Get agile !

Comment devenir plus Agile ? Comment produire plus de valeur tout en ayant des équipes plus motivées ? L'agilité a permis à l'industrie logiciel de devenir 2 à 3 fois plus productive. Au long de ce blog, quelques retours d'expérience issus de nos...

[getagile]

SWOT : un outil dépassé ?

 Qui n’a pas déjà réalisé ou participé à un SWOT. L’analyse des Forces (Strenghts), Faiblesses (Weakness), Opportunité (Opportunities), Threats (Menaces). 

Cet outil majeur du management du 20e siècle est très présent dans les entreprises. Il permet de mettre en lumière les forces et faiblesses du produit/services et les opportunités et menaces du marché, permettant à l’entreprise de se trouver une place, une niche dans un marché saturé et disputé.

Malgré sa capacité à synthétiser et aider à mieux positionner le produit/ l’entreprise dans son marché, cet outil comporte de mon point de vue un certain nombre de faiblesses : 

Il met en valeur les faiblesses 

Dixit Edgar Grospiron, champion olympique du ski acrobatique (bosse), que j’ai eu la chance d’écouter dans une conférence, on ne devient pas champion olympique en comblant ses faiblesses, mais en travaillant sans relâches ses forces ! Chercher à combler ses faiblesses va consommer de l’énergie qui ne sera plus disponible pour nous aider à devenir encore plus fort ! 

De nos jours, dans nos marchés qui change si rapidement, c’est en renforçant ses forces que l’on peut se démarquer de la concurrence.

Il nous positionne par rapport aux menaces

Comme le disait le CEO de GE, “if you cannot be the number one or two in your market, you have better to quit !”

Plutôt que d’affronter une concurrence acharnée, pourquoi ne pas définir un marché, plus petits, plus segmentés, une niche réelle, dans laquelle mon produit ou mon service peut être le meilleur. 

Les menaces sont le signe que nous ne sommes pas sur le bon marché et qu’il faut creuser encore plus les opportunités !

Il n’est en général pas un outil de pilotage et d’amélioration, qui est remis à jour régulièrement afin de permettre d’adapter la stratégie de l’entreprise, mais un outil de constat qui permet une mise en mouvement et sert à se rassurer sur l’avancée du travail qui a été effectué

Il n’est pas un outil orienté vers l’action, vers la réalisation et de ce fait n’intègre pas les plans d’actions intrinsèquement.

Mais, est-ce malgré tout utile ? 

Oh oui ! 

Identifier nos forces et les opportunités du marché est toujours utile et riche d’enseignements. 

Par contre je préfère troquer les faiblesses par les Aspirations (quelles opportunités avons-nous envie d’exploiter ?), dans lesquelles  nous serons les champions olympiques et pas les randonneurs du dimanche) et les menaces par les Résultats, c’est-à-dire qu’elles sont les étapes qui jalonneront notre parcours vers la réalisation de nos aspirations. 

Le SWOT devient SOAR (Strenghts, Opportunities, Aspirations, Results) et se transforme en un outil de définition et communication d’une vision engageante au parcours jalonné, permettant d’embarquer les gens dans une nouvelle aventure. Des jalons qui permettent de se repositionner sur le chemin en fonction de l’évolution de l’environnement, de nos forces et aspirations. Un outil de pilotage permanent et motivant. 

Prêt à embarquer dans une nouvelle aventures ? 

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Objectifs ou Vision ?

Nous sommes des travailleurs rationnels, habitués depuis notre plus jeune âge à progresser d’un objectif au suivant,  usant de planification, d’organisation et de méthodes pour y arriver.

Cette pratique a permis à l’humanité de générer énormément de valeur dans un contexte de croissance continue lors de ces 2 derniers siècles. Elle a également aidé à concentrer des ressources limitées sur la réalisation de buts communs.

Nous permettra-t-elle de faire face aux défis actuels ?

Combien de sociétés se sont écrasées alors qu’elles exécutaient parfaitement leurs plans, prévu pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs ? 

Faut-il encore vous parler de Nokia, Motorola, Blackberry et des autres ? 

A l’inverse, quelle est la force d’un Steve Jobs, d’un Ellon Musk d’un Gandhi ou d’un Max Haavelar ? 

N’est pas de nous donner un idéal, nous amener à considérer que l’importance du travail que nous allons fournir sera plus grande, plus noble que la seule production du résultat attendu ? 

Que ce travail ne permettra pas d’atteindre seulement un objectif, un résultat, mais permettra de laisser une empreinte sur le monde, même minime ? 

Objectif et vision sont souvent proche et parfois confondu. Qu’est-ce qui pourrait différencier une vision d’un objectif ? 

Une vision 

Nous permet d’entrevoir un monde qui sera différent, plus riche, plus emballant

Nous donne envie de tout lâcher pour en faire partie et nous donner la chance de vivre quelque chose d’unique

Nous invite à oublier notre ego-centrisme pour engager corps et âme dans cette nouvelle aventure.

Si la vision est bien communiquée et que vos équipes l’ont comprise et intégrée, elle devient leur guide, leur permettant de faire des choix au quotidien, de concentrer les efforts dans la bonne direction. Elle est l’instrument majeur du désilotage de votre entreprise, de la focalisation des ressources dans une direction commune et l’axe centrale du développement d’une collaboration effective.

Quant aux objectifs il ne sont plus une fin en soi, mais le meilleur chemin connu, à ce jour, permettant la réalisation de la vision. Ils seront revus et modifiés avec souplesse, comme dans une randonnée le trajet est adapté au grès des aléas rencontrés sur le le chemin, de la météo ou de la forme physique de l’équipe.

Mais je ne suis pas Musk, Ghandi ou un  ces génies me direz-vous ? 

En avez-vous besoin ? 

Un de mes clients est en plein pivot et a démarré un changement profond de son business model. Sa société s’engage dans une nouvelle direction, complètement en phase avec le marché actuel et en rupture par rapport aux pratique de sa branche. Sa vision de ce nouveau futur est excitante, donne envie et présente des perspectives très intéressantes.

Cette mise en route a nécessité des recrutements, et ces premiers recrutements ont démontrés des choses intéressantes. 

Les postulants ont été séduits, captivé, embarqué dans la vision. Elle était si forte, si différenciatrice, si attirante que les détails techniques (rémunération, avantages, souvent problématique et source d’âpres négociations)  se sont réglés avec une facilité déconcertante. Tous les postulants avaient juste envie de faire partie de cette aventure, de la vivre.

Pouvez-vous le réussir également ? 

Qu’est-ce qui fait que votre entreprise, votre département n’exécute pas un travail mais une mission, indispensable à l’exécution de la vision ? 

Quels ingrédients réels et explicites pour vos équipes pouvez-vous y injecter pour transformer vos objectifs en aventures attrayantes afin de transformer un “every day job” en quelque chose de plus profond, plus noble, plus grand ? 

Se posez la question, c’est bien souvent commencer à y répondre et reprendre la main sur votre destin.

Alors, dans ce monde tourmenté et imprévisible, qu’elle est votre vison ?

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Essayer - expérimenter - apprendre - créer ! c'est l'expérience unique que vous pourrez en retirer

Adepte de l'expérimentation, de l'essai pour ses valeurs d'apprentissage et de découverte, je suis un adepte des Startup Week-end et vous y invite ce week-end à Bienne.

Startup Weekend Biel/Bienne is back on March 18th!

http://www.startupolic.com

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Un startup week-end, c'est l'occasion de créer une startup en 54 heures, du vendredi au dimanche.

C'est surtout une aventure extraordinaire, dans laquelle vous allez monter un projet avec des gens que vous ne connaissiez pas juste avant.

Avec eux, vous allez vivre, en un seul week-end, toutes les étapes clés de la création d'une startup, de la transformation de l'idée initial en un projet viable, en passant par sa validation marché, son business model, son positionnement sur le marché, etc, et tout cela dans un cadre extrêmement dynamisant, entouré de coachs qui vous aideront à aller encore plus vite et encore plus loin, dans une saine concurrence entre équipes.

En 54h00, vous serez prêt à présenter votre projet devant un jury d'expert et pourrait faire partie des gagnants d'un week-end qui n'a pas vraiment de perdant, car ce que vous aurez appris pendant ce week-end transformera à jamais la manière dont vous créerait un produit ou un service à l'avenir.

Et même si vous ne gagnez pas, votre projet peut devenir votre prochain avenir ?

Venez vivre une expérience unique avec nous. Passez un week-end exceptionnel dont vous vous rappellerez toute votre vie et qui peut changer votre avenir.

Nous nous réjouissons de vous y retrouver.

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Développer l’art de la décision dans l’incertitude

Nous vivons un monde formidable dans lequel les données sont si abondantes qu’elles devraient nous offrir un monde très facilement lisible.

Est-ce le cas ?

Malheureusement non !

En général, l’image que nous propose les données que nous récoltons est plus souvent apparentée au poste de télévision cathodique avec une antenne mal orientée, que celle d’un écran 4K 3D de dernière génération.

Cette image est souvent si floue (différentes extractions ne donnent pas des résultats tout à fait identiques, traitements et interprétations divergentes, ...) que beaucoup de temps est passé à ajuster l’antenne et  à clarifier le signal pour avoir une image lisible.

Et bien souvent, l’effort de clarification est si intense qu’il se substitue à la prise de décision qui se trouve, elle, repoussée à plus tard.

Hors la TV n’a jamais été allumée pour offrir une divertissante chasse à l’erreur, mais bien pour prendre des décisions sur une présomption de problème ou d’opportunité, et bien souvent, la précision obtenue ne modifie que rarement les décisions qui auraient été prisent sur la base de l’image floue.

Que d’effort et de temps perdu.

Et c’est bien dommage, car, trop bien habitué à une image de précision infinie, nous oublions les bénéfices de l’image floue :

Elle se clarifie par l’échange et le partage. Et dans cette exercice génère une grande valeur.

Elle nécessite de poser des hypothèses sur lesquels monter des scénarios.

Elle nécessite de modéliser des tests et point de mesure pour confirmer ou infirmer des hypothèses lors de la mise en place des scénarios

Cette image floue va nécessiter plus d’attention et plus d’intelligence pour l’appréhender. Elle maintiendra plus élevé l’attention des équipes dans l’application du scénario choisi, car elles sauront qu’au moindre signe non conforme à ceux imaginés, il sera nécessaire de le revoir ou de le changer.

Une image floue force à l’action et rend humbles et alertes ses acteurs.

Mettons-nous d’accord, toute entreprise doit mettre en place des solutions et pratiques visant à définir une seule et unique vision partagée, consolidée, ayant force de référence, afin d’éviter et de supprimer les erreurs et les doutes et d’augmenter sa capacité réactive.

En attendant d’y arriver, elle doit aussi développer, sur la base de données incomplètes, sa compétence de détection des problèmes et opportunités, sa capacité d’élaboration d’hypothèses, de scénarios et les moyens d’en tester la validité, lui permettant d’agir et de de progressivement comprendre le monde en perpétuel ébullition pendant que ses concurrents se fatiguent à régler l’antenne.

Le 4e principe de Gore-Tek, la ligne de flottaison, n’est-il pas basé sur une logique floue ? Sa valeur n’est-elle pas dans les discussions qu’elle génère et dans la co-responsabilité des décisions qu’elle engendre ?

Le monde prévisible et industrielle n’existe plus. Le monde devient imprévisible et il est temps d’adapter nos pratiques de décision à ce nouveau paradigme.

Pour commencer,  à chaque fois que vous trouvez les données imprécises, et que vous chargez vos équipes de les clarifier, pourquoi ne pas démarrer en parallèle un processus d’échange, d’hypothèse et de scénario et de noter la décision qui aurait été prise sans clarification, pour la comparer à celle que vous prendrez une fois les données obtenues ?

Ainsi, vous serez capable d’entraîner votre art de la décision dans l’incertitude, sans pour autant mettre en péril votre habitude de rigueur et de précision, jusqu’au jour ou vous n’aurez plus besoin de la béquille de la clarification et que vos équipes se complairont dans la logique d’hypothèses, de scénarios et de leurs processus de validations.

Convaincu ? quand allez-vous commencer ?

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[sebastienflury]

Startup Weekend Biel/Bienne is back on March 18th!

Startup Weekend Biel/Bienne is back on March 18th!

This year again, Startup Weekend is coming back to Biel/Bienne, the biggest bilingual city of Switzerland. And again, I’m deeply involved in the organisation, as Biel/Bienne is kind of my home city.

You may have heard that Startup Weekend Lausanne just happened, on EPFL campus. Startup Weekend Biel/Bienne is different. Less students, more people active as manager, developers, business men,…

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[getagile]

Great things to do. Spend an incredible week-end that will change the way you do business and create product or service

[getagile]

L’art de la non-décision ou  la peur de l’échec ?

Avez-vous le même sentiment que moi ?

Plus le monde accélère, plus la capacité de décision diminue...

N’est-ce pas surprenant ?

Est-ce vraiment utile d’aller toujours plus vite en ligne droite pour hésiter et tourner en rond à chaque carrefour ?

A quoi cela sert-il de courir droit devant soi pour arriver épuisé et dans l’incapacité de décider à la première bifurcation ?

Serait-ce du au syndrome de l’échec à la peur de prendre une décision et qu’elle s’avère ne pas être la meilleure ?

Cette peur de décider serait-elle devenue tellement présente, que, pour un manager, le coût de la non-décision et du statut quo paraissent souvent, à court terme, moins risqué que le risque d’échec inhérent à la décision ?

Ce qui est dommage c’est que le coût de la non-décision en terme d’entreprise est catastrophique et rarement mesuré : des opportunités de marchés perdues, des concurrents qui ont osé et qui nous ont dépassé, des collaborateurs motivés et compétents, lassé d’attendre qui s’installent dans leur zone de confort ou qui quittent l’entreprise, ...

Limiter les décisions, c’est aussi limiter les opportunités, limiter les expériences, limiter la capacité d’apprentissage et limiter les chances de succès. 100% des gagnants ont tentés leurs chances ;)

Quand il y de l’incertitude, le statut quo est le meilleur moyen de se faire manger. C’est un premier pas vers l’acceptation d’une défaite sans combattre, humiliante.

Les sociétés les plus agiles et les plus réactives encouragent les essais et les tentatives. Elles ne blâment pas l’échec, car les enseignements retirés de chaque expérimentation permettront de s’approcher du succès.

Elles ont développé une méthodologie scientifique de l’expérimentation, qui, au lieu de rester tétanisée dans le noir, leur permettent de rendre plus tangible un marché en perpétuelle mouvance.Elles ont industrialisé l’expérimentation au lieu d’institutionnaliser la non-décision.

Et vous ?

Combien d’expérimentation vous permettant de mieux appréhender un produit, un marché, un service ou de tester une amélioration avez-vous lancé ces derniers temps ?

...et combien de propositions, d’idées, de solutions, de problèmes sont restés en attente de décision sur votre bureau, dans un PV de séance ou une to-do list qui n’aura pas le suivi faute de temps ou de volonté ?

L’expérimentation peut-être simple. Elle sert à valider ou invalider une hypothèse. Il n’est pas question d’expérimenter en grandeur nature, en engageant votre société dans une direction inédite, un essai peut-être fait à plus petite échelle, ou même dans le cadre de notre réseau très proche, avant d’être élargi, avec chaque fois plus de précision et de pertinence vers des cercles plus larges.

Un de mes clients a tellement intégré cette culture, que chaque fois qu’il en a l’opportunité, des essais sont menés, des services proposés et testé, certains on eu un immense succès, d’autres avaient un potentiel exceptionnels et n’ont finalement pas eu les résultats escomptés.

Au final ce qui reste, c’est que si ces essais n’avaient pas été mené, la société n’existerait peut-être plus aujourd’hui. Ces essais ont façonné son présent et offre un avenir et une richesse palpable pour leurs clients qui bénéficient d’un service nettement plus riche et consistant.

Développer les méthodes et outils et une culture de l’expérimentation ne se décrète pas, elle se vit par l’expérimentation et grandi par l’exemple, elle se nourrit de la valorisation de l’expérience acquise et non du constat de succès ou d’échec. Elle valorise le courage de ceux qui tentent pour donner envie d’essayer à ceux qui hésitent et elle redonne la banane grâce à l’émotion retrouvée, presque enfantine,  de redécouvrir le monde dans lequel nous œuvrons tous les jours.

Et elle commence par une première décision :

Qu’elle sera votre prochaine expérience ?

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Dans les tréfonds d’un fichier ou bien visible, contre un mur ?

Je suis un fan du management visuel et je conseille à tous mes clients de sortir leur planning, to-do list, plan d’action de leurs obscur fichier ou système d’information pour le mettre d’une manière visible contre un mur, en tout cas en ce qui concerne l’opérationnel courant.

Pourquoi ? 

Contre un mur, les puissants algorithmes des systèmes d’information, à qui nous confions tant de responsabilités, deviennent inopérants ? C’est un retour au moyen-âge pré-informatique, me direz-vous ? Et vous avez raison. 

Par contre, il s’offre à la puissance de tous les cerveaux qui le regardent,  d’humains doués de capacités d’analyse, d’expériences, d’un instinct et d’une intuition qu’aucun algorithme n’a encore approché.

Il permet des débats organisés ou spontanés, il devient un membre de votre équipe, décrit son état de santé, ses avancées et ses contre-performances. 

Il permet d’afficher et de garder devant les yeux les problèmes identifiés, leurs donnant plus de chance d’être traités que s’ ils sont enfermés au sein d’un PV de séance, dans un fichier, quelque part sur le réseau, pour n’en ressortir que périodiquement.

Pour toutes ces raisons, je suis un fan du management visuel.

Et je suis aussi un fan de la puissance que nous offre les systèmes d’information.

Comme nous avons un cerveau gauche, et un cerveau droit, nous avons besoin de système d’information pour gérer la masse d’information, les inter-dépendances, les tendances, calculer les impacts des modifications, bref pour permettre à la rationalité construite de l’entreprise, de ses produits et de ses services de s’exprimer. C’est l’hémisphère gauche. 

Activer l’hémisphère droite, notre tableau de management visuel, c’est permettre de  gagner en souplesse et flexibilité dans les derniers mètres, de prioriser plus facilement, de réorganiser sans tout chambouler, de suivre, sentir et laisser, à l’air libre, respirer notre activité day-to-day. 

C’est dans cet équilibre que réside la magie du management visuel. 

C’est, pendant sa conception, dans la recherche de cet équilibre, du bon moment ou l’on passe du système au tableau et du tableau au système que l’on est capable d’identifier la vraie fenêtre de gestion opérationnelle de l’équipe. 

C’est les discussions sur sa composition, sur les rythmes de mise à jour, l’organisation des moments d’échanges qui permettent, avant de sa mise en place finale, de voire la dynamique et l’énergie de l’équipe se matérialiser devant ses yeux.

Le tableau permet de redéfinir les modes de gestion et d’interaction de l’équipe, et pour cela, il sait s’adapter à ses contraintes et exigences. Il permet de redéfinir la communication et l’échange à court terme d’information, la gestion des priorités, et il permet de redéfinir cela en permanence, en fonction de la montée en maturité de l’équipe, des essais, des expériences. 

Pas besoin de faire évoluer les systèmes, pas d’impact sur les autres étapes du processus. 

Les expériences que j’ai faites en ce sens m’ont appris une chose, c’est que quand le management visuel marche, le tableau évolue. A sa manière, il se fond dans l’équipe pour en devenir un membre indispensable et à part entière.

Et vous, quand allez-vous commencer à mettre au mur ce qui traîne sous le tapis ? 

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Définition of done ou comment limiter facilement le gaspillage !

Le lean nous a appris à identifier et réduire les gaspillages appelés “Muda”.

Notre culture occidentale de l’efficacité nous a appris a aller vite, prendre des initiative, sans trop poser de question....

On me charge d’un travail, je commence, je fonce et je délivre quelque chose.... qui n’est pas forcement ce qui était attendu... et que je vais devoir recommencer.

Que de temps et d’énergie perdue ! A vouloir aller trop vite on passe souvent à côté du sujet !

Ceci ne vous est-il pas familier ?

Ce gaspillage n’est pas imputable à la qualité de la réalisation, ni à une envie d’expérimentation et de progression par itération, mais bien à une définition du résultat attendu insuffisante.

Le gaspillage de travail n’est que le sommet émergé de l’iceberg, sa face immergée étant composée de dégradation de la qualité relationnelle et de la confiance réciproque. Elle refroidit la capacité et l’envie collaborative de l’entreprise.

Une des réponses possibles est en plus de la demande, de définir, avec le demandeur le résultat attendu. Cette discussion permet de mieux comprendre l’utilité du travail demandé et de se mettre d’accord avec le demandeur sur les critères d’évaluation du résultat. 

Définir le résultat attendus (Definition of Done ou DoD) permet d’assurer un premier jet de bien meilleur qualité et donc d’arriver plus vite et avec plus de satisfaction au résultat attendus. En deuxième lieu, il développe la confiance et la qualité de la collaboration. 

Qui plus est, c’est un élément relativement facile à implanter au quotidien dans n’importe quelle entreprise ou équipe, sans changer la culture. 

Et pour finir, définir le résultat attendu c’est une habitude presque indispensable si vous désirez développer une culture orientée Résultat.

Prêt à commencer ? 

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Maitriser le “TO DO”

Chez beaucoup de mes clients, j’interviens sur des problématiques de planification et généralement, je constate que la liste des tâches à faire, que nous appellerons “TO DO” difficile à obtenir. Chaque projet à sa liste de tâches, il y a des plans d’actions disséminés à différents endroits, des actions dans les pv de séances, plus la to-do list personnelle de chacun. Bref, il y a tellement de pilote dans l’avion qu’il vole le plus souvent en pilote automatique.

Entre listes Excels, tâches outlook, Evernotes et autre outils de ticketing, la diversité des sources et des modes de gestion rend difficile la constitution d’une vision globale, partagée et commune du travail à effectuer.  Qui plus est, chaque réactualisation de cette vision requiert le même effort titanesque. Alors on se contente d’une version dégradée et incomplète, come base de la planification du travail. 

C’est comme construire sa maison sur des sables mouvants. On va chercher à l’étayer, la consolider, injecter du béton pour la stabiliser. On va mettre énormément d’effort pour solidifier l’ensemble. En planification, cela se matérialise l’estimation des délais de réalisation des tâches intermédiaires,  la création de dépendances, l’introduction de contraintes permettant d’arriver à une planification qui n’a d’autre vertu que de nous rassurer, car elle deviendra, à chaque imprévu, changement de priorité ou nouvel urgence, un peu plus obsolète.

Donc, pour devenir plus Agile, le premier pas à réaliser pour une équipe est de clarifier  sa liste de TO DO, souvent appelée Backlog, et d’y centraliser, qu’elle que soit le projet, la plan d’action, le compte-rendu, l’ensemble des tâches connues, puis de mettre au point les moyens et méthodes permettant une mise à jour constante de cette liste. 

Un des moyens simple est, dans un premier temps de ne constater que 3 états 

TO DO : ce qui est à faire

DOING : ce qui est en cours

DONE : ce qui est terminé

Exit les 10-30-50-90 % d’avancement, exit les statuts catégorisant l’avancement probable d’une tâche, exit les délais sans réelle contrainte client. Tant qu’une tâche n’est pas commencée, elle est TO DO, dès qu’elle est commencée, elle passe dans la liste du DOING, dès qu’elle est finie. Elle est DONE. 

Une fois le To-Do clarifié, il devient possible de prioriser et de décider sans la peur d’avoir oublié une tâche essentiel, perdue dans un fichier quelque part.

Un nouveau monde s’offre à vous, dans lequel la planification devient légère, car elle est prévue pour pouvoir se réorganiser facilement, au grés des aléas et urgence du day-to-day business. 

Bienvenue dans un outil simple comme premier pas vers plus d’Agilité.

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