Desastre S.A.

No eres tú, son ellos

[desastresa]

El pasado lunes 17 de febrero de 2014, José María Castillejo, conde de Floridablanca, presidente y principal accionista de Zinkia, remitió un hecho relevante a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) en el que explicaba que la responsable de Pocoyó no entrará en concurso de acreedores «con la ayuda de Dios».

En un comunicado de 4 páginas, de los más extensos remitidos al supervisor bursátil desde que empezó a hacer aguas el balance financiero de la productora de animación, Castillejo se defendía del concurso de acreedores que quiere para la compañía su principal socio, el mexicano Jaime Valladares, argumentando que «Zinkia es viable sin necesidad de ampliaciones de capital» y que lo que de verdad necesita es «renegociar con sus acreedores para poder aplazar la devolución de sus deudas y poder pagarlas sin quitas».

Para defender sus argumentos, el marqués y máximo responsable de la firma de Pocoyó hizo un concienzudo repaso de las últimas cifras de la compañía, pese a que muestran una desviación de casi el 97% frente a lo previsto a comienzo del ejercicio 2013. No obstante, el directivo cerraba su argumentario apuntando: «Confiamos en la Justicia, confiamos en las instituciones, en los organismos reguladores y sobre todo confiamos en poder seguir desarrollando nuestro negocio, con la ayuda de Dios y de todos y cada uno de los profesionales que integran Zinkia y sus asociados».

Zinkia presentó concurso de acreedores el 26 de febrero de 2014.

[desastresa]

Un quinto de los empleados estadounidenses socava a la empresa para la que trabaja

(Por Lily Kuo para Quartz)

A más de la mitad de los estadounidenses no le gusta su trabajo, según una reciente encuesta, y lo que es peor: uno de cada cinco no solo está desencantado sino que daña activamente a su empresa, consumiendo recursos y empeorando el ambiente.

De acuerdo a la encuesta que Gallup ha realizado a unos 150.000 empleados a jornada parcial y completa, el 18% puede considerarse «activamente desencantado». Estos empleados se toman más días de baja, monopolizan el tiempo de sus superiores y, quizá lo más importante, transmiten su descontento a sus compañeros.

«Los empleados activamente desencantados no se limitan a ser infelices en el trabajo: dan rienda suelta a su descontento. Cada día, estos trabajadores socavan los logros de sus compañeros comprometidos», concluye el informe (pág. 21). Gallup estima que este tipo de trabajadores le cuesta a los EE.UU. entre 450 y 550 mil millones de dólares anuales en productividad perdida.

Los encuestados fueron agrupados según su nivel de afinidad con una serie de afirmaciones (pág. 19) como «En el trabajo tengo la oportunidad de darlo todo cada día» o «La misión u objetivo de mi empresa hace que sienta que mi trabajo es importante».

A las empresas les queda la esperanza de que sus buenos empleados superen a los malos, e incluso de persuadir a la mayoría de trabajadores que solo están desmotivados. Cerca del 30% de los empleados encuestados parecía estar activa y psicológicamente comprometido con el trabajo, pero alrededor del 50% no estaba involucrado con su trabajo o sus jefes. Lo que podría ayudar a inclinar la balanza es el hecho de que los empleados activamente desencantados tienen mayor tendencia a marcharse de la empresa.

[elguindilla]

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Apple debería ser como Bloomberg

(Por Felix Salmon para Reuters)

Estoy muy contento de que el Wall Street Journal haya publicado el debate de hoy entre Farhad Manjoo y Dennis Berman sobre Apple. Manjoo ha escrito varias columnas reveladoras sobre la empresa, incluyendo la de ayer explicando que Apple tiene muchas mejores opciones a la hora de gastar su efectivo que aceptar el consejo de Carl Icahn y básicamente hipotecar toda la montaña para realizar un recompra de acciones.

El debate de Manjoo y Berman exhibe dos importantes fenómenos que rodean a casi todas las compañías cotizadas. Primero, la confusión entre la empresa y la acción, y segundo el gran problema de salir a bolsa en primer lugar.

Al salir a bolsa las empresas están condenadas a ser juzgadas por la cotización de la acción, y la mayor parte de las veces a que ésta sea más prominente para la opinión pública que la empresa en sí. Icahn, como accionista especulador, solo tiene un interés en este juego: que el precio de la acción suba, para poder vender las suyas con ganancias. Y Berman está conceptualmente del lado de Icahn: habla de lo que quieren los inversores, y dice que si Apple hace mucho dinero «no hay otra opción más que reembolsar cantidades importantes a los accionistas.» También le gusta la idea de que Apple acumule muchísima más deuda que la que ya tiene:

Ahora mismo Apple tiene 30 centavos de deuda por cada dólar de EBITDA anual. La mediana del índice S&P 5000 (sic) es 1,90$, o básicamente seis veces el ratio actual de Apple, según las cifras recopiladas usando CapitalIQ. Si Apple estuviera en la mediana, su deuda actual iría de 17.000 millones de dólares a 108.000. ¿Sería una locura? No. En resumidas cuentas, el modelo de negocio de Apple presenta los rasgos más raros presentes en la naturaleza: exigencias de capital relativamente bajas y generación inmensa de beneficios.

Esto sería divertido si no resultase tan deprimente. Berman concede que Apple es un valor extremadamente atípico en el mundo corporativo: hace un montón de dinero sin tener que invertir una enorme cantidad de antemano. Por contra, la mayoría de las empresas que no son Apple tiene que pedir préstamos e invertir una enorme cantidad de dinero antes de poder empezar a generar ingresos. Aquí la idea brillante de Berman es que si Apple tiene la suerte de evitar asumir una enorme deuda para financiar sus inversiones, entonces, estooo, debería endeudarse masivamente igual, porque todo el mundo lo hace.

¿Para qué terminaría sirviendo esta enorme nueva deuda? Bueno, podría ayudar a aumentar el precio de la acción... o quizá no, quién sabe. (Por su parte, Icahn está convencido de que el precio de la acción subirá de todas formas: dice en su carta a Apple que «la oportunidad no durará para siempre».) Obviamente, también cargaría a Apple con miles de millones de dólares de deuda fresca, en la forma de nuevos pagos de intereses y principal. Pero Berman no se inmuta: en su mundo, las deudas son activos y los activos son deudas. No, en serio: al respecto de la deuda, dice que «la clave para mantener a Apple centrada terminará siendo el reembolso a los accionistas de más dinero del confortable». Y en la parte de activos del balance, describe la reserva de efectivo de Apple como «una especie de deuda», aduciendo que está «varada» y resulta «improductiva». (No importa que incluso en el plan de Icahn la reserva de efectivo no se toque, y quede igual de varada e improductiva en el futuro.)

Esta es la forma de pensar de un ingeniero financiero, y aunque puede procurar montones de dinero a los saqueadores corporativos, esto no la convierte en buena. Berman es un fan de Icahn: «no tiene estadios con su nombre sin motivo», escribe. Bueno, sí: el motivo es que ha gastado montones de dinero para lograr que pongan su nombre en esos estadios. Es una persona rica. Pero Berman parece creer que todo lo que hace que Carl Icahn sea rico debe por tanto resultar lo correcto.

Aquí está la clave: Tim Cook es el guardían de una empresa diseñada para funcionar a perpetuidad. Por otro lado, y aunque afirme que sus intenciones «no son cortoplacistas», Icahn sigue teniendo una estrategia de salida: quiere comprar bajo, hacer que el precio de la acción suba mediante activismo accionarial y vender alto. Apple debería seguir los planes de Icahn solo si incrementan el valor de la empresa a largo plazo, y resulta bastante obvio que no: en el fondo Icahn está aconsejando a Apple tener grandes préstamos y un montón de efectivo al mismo tiempo. Demencial.

Por otro lado, Manjoo definitivamente ve a Apple como una empresa navegando por un entorno muy fluido, y en la que la mayoría de los beneficios proceden de un solo producto, el iPhone. Apple necesita mantenerse un paso por delante de lo que quieren los consumidores, dice Manjoo, y es mucho más fácil hacerlo si no estás atado al pago de intereses. Sin embargo, hasta él ha internalizado el fetichismo de Silicon Valley por el crecimiento indefinido, incluso cuando la empresa en cuestión ya es un gigante. «Lo que propongo», escribe Manjoo, «es que Apple empiece a usar su efectivo como una compañía diferente, que actúe como el titán de miras amplias, futurista y dominador del mercado que podría ser… lo más atrevido que Apple podría hacer con su dinero es transformarse en un tipo diferente de empresa.»

El «tipo diferente de empresa» de Manjoo es una de bajos márgenes: una en la que Apple decida «regalar muchas más cosas», y compre cuota de mercado, e incluso a una operadora móvil. Esta idea es mucho menos estúpida que la de Berman. Lo más excitante de mi nuevo iPhone 5S no tiene nada que ver con Apple: es el plan de datos internacional gratuito de T-Mobile.

Pero incluso Manjoo trabaja asumiendo que todas las compañías tienen siempre que crecer constantemente, incluso si esto significa convertirse en «un tipo de empresa diferente» por completo. Oculta apenas bajo la prosa de Manjoo hay una asunción bastante Batmaniana: que el precio de la acción debería subir en lugar de bajar, y que Apple debería hacer todo lo que pudiera para asegurarlo. Cuando Manjoo exhorta a Apple a «actuar antes de tener problemas», los que tiene en mente son básicamente cualesquiera que provoquen una caída significativa del precio actual de la acción.

Déjenme proponer una idea incluso más radical: Apple debería seguir haciendo exactamente lo que está haciendo. Durante prácticamente toda su historia, Apple ha sido un minorista de lujo, fabricando artículos bonitos, funcionales y de gama alta. Sus tiendas minoristas están en los barrios más exclusivos, y nunca hace descuentos: como Louis Vuitton. Sus productos son símbolos de estatus. Y pueden costar cantidades sospechosamente altas de dinero: por ejemplo, el nuevo Mac Pro empieza en 3.000$, y ni siquiera incluye pantalla.

En general, las empresas son buenas haciendo lo que hacen bien, y no lo son haciendo lo que no hacen bien. Esto es una razón importante por la que fusiones y cambios de estrategia suelen fallar. Apple es fantástica diseñando productos y manteniendo unos niveles de calidad extraordinariamente altos en todo lo que produce. En algunos momentos sus productos calan más hondo en los clientes que en otros. Nadie espera que el dominio del iPhone dure para siempre: por esto Apple cotiza a unas 13 veces sus ingresos, mientras Googe lo hace a más del doble. (No hagáis que me ponga a hablar de Amazon.)

Endeudarse tiene sentido cuando necesitas dinero para invertir hoy, y puedes devolverlo con un importante caudal de ingresos futuros. Apple está exactamente en la situación opuesta: no necesita dinero para invertir hoy, mientras su caudal de ingresos futuros a largo plazo es bastante incierto. Por esto tiene sentido ahorrar en los años de abundancia, como ha estado haciendo. Seguirá creando nuevos productos increíbles, pero no está tan claro que alguno de ellos logre convertirse en un monstruo de beneficios mundiales como el iPhone. El trabajo de los mercados se limita a poner a las acciones un precio acorde, y el trabajo de la dirección no es cambiar de arriba a abajo la estructura de la compañía solo para contentarlos.

Steve Jobs siempre se arrepintió de salir a bolsa. Obtuvo muy poco dinero al hacerlo, y a cambio terminó con gente como Carl Icahn cuestionando constantemente sus decisiones. Jobs era bueno ignorando a estos pelmazos, pero Tim Cook, su sucesor, es un poco más amistoso con los accionistas. Quienes en realidad no hacen nada por Apple, que no ha emitido acciones desde que se recuerda y tiene ahora tanto dinero que puede pagar a sus empleados grandes cantidades para retener el talento, en lugar de obligarlos a jugar a la ruleta pagándoles con acciones.

En otras palabras, Apple debería ser gestionada un poco como Bloomberg: una compañía rentable que paga bien, que se concentra primordial y principalmente en hacer sus productos tan bien como sea posible, y que no intenta ser algo que no es ni se permite ser distraída con ingeniería financiera. A veces sus acciones subirán, y otras bajarán. Pero la compañía y sus valores nucleares perdurarán.

[desastresa]

«No confíes en algo solo porque encaje.»

[desastresa]

El CEO como gestor integral de la compañía

En contra de lo que muchos suelen creen, el CEO no es alguien sentado en la cima de una inmensa pirámide, preocupado solo por las cuestiones trascendentales y ajeno por tanto a la lucha cotidiana del común de los mortales. No. El CEO es un superhéroe atento a todos los asuntos de su empresa, para el que no hay tarea poco importante ni tiempo que deba ahorrarse para resolver cualquier aspecto del negocio.

Algunos ejemplos:

Steve Ballmer y los nombres de productos confusos

Que Steve Ballmer se haya despedido a sí mismo no es óbice para que en el año de gracia que ha tenido a bien concederse siga preocupado por todo lo que ocurre en Microsoft.

Un día se compra Nokia por 7000 millones de dólares, y al siguiente pone en valor dicha operación prometiendo que los nombres de los futuros teléfonos tendrán 10 sílabas o menos. Bien es cierto que quizá los nombres cortos no eviten confundir a los clientes, pero desde luego no hace ningún bien lanzar productos llamados "Windows XP 64-Bit Edition For 64-Bit Extended Systems", por ejemplo.

Marissa Mayer, diseñadora de fin de semana

¿Que tu empresa ya no es cool? ¿Que los problemas se amontonan y ni siquiera un posado en Vogue parece poder resolverlos?

No te preocupes. En un fin de semana, te agarras a un becario y al departamento de diseño (a ver si tienen narices de llevarte la contraria), desempolvas tus conocimientos de Illustrator y hale, ¡logotipo nuevo! Y nada de ser mainstream: ¿todo el mundo se pasa al flat? Pues toma biselados.

¿Quién no querría trabajar a las órdenes de alguien tan polifacético? ¿Cómo extrañarse de que Yahoo! reciba ahora 12.000 currículos por semana?

Reed Hastings, el inevitable yin

Evidentemente siempre tiene que haber una oveja negra.

En 2005 Reed Hastings, CEO de Netflix, estaba frustrado porque sus bien remunerados ingenieros eran incapaces de mejorar el algoritmo de recomendación de DVDs a los clientes. Convencido de que con un poco de maña era posible hacer algo mejor partiendo simplemente de las puntuaciones que éstos daban a las películas, se llevó un excel con millones de datos y jugó con él las dos semanas de vacaciones de invierno.

Lamentablemente, a su vuelta no solo no había encontrado una solución, sino que admitió su error y convocó el Premio Netflix, dotado con 1 millón de dólares, inaugurando así la era del Big Data.

Vergonzoso.

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¡Urgente!

[desastresa]

El **Pináculo de Peter** es una extensión lógica al [Principio de Peter](http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Peter), que significa ascender tan alto y estar tan poco cualificado para tu trabajo que la compañía te pida que pongas una cifra para irte de una vez.

Michael Swaine

[desastresa]

El trabajo más fácil del mundo

James Marcus, que fue el empleado n.º 55 de Amazon, mencionaba en un artículo publicado el pasado 17 de agosto en The New York Times que Jeff Bezos es un apasionado del secretismo.

«Cada historia que jamás hayas leído sobre Amazon incluye esta frase: “Un portavoz de Amazon declinó hacer declaraciones”», explicaba Marcus.

Drew Herdener, un portavoz de Amazon, declinó hacer declaraciones al respecto al The New York Times.

[desastresa]

Lola Flores, inventora del crowdfunding :_)

[tintaenelpapel]

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Los elfos abandonan la Tierra Media (los refrescos ya no son gratis)

(Por Steve Blank)

A veces las decisiones financieras que a primera vista parecen racionales pueden precipitar un éxodo masivo de tus mejores ingenieros.

Contratamos a la directora financiera

La semana pasada, como favor hacia un amigo, participé en una reunión del consejo de una startup de 3 años y medio bastante exitosa. Teniendo en cuenta todo lo que puede fallar en la actual crisis, les iba bastante bien. El negocio acababa de entrar en beneficios, había superado los 50 empleados, asegurado una importante ronda de financiación y contratado una directora financiera. Unos resultados impresionantes.

Entonces la nueva CFO se levantó para su presentación, sin sorpresas: conformidad con la Sarbanes-Oxley, un nuevo sistema contable, refuerzo de la seguridad y la TI, cumplimiento de la Sección 409A, etc. Y siguió con el resto del guión.

«¿Saben cuánto se gasta nuestra compañía en refrescos y aperitivos gratuitos?» Y para responder a su pregunta presentó una hoja de cálculo con el total.

Había algunos inversores de capital riesgo con experiencia en la sala y esperaba que la «educasen» sobre la cultura de las startups. Pero me quedé boquiabierto cuando el consejo acordó acabar con las «cosas gratis».

«Ya somos demasiado grandes para eso» fue la opinión mayoritaria. Pero les venderemos los refrescos «baratos».

Consecuencias inesperadas

Ya había pasado por esta misma conversación cuatro veces en mi carrera profesional, y siempre terminó como ejemplo de consecuencias inesperadas. Nadie en el consejo ni entre los directivos intentaba ser estúpido. Pero para ahorrar unos 10 000$, provocaron sin querer el éxodo de sus mejores ingenieros.

Esta empresa había crecido a partir de sus fundadores, que contrataron al primer equipo de estrellas, muchas de ellas a cargo ahora de sus respectivos equipos. Todos estos ingenieros seguían concentrados, dejándose la piel, como habían estado haciendo desde los primeros meses de vida de la compañía. Tenían tanto trabajo que la mayoría no era consciente de los cambios que el éxito y el crecimiento habían traído a la empresa.

Los elfos abandonan la Tierra Media (los refrescos ya no son gratis)

Un día el equipo de ingeniería estaba reunido en la sala de descanso mirando la máquina de refrescos. El cartel decía «Los refrescos ahora cuestan 50 centavos». Empezó el alboroto. Los ingenieros se quejaron del precio de los refrescos. Alguien advirtió que en lugar del procedimiento informal de reembolso por las cenas que tomaban al quedarse a trabajar tarde ahora había un sistema formal de reporte de gastos. Algunos ya se irritaron cuando se contrató a gestores «profesionales» por encima de sus equipos con supuestamente más acciones de las que tenían los primeros ingenieros. Se cruzaron muchos correos sobre «cómo las cosas estaban cambiando a peor». Unos pocos ingenieros fueron a ver al CEO.

Pero el daño ya estaba hecho. Los ingenieros más veteranos y con más talento levantaron la vista de sus escritorios y advirtieron que la compañía ya no era la que amaban. Había cambiado. Y de una forma con la que no estaban contentos.

Los mejores ingenieros corrieron discretamente la voz de que estaban disponibles, y en menos de un mes habían empezado a marcharse.

¿Qué ocurrió?

Las startups sufren una metamorfosis a medida que se convierten en empresas más grandes. Pasan de organizaciones construidas para aprender, descubrir y repetir, a otras que pueden ejecutar hábilmente tras haber encontrado su producto y mercado.

Los humanos parecen estar programados para una cantidad de relaciones sociales. Esta misma cantidad define también los límites del crecimiento de una organización: crece por encima de cierto tamaño y necesitarás un sistema de gestión diferente. Los militares han reconocido esto durante milenios, construyendo jerarquías de mando y control que se ajustan a estas cantidades.

Toque de atención

Los ingenieros concentrados en construir productos no advirtieron que la empresa había crecido hasta algo diferente de lo que era al principio.

Los refrescos solo fueron el toque de atención.

A medida que las startups crecen, los fundadores y el consejo necesitan advertir que las transiciones más importantes no son de sistemas, oficinas o hardware, sino del activo más importantes de una empresa: sus empleados.

Las buenas empresas hacen esto bien.

[desastresa]

Haz lo correcto y espera a que te despidan

(Por Brendan Sterne)

Me tropecé con esta perla de sabiduría en Team Geek: A Software Developers Guide to Working Well with Others, y me hizo mella. Es del ingeniero de Google Chade-Meng Tan:

Haz lo correcto y espera a que te despidan

Los nuevos empleados de Google (los llamamos “Nooglers”) me preguntan a menudo qué me hace ser eficaz en mi trabajo. Les contesto solo medio en broma que es muy fácil: hago Lo Correcto para Google y el mundo, y entonces me siento y espero a que me despidan. Si no me despiden, hice Lo Correcto para todo el mundo. Si me despiden, era la empresa equivocada en la que trabajar desde el principio. Así que gano de todas formas. Esta es la estrategia de mi carrera profesional.

Esto exige que confíes en tu propio juicio, asumas autoridad y responsabilidad, tomes decisiones y asumas riesgos: en otras palabras, ¡aquello para lo que te contrataron!

Tienes que asumir que las empresas son esquizofrénicas. Construyen procesos, normas y estructuras que te piden que sigas:

“La evaluación de rendimiento se hace así...”

“Las normas para asistir a eventos son como sigue...”

“Los productos tienen que pasar QA y desplegarse de esta forma...”

“Los proyectos nuevos necesitan la aprobación de las siguientes personas...”

En general estas reglas son mejores que la alternativa: no tener normas ni estructura. Ayudan a los nuevos mandos y equipos a funcionar eficazmente. Obligan a los empleados a hacer las cosas de la manera correcta.

Pero la excelencia rara vez se logra siguiendo las normas, los procesos y la estructura. Por eso las empresas también quieren contar con empleados dispuestos a asumir riesgos, tomar decisiones, intentar cosas nuevas, moverse rápido e incluso romper cosas.

Esto implica reconocer cuándo el proceso es demasiado farragoso, de forma que una alternativa más simple sería mejor. Implica tomar la decisión de asumir alguna deuda técnica o riesgo operativo cuando entregar un nuevo producto o funcionalidad a algunos clientes reales para obtener feedback es lo más importante. Implica aprobar un viaje fuera de presupuesto para que un empleado concreto asista a una convención que le apasiona. Implica reservar algún tiempo para trabajar en tu idea de una nueva herramienta que ayudará al equipo de soporte a diagnosticar problemas de los clientes. También implica retrasar alguna refactorización, incluso aunque signifique dañar tu reputación de hacer las cosas rápido. Haces todo esto porque es lo correcto para tu equipo, tu empresa y tus clientes.

Cuando rompes las normas y haces lo que crees que es correcto, estás asumiendo un riesgo. A veces esto compensa, a veces no. No pasa nada por fracasar, pero esfuérzate en no hacerlo repetidamente en lo mismo o por los mismos motivos. Sé consciente de qué riesgos tomas, y aprende de los resultados. Los mejores ingenieros y gerentes que he conocido siempre han estado dispuestos a romper las reglas y asumir riesgos. Tú también deberías.

[desastresa]

El peor gráfico del mundo

(Por Walter Hickey para Business Insider)

El gráfico circular es seguramente la peor forma de presentar información jamás desarrollada en la historia de la visualización de datos.

Sí, hay otras formas más farragosas de expresar datos. Pero ninguna tiene la credibilidad ni la extensión de uso del gráfico circular. A continuación explicaré exactamente qué hay de malo en el gráfico circular y por qué debes dejar de usarlo lo antes posible.

Hablemos primero de por qué usamos gráficos:

Los gráficos son una forma de tomar información y hacerla más comprensible;

En general, el objetivo de los gráficos es facilitar la comparación de conjuntos de datos diferentes;

Cuanta más información pueda representar un gráfico sin incrementar su complejidad, mejor.

El objetivo de un gráfico circular es mostrar la relación de las partes respecto a un todo, pero son muy malos para esto.

Veamos un ejemplo. Digamos que estos tres gráficos circulares representan encuestas para unas elecciones locales con cinco candidatos (1 a 5) en tres momentos diferentes (A, B y C) durante una campaña:

¿Qué sacamos de esta información?

Como se muestran las porciones de votos que cada candidato obtendría, debería ser fácil entender qué está ocurriendo en esta campaña. Pero en realidad no lo es.

En la encuesta A, ¿el candidato 5 va mejor que el 3? ¿Quién mejoró más entre la encuesta A y la B, el candidato 2 o el 4? ¿Quién lleva mejor progreso en la campaña?

Si el objetivo de los gráficos es hacer más comprensible la información, ¿qué tal lo hacen estos? De hecho, si simplemente se diera una tabla con los resultados de las encuestas, ¿no sería mucho más fácil entender la información que con estos gráficos circulares?

Echemos un ojo a esta misma información --partes de un todo-- presentada con gráficos de barras:

Mucho más claro. Podemos ver exactamente qué está pasando con cada candidato en cada momento de la campaña de un vistazo.

Este gráfico de barras es un indicador mucho más claro de las partes de un todo que un gráfico circular, a pesar de que técnicamente ése es el objetivo de los gráficos circulares.

Veamos ahora otro inconveniente del gráfico circular, relacionado con que la gente en realidad no entiende los círculos.

Éste es un gráfico circular del desglose por partidos del Parlamento Europeo:

Nuestra pregunta principal es: ¿podemos comparar realmente las diferencias de tamaño entre todas y cada una de las secciones?

Si solo estamos intentando transmitir que, claro, EPP es mayor que S&D, entonces ¿para qué necesitamos el gráfico? Podríamos haberlo dicho solo con dos números.

No, el gráfico solo es útil si podemos comparar todos y cada uno de sus elementos.

A continuación están las porciones individuales fuera de contexto con el objetivo de compararlas. ¿Podrías ordenarlas de mayor a menor?

La realidad es que los humanos no somos muy buenos comparando tamaños de las porciones de un círculo. Ésta es la razón por la que la trigonometría y los radianes resultaban más difíciles que la geometría rectangular básica.

No es que esto sea malo, pero debe tenerse en cuenta al intentar representar información de la forma más exhaustiva y comprensible.

Éste es el mismo gráfico, de barras:

Fíjate que ahora puedes comparar cualquier partido con todos y cada uno de los demás: basta con comparar la altura de los rectángulos para entender qué ocurre.

Si quisieras, incluso podrías cambiar el eje vertical a porcentajes para conocer la distribución del parlamento, aunque ahora puedes ver cuántos escaños tiene cada partido, información que no estaba presente en el primer gráfico circular.

Veamos ahora lo fácil que resulta manipular un gráfico circular. Aquí están los mismos datos de arriba, en un gráfico circular tridimensional:

La gente hace esto todo el rato, porque un gráfico circular tridimensional en perspectiva es una forma estupenda de engañarte.

Mirando este gráfico, S&D --el partido rojo-- parece estar más o menos empatado con EPP --el verde azulado--. Pero en realidad esto se debe a que he modificado la perspectiva para que la porción roja parezca más grande. Esto es muy fácil de conseguir, y resulta incluso vergonzoso que Excel lo permita, para empezar.

Veamos otro ejemplo de los defectos del gráfico circular:

La realidad es que el 10% de los hombres leyendo este gráfico no sabrán qué le están diciendo.

Los gráficos más elegantes no necesitan etiquetar los datos. No deberías necesitar números superfluos sobre tus datos para explicarlos. Si los necesitas, es que estás usando el tipo de gráfico equivocado (la mayoría de las veces el circular).

Recapitulemos:

Cuando hay similitudes en la información disponible, el gráfico circular no es el adecuado;

Cuando hay múltiples (3 o más) puntos de datos diferentes, el gráfico circular no es el adecuado;

Es fácil abusar de un gráfico circular;

Un gráfico circular no es el correcto si necesitas rotular cada porcentaje.

Antes de que lleguemos a la crítica definitiva del gráfico circular, reconozcamos que hay algo para lo que es realmente bueno. Los gráficos circulares solo son buenos para comparar 2 o 3 datos diferentes con cantidades muy dispares de información. Ya está.

Y si solo son buenos para esto, su único uso real es hacer que la gente visualice una fracción. El único fin del siguiente gráfico es informar a la gente cómo se ven 32 sobre 100:

Hay una buena metáfora para resumir esto: el gráfico circular es el Acuamán de la visualización de datos.

Acuamán solo es realmente bueno en una cosa, y a pesar de ello otros superhéroes DC pueden con frecuencia hacerla mejor: Supermán puede aguantar la respiración bajo el agua, Batman tiene su submarino. Llegado el caso de que un petrolero esté hundiéndose, ¿a quién llamarías? ¿Acuamán o Supermán?

Para empezar, casi siempre te preguntas por qué invitaron a Acuamán. Y cuando surja la única oportunidad auténtica para Acuamán o el gráfico circular --quizá necesites hablar con un pez o explicar cómo se ve el 32% de un círculo-- probablemente te preguntes por qué te molestaste en tenerlo por ahí.

Resumiendo: deja de usar gráficos circulares. No son útiles, es demasiado fácil liarla, y no logran el fin para el que deben usarse los gráficos: visualizar información. El gráfico circular es Acuamán.

¿Entonces qué deberías usar en su lugar?

Como tuiteó Edward Tufte, un científico de datos que ha escrito ampliamente sobre el fracaso del gráfico circular:

Bola extra: Tim Cook liándola parda...

[miniyo]

[desastresa]

Comités (viñeta de Marian Kamensky)

[desastresa]

El mito de la oficina chula

(Por Rebecca Greenfield para The Atlantic Wire)

No te dejes engañar por las ventajas que todas esas oficinas de Silicon Valley (y Alley): solo son parte de un sutil plan para controlar el comportamiento de los empleados. Los fundadores de Fab.com, que acaba de ser valorada en 1000 millones de dólares, así lo admitieron ante la periodista de Bloomberg Sarah Freier. La empresa de comercio electrónico emplea el grifo de cerveza, los almuerzos gratuitos y máquina de helado como medios para forzar a sus empleados a enviar correos electrónicos con una «fuente concreta», usar papel de buena calidad y «ser Fabs» todo el tiempo, sea eso la cosa horrible que sea. Este tipo de beneficios en la oficina abundan en las startups, por supuesto, no solo como una forma de atraer el talento sino también para conseguir que ese «talento» trabaje según el guión, con fuente oficial para los correos y todo. Cada uno de estos dispensadores es un recordatorio de lo que debes a la empresa. Y esto es solo para la comida y la bebida. Echemos un ojo, a través de un par de historias de tendencias recientes y declaraciones de startups, a cómo la llamada «escalada de beneficios» mantiene a los empleados a raya en todo el sector de la tecnología y en las compañías «progresistas» del mundo.

Vacaciones ilimitadas que nadie se toma

Suene como el mejor beneficio de todos: de acuerdo a las normas oficiales, podrías tomarte tres meses de vacaciones estivales remuneradas. Pero por supuesto, la cada vez más popular estrategia de trabaja-duro-que-no-lo-tendremos-en-cuenta no funciona así. Para empezar, la mayoría de las empresas no lo permitiría. Por ejemplo, la empresa de marketing Xiik alardea de ofrecer vacaciones ilimitadas, pero en la letra pequeña desaconseja las ausencias prolongadas. «No hay segundas intenciones: los empleados de Xiik pueden tomarse tantos permisos remunerados como necesiten», afirma un gestor de proyectos de Xiik en el sitio web de la compañía, antes de aclarar lo que realmente quiere decir: «Por muy agradable que fuera tomarse regularmente unos meses libres, el sentido común prevalece: en la mayoría de los casos simplemente no tiene sentido estar lejos del trabajo largas temporadas.»

Traducción: las vacaciones indefinidas son una trampa.

Sí, tres meses de vacaciones son muchos. ¿Pero cuánto tiempo está bien cuando tu gestor de RR.HH. dice que puedes tomarte tanto como quieras? Un empleado pierde todo poder cuando no tiene una cantidad de días de vacaciones que reclamar. Si un jefe dice que no a una petición prolongada al amparo de una política de vacaciones ilimitadas, no hay en realidad mucho que el trabajador puede hacer, mientras un empleado con una cantidad de vacaciones fijas siempre puede recurrir al pero-todavía-me-queda-una-semana-este-año.

Sin embargo, todavía peor que una empresa que niega las vacaciones ilimitadas que ofrece es una que desalienta los días libres convenciendo a los empleados de que trabajar en una oficina chula es mucho más divertido que no trabajar. Como Molly Young describió en un artículo muy comentado en el New York Times de la semana pasada, hay algo increíblemente foucaultiano en que los trabajadores de una startup no se tomen días libres porque quedarse tarde en una oficina con una mesa de billar sea como estar de vacaciones.

El panóptico de la oficina abierta

A pesar de los discursos idealizados de los Yahoos y Googles del mundo sobre las oficinas diáfanas, sin cubículos ni despachos, y cómo incrementan la productividad y la serendipia y las «colisiones casuales de la fuerza laboral», en realidad no funcionan así. Un reciente artículo de Quartz resume todas las calamidades provocadas por las oficinas abiertas, como la reducción de productividad o la mayor incidencia de enfermedades de transmisión aérea. Esto lleva, incluso a alguien que trabaja en una oficina abierta de Quartz, a la pregunta de por qué proliferan estas oficinas sin paredes.

Cambiar un cubículo por un escritorio compartido no solo anima a la confirmidad —¡no más pósteres extravagantes de cachorros!— sino que también permite que tu jefe vea lo que haces todo el tiempo. O al menos eso es lo que quiere que creas. Sobre esta sensación de escrutinio que también existe en oficinas con cubículos, la dirección logra también que tus compañeros actúen como vigilantes. No es solo que los trabajadores internalicen al jefe siempre vigilante, sino que los compañeros entrometidos se unen a la fiesta. Por esto, no sorprende que cuando la tendencia emprezó a proliferar, los trabajadores intentasen crear barrreras para aislarse de la gente, según contó The New York Times. Además, es un crimen contra la humanidad no propocionar cajoneras, un detalle que muchas de estas oficinas abiertas olvidan. (¿Dónde guardar esas cosas necesarias pero embarazosas, como tampones y medicamentos?)

La comida gratis significa que no hay pausa para comer

La comida gratuita es en la actualidad un requisito esencial de las oficinas cucas, hasta el punto de que una empleada de Warby Parker echó tripa tras una semana de trabajo en su bien surtida oficina. En efecto, el «ventajatón» de las startups sirve como una forma simple de hacer que los empleados se sientan culpables por no alcanzar los estándares exigidos, como vimos en Fab. Y aunque un frigorífico repleto en la oficina podría hacer que la gente se quedase una hora más de las ocho de su jornada oficial, comer en la mesa en realidad no hace más productivos a los empleados. Aparentemente los trabajadores «pierden» 2000 millones de minutos diarios de «productividad» tomando aperitivos, almorzando y tomando café según Staples, que tiene un especial interés en reducir las pausas para el café. Este mismo estudio de la compañía, sin embargo, halló que las pausas cortas incrementan la productividad.

Señores: luchamos por todos estos derechos laborales tras la revolución industrial. No los cedamos por una cerveza gratis.

[desastresa]