitraum oder aber wie viele Menschen oder Maschinen man braucht, um eine bestimmte Stückzahl zu erhalten Kurz: die Themen lauten Kalkulation, Termin- und Kapazitätsplanung. Und jedes Thema kann für sich sehr komplex werden. Und vor allem kann jedes Thema ganz unterschiedliche Anforderungen an die Zeitwirtschaft mit sich bringen. Es geht dabei um Genauigkeit und Toleranz aber auch um Aktualität. Und auch um die Wahl der Methode der Wertermittlung. Ist Beobachtung angesagt oder genügen BDE-Daten? Müssen dabei die Mitarbeiter selbst noch beurteilt werden, wie sehr sie sich gerade anstrengen? Oder gibt es Zeitanteile, die gar nicht beobachtet werden können, wie z.B. Werkzeugbruch? Wieviel davon muß in die Kalkulation? Wie weit verzögert das den Termin? Vollständig oder gar nicht weil genug andere Maschinen und Werkzeuge da sind? Oder es Pufferzeiten gibt? Sind das echte Puffer oder gar doch Leerlauf? Oder führt Statistik ans Ziel? Wenn ja, mit welcher Genauigkeit? Und was sind die Kosten und der Aufwand für die Ermittlung selbst? Kostet die Ermittlung mehr als das Produkt? Oder ist eine verläßliche Bewertung erst verfügbar, wenn das Produkt bereits ein Auslaufmodell ist? Gibt es Varianten und unterscheiden die sich wirklich? Zeitwirtschaft kann und ist also durchaus ein komplexes Gebiet, die Komplexität nimmt mit den Anforderungen der Kapazitätsplanung, Auslastungssteuerung, Kalkulation und Terminplanung zu. Je mehr Anforderungen aus den Teilgebieten kommen, desto komplexer wird die Realisierung. Nicht zu vergessen sind dann noch das Controlling, welches Abweichungen aufzeigt und diese erklärt haben will bzw. neue Anforderungen stellt. Und ebenfalls nicht zu vergessen ist der Vertrieb, dem die Preisen und die Kosten zu hoch sind. Auch hier werden Anforderungen formuliert. Was dann zu „Make-or-Buy“ Überlegungen im Management führt oder führen kann. Hier bedarf es dann wieder ergänzender Analysen und Bewertungen in und durch die Zeitwirtschaft, nicht zu vergessen sind dann oft noch Standortvergleiche. Andere Standort sind dann aber oft andere „Arbeitssysteme“ mit anderen Ergebnissen bei gleichen Produkten und ähnlichen Abläufen. Und warum kommt man bei der dieser schon herrschenden Komplexität auf die Idee, auch den Lohn damit zu verknüpfen? Damit der Betriebsrat nun bei allem Mitbestimmungsrechte hat? Damit es komplizierter wird? Und vor lauter dann gemachten Kompromissen keines der Themen mehr richtig bedient wird?