#zelfsturing

[new-one-nl-blog]

Netwerkbijeenkomst 'Groene Cafe' georganiseerd door Helicon Helmond, waarbij diverse ketenpartners zijn uitgenodigd. Food & Beverage werd geheel in een duurzame stijl verzorgd door de studenten van voeding en welzijn. Erg lekkere en verrassende recepten. Tevens was er de mogelijkheid om diverse workshops te volgen. #netwerk #verbinding #onderneming #zelfsturing #workshop #workshops #klantwaarde #ketenpartners #bedrijfsleven #mbo #onderwijs #helicon #heliconhelmond #helmond #helmondcity #wilmavanesch (bij Helmond) https://www.instagram.com/p/BwEC5UTBtEO/?utm_source=ig_tumblr_share&igshid=1lgjv36m4cpkg

[normyo-blog]

Zelfsturende teams bestaan bij de gratie van een gedeelde visie, systeemdenken, teamleren, een realistisch wereldbeeld en persoonlijk meesterschap, anders mislukt het.

[stopdeverslaving]

Waar moet ik beginnen?

Waar moet ik beginnen?

the Quick Version Problemen hangen altijd samen, dat is duidelijk. Dat kan doordat ze ècht oorzakelijk samen hangen of ook doordat de stress in een leven maakt dat dingen samen gaan klonteren. Vandaar dat het volstrekt logisch is dat mensen bij me komen met de verzuchting “Wáár moet ik beginnen??” en omdat therapie al duur genoeg is kan het handig zijn om wat voorwerk te doen. (nodig: map,…

View On WordPress

[link2lars]

Mechanisme 2: zelfsturing en het oerconflict

…Waarom werkt dat agile toch niet altijd en overal? Ik herken een paar mechanismen die ik graag zou willen delen in de komende blog posts…

Een belangrijk element in het Agile werken is het zelfsturende of zelf-coördinerende team. Dit is het element dat het sterkste botst met de modus operandi in bureaucratieën.

De Caluwe en Vermaak (2014) beschrijven 5 vaste faalfactoren bij zelfsturing:

1. De taak van het team is niet autonoom genoeg 2. De doelen zijn veel te ambitieus 3. Het team is een geïsoleerd experiment in een ouderwets werkende organisatie 4. De baas laat het team niet met rust 5. Zelfsturing wordt vooral met de mond beleden

Het weerbarstige karakter van de bureaucratieën waarin ik werk, leidt vooral tot punt 3, 4 en 5 en heeft alles te maken met de machtsverhoudingen die onder druk komen te staan bij de implementatie van zelfsturing. Het is een overgang van positioneel naar transactioneel organiseren (Wierdsma, 2009): Bij positioneel organiseren is kenmerkend dat de top zich verantwoordelijk voelt voor het geheel en verwacht dat de medewerkers zich bekommeren om hun eigen deel. Maar als klantvragen meer gaan verschillen en snelheid van handelen gewenst is, dan worden de beperkingen van het positionele organiseren zichtbaar. Het teruggrijpen op regels en hiërarchie werkt dan te traag en te beperkend. Samenwerking tussen medewerkers bepaalt nu het succes. Positioneel organiseren richt zich op posities en deelbelangen. Bij transactioneel organiseren daarentegen is er op alle niveaus een oriëntatie op het leveren van bijdragen aan de transactie met de klant.

Kloosterboer (2015) noemt dit een ontstekingsbron: Dit lastige dilemma is ook te zien als afgeleide van het universele streven naar coördinatie en beheersing vanuit de leidinggevende positie en de al even universele drang naar autonomie en handelingsvrijheid vanuit het niveau daaronder. Deze ontsteking zit ingebakken in alle verticale relaties. Of het nu gaat om een raad van bestuur en hun directeuren, of om een teamleider en zijn medewerkers.

We hebben hier te maken met een dilemma in de organisatie - ook wel bekend als het oerconflict (Hanson, 1976). Het interessante in organisaties met kenniswerkers is dat het helemaal niet zo helder is wie in dit conflict de macht heeft. De manager wordt aangesproken op coördinatie en beheersing maar zijn ondergeschikten hebben de kennis die nodig is om zicht te hebben op de status van het werk. Als dit conflict niet erkend en aangepakt wordt, staat het de ontwikkeling van zelf-coördinatie of zelfsturing in de weg.

[sietser]

Ontwikkeling door zelfsturing? Eerst denken, dan doen!

  Een aantal dagen geleden kwam ik dit bericht tegen:

'Werknemer moet zelf initiatief tonen bij ontwikkeling'

“Organisaties vinden dat de verantwoordelijkheid en het initiatief voor de ontwikkeling van de medewerker meer ligt bij de medewerkers zelf, dan bij de organisatie. Met name van de hoger opgeleide wordt verwacht dat hij zelf initiatieven neemt bij het initiëren van leeractiviteiten. De taak van bijsturen ligt bij beiden; zowel bij werknemer als werkgever.”

De bottom-line is nu dat de werknemer zelf moet aangeven of hij/zij een ontwikkelbehoefte heeft. En het liefst moet de werknemer ook nog zelf aangeven hoe hij/zij zich dan wenst te ontwikkelen. Het gevolg is dat veel werknemers van een koude kermis thuiskomen. De organisatie heeft namelijk andere belangen dan de werknemer. De organisatie heeft baat bij de continuïteit van de werkzaamheden, terwijl de werknemer behoefte heeft aan ontwikkeling van de eigen persoon. Dit kan botsen als de werknemer bijvoorbeeld een switch wil maken, waar de organisatie totaal niet bij gebaat is. Deze verliest namelijk een goede kracht. En dan? De werkgever is teleurgesteld, de werknemer is teleurgesteld.

Ontwikkeling hoort daarom ‘gewoon’ van twee kanten te komen. Als de organisatie iets signaleert, moet deze dat aangeven aan de werknemer en vice versa. Dat is gewoon logisch nadenken en we noemen het dialoog. En liefst met de belangen open op tafel, zodat je weet wat je aan elkaar hebt. Maar voor dit laatste zal de organisatie het goede voorbeeld moeten geven, want dat gaat lang niet altijd vanzelf. Zelfsturing vraagt namelijk wel degelijk om sturing.