No tienes ni idea de cómo es tu organización.
Habitualmente enseñas un dibujo, un organigrama para contar la historia que explique el reparto de poder y dependencias en tu compañía. Pocas cosas le gustan más a un buen empleado que un organigrama funcional con foto y todo. Pocas cosas le entusiasman más a una persona de fuera que conocer el organigrama de tu compañía para entender contra qué mitos trabajas. Un organigrama es una esquela empresarial y tú un Chief Zombie Officer.
En muchas grandes empresas los CDO, CMO, CIO, CEO, etc..., no son quien dicen ser.
Más allá del mito, las relaciones reales en las compañías son más parecidas a un galimatías indescifrable, que a un conjunto de proporcionadas cajas unidas con tiralíneas. Todos hemos conocido grandes empresas donde quien hace las veces de CDO, CMO, CIO, CEO, etc..., no es la misma persona que estaba designada en su cajita correspondiente. ¿Verdad?... ¿VERDAD?... De hecho, muchas de esas siglas de palabros ingleses suelen tener asignada a una persona sustentada por complicados equilibrios de poder.
Encontramos muy pocas empresas que tengan claramente identificadas -y potenciadas- aquellas relaciones o sociedades que les aportan mayor creatividad, rentabilidad, innovación, eficacia... las grandes organizaciones tienden -según crecen- a quitar el foco de sus sistemas de relaciones de valor, para ponerlo en sus propios mecanismos de protección y supervivencia. ¿Para qué me sirve el dibujito, entonces?
Espero que seas aficionad@ al fútbol. Deberías. El efecto placebo de los organigramas como modelo de representación organizativa, es similar a la paz que nos traen los esquemas de juego con los que representamos gráficamente a los equipos de fútbol sobre el terreno de juego. La lógica de la ocupación de los espacios causa efectos similares a la de la ostentación de las responsabilidades. Si nos dicen 4-4-2, 4-3-3, 4-2-3-1... tenemos la sensación de entender el planteamiento del entrenador ante un partido.
Pero sabemos que los sistemas de juego son mucho más complejos, frágiles y dinámicos, y lo relevante no es cómo se dispondrán los jugadores sobre el terreno, sino su intención cuando ocupan los espacios, sus asociaciones, sus mecanismos defensivos, su balance al pasar al ataque, su estado de forma, el objetivo en la posesión de la pelota, la confianza en el framework del entrenador y un sinfín de variables que escapan al gran público, más confortable en la discusión sobre si se debería jugar con un delantero o dos.
El problema llega cuando la operación del negocio en las grandes compañías viene condicionada por la gestión de ese esquema irreal. Haz memoria y recuerda por un momento la emoción del email con el nuevo organigrama -ese momento ritual de promesa de cambio, de intención, de mensaje-, piensa en esas reuniones que has vivido -y en algunos casos protagonizado- de pura gestión o pelea por un territorio, en las que el contenido acaba siendo lo de menos. Todos hemos visto morir grandes proyectos ametrallados por egos y opiniones, la incapacidad de poder ejecutar cambios, la densidad de los niveles jerárquicos de validación... caídos por defender el relato del poder ¿Podemos seguir así?
El impacto digital acelera la necesidad de reinventarnos, porque nuestros retos han cambiado y tenemos que salir a por ellos, well ok, pero... ¿Cómo nos recomponemos de manera eficaz si desconocemos nuestra propia compañía? ¿Cómo hacerlo si no conocemos nuestros superpoderes frente a esos retos? La reflexión tradicional recomienda prescindir de gran parte de nuestra estructura pero ese tratamiento quirúrgico rara vez es viable. Entonces ¿Cómo encontrar la innovación y creatividad necesarias para un mundo que cambia así?, ¿Cómo gestionar la demanda de adaptación frente a los escenarios que quedan obsoletos en meses?
Cuando una ciudad duplica su tamaño, la innovación, o productividad por habitante aumentan una media del quince por ciento.
En 2015 Brian Robertson, un tipo con carrera en organizaciones enormes y con experiencia creando una compañía de cero -que creció y adquirió todos los vicios de la gran compañía-, publicó un librito. Es de esos amarillos de autoayuda empresarial. Se llama Holacracia y parte de una pregunta muy sencilla, pero fundamental en la discusión: cuando una compañía crece la innovación y la productividad por empleado habitualmente descienden. Sin embargo, cuando una ciudad duplica su tamaño, la innovación, o productividad por habitante aumentan una media del quince por ciento* ¿Como podemos reinterpretar las organizaciones para parecernos más a las ciudades?
Lo que Robertson propone es un cambio de paradigma basado en el modelo que se da en las compañías con mayor ritmo de crecimiento, que coincide con ciertos modelos de la ciencia urbana (que entiendo que existe): altos grados de autogestión, leyes escritas detalladas, responsabilidades nítidas, y la independencia que facilita el crecimiento personal. Y si quieres saber más, te compras el libro o te descargas GetAbstract.
Habla de startups en plena eclosión -se centra en el caso de uno de sus primeros clientes: Zappos-, que han construido una forma de relacionarse entre sí y organizarse más ágil, dinámica y realista. Demanda claridad en las responsabilidades, neutralidad en las decisiones, independencia... lo que hace Robertson es apelar a la honestidad en la gestión. Tiene narices.
Si nos fijamos, los relatos de las ciudades conviven con los de los barrios y, a la vez, no molestan a los individuales. Defendiendo esa misma cultura en la tempestad del crecimiento, nuestra capacidad aumenta. Un detalle: el número de personas con las que se relaciona de manera habitual un londinense (nueve millones de habitantes) duplica a las relaciones de un ciudadano de Cambridge (poco más de cien mil).
Arrancábamos cuestionando si conocemos nuestra organización. ¿Quién nos puede ayudar?, ¿Paulo Coelho?
La tecnología -¡Oh!- ya te permite trazar esas relaciones invisibles de las que hablábamos. Los servicios de ofimática en la nube, hace que los Office 365, GSuite o similares sirvan como pequeñas unidades de sensorización de los empleados de la gran compañía. De ese modo, con un análisis nada declarativo, podemos entender si una persona está gestionando bien a su equipo, si su carga de trabajo es la adecuada, o si comparte ciertos valores culturales críticos como la colaboración, la creatividad, o la inquietud. Son los proyectos de People Analytics.
Los profesionales de Recursos Humanos -People, Human Talent, o el eufemismo hype que toque- han visto la luz, y persiguen estos proyectos huyendo de su actual rol administrativo. El CEO no les mira. A mí tampoco, no os preocupéis. Una vez más, la tecnología es un El Dorado al que orientarse como quien se orienta al salvador, pero corriendo el riesgo de caer ante los mismos errores que hemos vivido en las implementaciones de cada oleada tecnológica: pensar que la herramienta es la solución.
La fórmula para dimitir como Chief Zombie Officer, y agarrar el reto del cambio de la cultura de tu compañía, pasa por exigir a las herramientas respuestas a las preguntas adecuadas. Y encontrar esas preguntas -en muchos casos- implica exponernos a refundar nuestra organización, como las ciudades se han refundado.
¿Estamos dispuestos a liderar un cambio en la cultura que nos ha traído el éxito?
*Geoffrey West, A unified theory of urban living, 2010
