Business für Punks! ... alter Wein in neuen Schläuchen?
Anmerkung: ... aber bevor Du Regeln brichst, mußt Du sie kennen! (Diskussion mit dem Dudes-Factory Boss Heribert Willmerdinger und meinem guten alten Freund TJ bei sehr viel Bulletin Whisky im Dudes Deli in der Köpenicker Strasse in Kreuzberg 2016 zu sehr später Stunde)
PUNK heisst Individuum sein und gegen den Strom zu schwimmen.“ Jonny Ramone (Ur-Punk)
“Das Regelwerk zerreissen und eigenes Ding machen!“ James Watt (Brew Dog)
Gründe kein Geschäft, führe ein Feldzug!
Stimmt zu 100% ... will heißen ohne Leidenschaft und Emotionen bist Du nur eine Marionette und austauschbar! ... und vor allem, KEIN guter Führer!
UNTERNEHMEN sterben. REVOLUTIONEN sterben nie!
Wir haben keine Brauerei aufgemacht! MISSION: anderen Menschen dieselbe Leidenschaft für Bier zu vermitteln.“ James Watt (Brew Dog)
Mission - Wozu!? 1. Leuten einen Grund für ihr Interesse geben 2. Etwas zum festhalten für Dich und Dein Team 2. Identifikation mit dem eigenem Glaubenssystem
Backe Deinen eigenen Kuchen! Wie? ... Focus so stark verengen, ... (N=1!?) Marktlückenansatz ist veralteter Irrglaube! Die Nische ist der neue Mainstream!
... “Backe backe Kuchen” ist auch nicht wirklich neu! Letztendlich geht es doch immer darum den Markt so zu definieren, damit man eine reelle Chance hat auch in den oberen Rängen mitzuspielen ... Beispiel New Balance 2008: Da Asics (40%), adidas und Nike je 20% Marktanteil hatten, blieb quasi nur 20% für den Rest (Brooks, Sauconi, Mizuno, Puma, etc. etc.). Wir (New Balance) wollten Marktführer unter den Spezialisten (Hersteller die sich nur “Running” konzentrierten) werden. Die Top 3 (asics, adidas und Nike) ware Generalisten, die alle Sportarten bedienten!
... Immutable Marketing laws: §1. Leadership: „it‘s better to be first in Mind than it is to be better“ #1 Charles Lindbergh #2 Bert Hinkler!? “§2 Category: „If you can‘t be first set up a new category“ #3 = #1 Emely Erhard (first women!)
... Hidden Champions: A) Leading a market is more than market share, it requires »psychological« market leadership, the drive to be No. 1 globally in their narrowly-defined business segment. b) Hidden Champions focus only on their particular product. They create product niches, develop unique products and accept the risk of »putting all their eggs in one basket«.
... will sagen: nicht starr, nicht “sklavisch dran halten”, irgendwann muss man beginnen zu handeln, ... besser 80% heute als 100% nie!
Planung ist glorifiziertes Raten.
Nicht an überholten Plänen festhalten.
Plane nicht für morgen. Zeig‘s allen schon heute!
Man braucht: starke Mission, Finanz-knowhow und Reaktionen in Lichtgeschwindigkeit!
Flexible Abläufe, um Plan zu erreichen!
Cash is King! Ansonsten: ... Wie Hunde die Autos jagen. Früher oder später kommen sie unter die Räder (Buchempfehlung: “What the CEO wants you to know!” von Ram Charan)
http://www.ram-charan.com
“Jeder Schuhputzer in Indien versteht cash flow besser als die Angestellten in den Bürohochhäusern der globalen Konzerne!”
Worauf sollte ich als Unternehmer achten und cash flow zu optimieren:
- Society and customer behavior changed
- Customers expect emotions, experiences, quick replies and personal attention
- Be where your customers are – social media (2.5 billion users, e.g. Facebook 31 mio. in Germany, 45 % in Czech republic, etc.)
- Be relevant for your customers – in social media (content is king, segmentation)- Cheapest way to communicate with your customer – social media (time and money wise)
- Fastest way to communicate with your customer - social media (customers are used to live in the moment, especial millennials)
Basics
- Have your Facebook page and Instagram account in your email footer.
- Have the buttons for Facebook, Instagram, etc. on your home page.
- Have a button to your social media accounts on your newsletters.
- Have someone review your social media account periodically (once a day at least).
General Marketing actions to generate leads
- Use fairs, events, etc. to generate leads
- Use promotions, raffles, etc. to generate leads
- Print: Advertising magazines with discount coupons
- Contact sheets in your web pages, newsletter, blogs
- If you can integrate a live chat on your web page it can be a real sales booster because of the know how, etc. you have of our products (added value).
- Use influencers, bloggers, existing contacts, etc.
Bildmaterial: Pixabay
Quelle: Robin Kölmel (Weider Spanien) Kroatien Oktober 2016
- Balance Courage with Consideration. No Personal Attacks
- Turn Cell Phones, Mobiles, or other Electronic Devices Off or Put On Vibrate
- Limit Side Conversations
- Close your Computers, unless you use it for the course!
>> if something Is Not Working For You Let Me Know
46 Kontrollfragen. Internationale Marketing Realisierung
K 1.1 Wie ist die Strategiereal isierungsvariante „internes Wachstum“ definiert?
K 1.2 Was ist vor der Entscheidung hinsichtlich der „Machbarkeit“ einer strategischen Realisierungsalternative zu prüfen?
K 1.3 Weshalb sehen insbesondere die Unternehmensleitungen mittelständischer Unternehmen die Notwendigkeit mit anderen Firmen zu kooperieren?
K 1.4 Welche drei wesentlichen Ziele werden mit einer Kooperation verknüpft?
K 1.5 Welche Konsequenz haben die hohe Geschwindigkeit der Innovationsprozesse sowie die ständig steigenden Forschungs- und Entwicklungskosten für die Marketingstrategie internationaler Unternehmen?
K 1.6 Erläutern Sie, was Sie unter Kooperation verstehen und was das Gelingen einer Kooperation im Hinblick auf die Marketingstrategien der Partner erfordert.
K 1.7 Aus einer Kooperation sollen die Kooperationspartner Nutzen in Form von Synergien ziehen. Dabei wird unterschieden „Synergie durch Komplementarität“ und „Synergie durch Gleichrichtung“. Erläutern Sie bitte diese Begriffe.
K 1.8 Welche drei Unternehmensebenen der Partner können im Rahmen einer Kooperation wechselseitig miteinander verflochten werden?
K 1.9 Inwiefern sind das Streben der Unternehmen nach Risikoausgleich auf der einen Seite und nach Synergieeffekten auf der anderen Seite im Rahmen einer Marketingstrategie gegenläufige Zielvorstellungen ?
K 1.10 Welche drei Elemente muss ein „Steckbrief6 beinhalten, mit dem ein Wunschpartner gesucht wird?
K 1.11 Nach welchen Kriterien ist der strategische Bezugsrahmen einer Kooperation auszugestalten?
K 1.12 Erläutern Sie vier Aspekte, welche für die Gestaltung der Kooperation von strategischer Relevanz sind.
K 1.13 Der Kooperationsprozess soll kontinuierlich überwacht und gesteuert werden. Wovon sollte die Entscheidung über das Fortbestehen einer Kooperation abhängig gemacht werden?
K 1.14 Auf welche Bereiche kann sich die Akquisition beziehen?
K 1.15 Durch Analyse welcher, den Wert des Akquisitionskandidaten
für das kaufende Unternehmen prägender, Elemente lässt sich das mit dem Firmenkauf verbundene Verlustrisiko mindern?
K 1.16 Welche Integrationsformen des akquirierten Unternehmens sind möglich?
K 1.17 Nennen Sie bitte zwei wesentliche Ursachen, die in Verbindung mit einer Akquisition zu Problemen führen können.
K 1.18 Definieren Sie bitte den Begriff „Fusion“.
K 1.19 Anhand welcher beiden Kriterien können Sie die prinzipiellen Optionen der Strategieumsetzung beurteilen?
K 2.1 Worin unterscheidet sich die lokale Marketingstrategie, d. h. die Strategie einer Tochtergesellschaft, von dem Strategiekonzept eines ausschließlich auf dem nationalen Markt tätigen Unternehmens?
K 2.2 Wie erfolgt die zeitliche und inhaltliche Verknüpfung zwischen der internationalen und der lokalen Marketingstrategie?
K 2.3 Wodurch unterscheiden sich die Planungsinhalte einer internationalen Marketingstrategie der Muttergesellschaft und einer lokalen Marketingstrategie der Tochtergesellschaft?
K 2.4 In welcher Sequenz erfolgt die lokale Umsetzungsplanung für die internationale Marketingstrategie?
K 2.5 Benennen Sie stichwortartig die Inhalte des Leitbildes einer Tochtergesellschaft.
K 2.6 Welche Faktoren bestimmen die Konkurrenzfähigkeit im Lande?
K 2.7 Welche Rückschlüsse lassen sich aus dem Engagement der Hauptkonkurrenten in den Produktmärkten und Zielgruppen für die eigene strategische „Marschrichtung“ gewinnen?
K 2.8 Nehmen Sie bitte Stellung zu der Behauptung: „Der Faktor Zeit wird damit zur strategischen Ressource ..., d. h. zum zentralen Bestimmungsfaktor für Rentabilität und Risiko eines Geschäftsfeldes.“
K 2.9 Wie kann die eigene Vermarktungskompetenz mit der des Wettbewerbs verglichen werden?
K 2.10 Welche Entscheidungen sollten nach der Analyse der strategischen Ausgangslage, in der sich die Landesgesellschaft befindet, getroffen werden?
K 2.11 Die Ausarbeitung einer lokalen Marketingstrategie muss auf zwei unterschiedlichen, jedoch miteinander zu verknüpfenden Ebenen erfolgen - auf welchen Ebenen und warum?
K 2.12 Wozu dient die Entwicklung funktionaler Strategien?
K 2.13 Auf welcher Basis sollte die Realisierung der lokalen Marketingstrategie geplant werden?
K 3.1 Wie lässt sich „Marktstagnation“ definieren?
K 3.2 Welche Auswirkungen haben die Marktstagnation oder ein rückläufiger Markt auf die Branchenrentabilität?
K 3.3 Wie ist die Verteidigungsposition des Marktführers in einem stagnierenden Markt gegenüber einem angreifenden Konkurrenten zu bewerten?
K 3.4 Wie beurteilen Sie eine Verteidigungsmaßnahme „Preissenkung“ unter den Preis des angreifenden Wettbewerbers?
K 3.5 Erläutern Sie das „agreement to agree“.
K 3.6 Welche grundsätzlichen marktstrategischen Optionen sollte der Marktführer in einem stagnierenden oder auch rückläufigen Markt erwägen?
K 3.7 Nennen Sie drei Voraussetzungen für einen Erfolg versprechenden Angriff auf den Branchenführer.
K3.8 Nennen Sie für jedes der Elemente des Marketingmix eine Möglichkeit der Verteidigung.
K 3.9 Nennen Sie drei operative Maßnahmen im Rahmen einer direkten Abwehr des Angreifers.
K 3.10 Wie lassen sich in stagnierenden Märkten Umsatz- und Ertragszuwächse erzielen?
K 3.11 Nennen Sie bitte drei Aspekte, die bei der Entwicklung eines Kundenbindungskonzeptes im Hinblick auf Aufwand und Ertrag ins Kalkül zu ziehen sind.
K 3.12 Was ist im Kundenzufriedenheitsportfolio Gegenstand der Bewertung und wie lauten dessen Achsenbezeichnungen?
K 3.13 Nennen Sie fünf Haupteinflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit und ordnen Sie jeweils einen konkreten Gesichtspunkt zu.
K 3.14 Nennen Sie drei Wirkungsbereiche, die im Kundenbindungsmanagement berücksichtigt werden.
37 Kontrollfragen. Internationale Marketing Strategie
K 1.1 Warum sind die internationale Marketingstrategie eines Unternehmens und die lokale Strategie in einem Land nicht identisch?
K 1.2 Von welchem Rückkopplungsmechanismus zwischen der internationalen und der lokalen Marketingstrategie wird der Erfolg einer internationalen Produkt-Strategie wesentlich mitbestimmt?
K 1.3 Welche Elemente beinhaltet die „Strategische Kontrolle“?
K 1.4 Woraus resultieren die Kommunikationsschwierigkeiten zwischen FE und Vertrieb?
K 1.5 Für welche beiden Fragen im Hinblick auf die zukünftigen Tätigkeitsschwerpunkte gilt es bei der Planung der Marketingstrategien eine Antwort zu finden?
K 1.6 Auf welche Tätigkeitsfelder sind die Kräfte des Unternehmens bzw. die knappen Ressourcen des Unternehmens zu konzentrieren?
K 1.7 Nennen Sie bitte 6 wesentliche Elemente des Prozesses der strategischen Planung.
K 1.8 Was ist Marktsegmentierung und wozu dient sie?
K 1.9 Die Definition der „Strategischen Geschäftseinheiten“ (SGE) ist Bestandteil der Segmentierungsaufgabe. Wodurch sind SGE’s gekennzeichnet?
K 1.10 Warum darf die Definition eines Marktes nicht zu eng gefasst werden?
K 1.11 Auf welchen Erkenntnissen basiert das Portfoliokonzept?
K 1.12 Warum sollte man eine führende Marktposition in denjenigen Märkten anstreben, in denen man sich dauerhaft engagieren will?
K 1.13 Was sollte man im Hinblick auf die Phasen des Produktlebenszyklus beachten, wenn man mit einem neuen Produkt in den Markt eintreten will?
K 1.14 Begründen Sie bitte, warum welche Normstrategie in den einzelnen Quadranten des Boston-Fensters steht.
K 1.15 Nennen und erläutern Sie bitte kurz die Schrittfolge, in der ein strategischer Plan erarbeitet wird.
K 1.16 Woraus können Konflikte zwischen Mutter- und Landesgesellschaft bei der Ressourcenverteilung resultieren?
K 1.17 Was versteht man unter „Gleichgewicht“ beim Portfolio des Unternehmens?
K 1.18 Von welchen grundlegenden Erkenntnissen sollte man sich bei der Entwicklung einer Marketingstrategie leiten lassen?
K 1.19 Welche Bedeutung kommt bei der Entwicklung internationaler Marketingstrategien dem „Triade-Konzept“ zu?
K 1.20 Welche Entscheidungen in Verbindung mit der internationalen und lokalen Marktbearbeitung werden in erster Linie durch die Zentrale bzw. die Muttergesellschaft und welche durch die Tochtergesellschaft im Lande dominiert?
K 2.1 Wozu dient die organisatorische Aufteilung in eine zentrale Vertriebsfunktion und dezentrale Vertriebsfunktionen?
K 2.2 Welche Aufgaben hat das internationale Produkt- bzw. Segmentmanagement?
K 2.3 Nach welchen Kriterien sollte die Schwerpunktsetzung zwischen den Ländern erfolgen?
K 2.4 Nennen und erläutern Sie bitte drei strategische Problemfelder der Vertriebsfunktion international tätiger Unternehmen.
K 2.5 Welche Ziele sind dem internationalen Vertrieb für das vertriebsstrategische Konzept vorzugeben?
K 2.6 Anhand welcher drei Bestimmungsgrößen lassen sich alternative Konfigurationsmuster einer internationalen Marketingstrategie entwickeln?
K 2.7 Wozu dient die Erarbeitung eines Szenarios des Branchenumfeldes?
K 2.8 Welche Ziele sind für das strategische Konzept von FE vorzugeben?
K 2.9 Warum gestaltet sich die Erfolgskontrolle für FE vergleichsweise schwieriger als für den Vertrieb?
K 2.10 Welche Fragen sind im Zusammenhang mit der Festlegung eines FE-Budgets zu beantworten?
K 2.11 Was kann das Pfeiffer’sche Konzept des „Technologie-Portfolios“ zur Beurteilung von Anwendungsfeldern und von FE- Vorhaben beitragen?
K 2.12 Weshalb ist eine kontinuierliche Überwachung relevanter Konkurrenzprojekte in FE erforderlich?
K 2.13 Was ist bei einer Reduzierung der geplanten Entwicklungsdauer zu beachten?
K 2.14 Nennen Sie beispielhaft drei Grundsätze, von denen man sich bei der Ressourcenverteilung leiten lassen könnte.
K 2.15 Welche vier prinzipiellen Möglichkeiten können die Realisierung der internationalen Marketingstrategie begleiten und unterstützen?
K 2.16 Auf welchen strategischen Ebenen können Zielvorstellungen für Marketingstrategien international tätiger Unternehmen entwickelt werden?
K 2.17 Nennen sie bitte die relevanten alternativen strategischen Zielvorstellungen für die Marktfeldstrategie, die Marktstimulierungsstrategie, die Marktparzellierungsstrategie, die Marktarealstrategie und die strategische Positionierung im Markt.
K 1.1 Wie können Sie internationale Marketingforschung charakterisieren?
K 1.2 Was ist das Wesen der internationalen Sekundärforschung? Um welche Arten von Daten handelt es sich hauptsächlich?
K 1.3 Welche externen Sekundärquellen (inländische/ ausländische) erscheinen Ihnen besonders wichtig?
K 1.4 Was verstehen Sie unter dem Problem der Vergleichbarkeit internationaler Sekundärdaten?
K 1.5 Wie definieren Sie internationale Primärforschung!
K 1.6 Welche Probleme sind bei internationalen schriftlichen bzw. telefonischen Befragungen zu beachten?
K 2.1 Welche Einteilung der politisch-wirtschaftlichen Umfeldsituation kennen Sie? Welche Faktoren können jeweils zur Beurteilung herangezogen werden?
K 2.2 Welche Bereiche des Gastlandrechts besitzen für eine international tätige Unternehmung besondere Bedeutung?
K 2.3 Worin besteht die Bedeutung von Sprache, Religion und Symbolen für das internationale Marketing?
K 2.4 Mit welchen Sachverhalten lässt sich der Aspekt „Technologie“ international einschätzen?
K 2.5 Welche Aspekte der natürlichen Umwelt sind für ein Unternehmen im internationalen Marketing wichtig?
K 2.6 Was verstehen Sie unter Untemehmensphilosophie und wie wirkt sie sich prinzipiell auf die Auslandsaktivitäten eines Unternehmens aus?
K 2.7 Was beinhaltet der Begriff Internationalisierungs-Know-how?
K 2.8 Unter welchen Aspekten sind Unternehmens-Ressourcen einzuschätzen?
K 3.1 In welchen Schritten erfolgt zweckmäßigerweise die Auswahl geeigneter Ländermärkte durch ein Unternehmen?
K 3.2 Welche Kriterien kann man benutzen, um eine Rangfolge der Attraktivität von Ländermärkten zu erarbeiten?
K 3.3 Welche wichtigen Formen des Markteintritts können unterschieden werden?
K 3.4 Was kennzeichnet eine strategische Allianz (als Instrument im internationalen Marketing)?
K 3.5 Mit Hilfe welcher Kriterien lassen sich die verschiedenen Formen des Markteintritts systematisieren?
K 3.6 Was kennzeichnet ganz allgemein den Begriff der Marktbearbeitungsstrategie?
K 3.7 Welche grundlegenden Strategien stehen einem Unternehmen zur Marktbearbeitung zur Verfügung?
K 3.8 Welche weiteren strategischen Entscheidungen sind bei der Marktbearbeitung zu treffen?
K 4.1 Welche Besonderheiten weisen die internationale Produktinnovation bzw. Produkteleminierung (gegenüber nationaler) vor allem auf?
K 4.2 Welche Anforderungen grundsätzlicher Art sind für internationale Markenpolitik zu beachten?
K 4.3 Welche Methoden/Ansätze stehen für die internationale Preispolitik zur Auswahl?
K 4.4 Welche spezifischen Kosten der internationalen Geschäftstätigkeit sind wichtig?
K 4.5 Welche Entscheidungen sind in der internationalen Werbepolitik zu treffen?
K 4.6 Was kennzeichnet internationale Public Relations?
K 4.7 Welche Strukturen kennzeichnen die internationale akquisitori- sche Distribution?
K 4.8 Welche Aufgaben müssen vor allem in der internationalen Logistik gelöst werden?
K 5.1 Welche Charakteristika weisen traditionell internationale Branchen im internationalen Investitionsgütermarketing auf?
K 5.2 Was versteht man unter „Financial Engineering“ als Komponente des internationalen Investitionsgütermarketing?
Hidden Champions. ... Hermann Simon’s ‘heimlichen Gewinner’!
Leading the global market – this goal is also possible for small to mid-sized companies. This is especially seen in Hidden Champions, companies that control up to 90 percent of global market share and dominate their industry with their own special brand of product or products. Rather than focussing on what the big companies are doing, hidden companies like Haribo, Krones, Stabilo, Brita, Faber or Stihl are going their own way by exploi-ting lucrative niches. They intentionally avoid the »big company« syndrome of becoming overly bureaucratic, distanced from customers, inflexible and slow moving.
Hermann Simon, in researching his book »Hidden Champions«, began looking at obscure companies who had been dominating their market niche globally for decades. Scattered around the world, Simon quickly learned that geographic and national origins were not important for business success as long as certain principles were applied. He analysed the strategies of these companies and came up with a list of recommendations for all companies, regardless their size.
1. Hidden Champions – who are they?
Bildnachweis: Pixabay gold-bear-318359_640.jpg
These unknown market leaders are small to mid-sized companies that dominate the global market with their unique niche products. They are normally family-run firms that also make an important contribution to their local economy, have high export quotas and survive by doing one thing really well.
2. Company Goals
Leading a market is more than just having market share, it also requires »psychological« market leadership, the incessant drive to be No. 1 globally in their narrowly-defined business segment.
3. The Market
Hidden Champions focus only on their particular product or idea. They create product niches, develop unique products and accept the risk of »putting all their eggs in one basket«.
4. The World
Their narrow product focus is combined with the obsession of quickly reaching the global market with their product. As any market invaded with new products quickly becomes divided up among competitors, Hidden Champions are keen to be the first on future markets with their product.
5. The Customers
Closeness to the customers is a pivotal element of the Hidden Champion’s strategy. The unique quality of their products makes it difficult for customers to replace them. On the other hand, this uniqueness also builds a strong dependency of the company on its customers. This mutual dependence is not based on friendship and emotion, but sound economic sense.
6. Innovation
Innovation is fundamental to market leadership. Many Hidden Champions were pioneers who discovered completely new products and then transformed them into a long-lasting dominance of the market.
7. Competition
These hidden market leaders are often operating among diverse political and economic environments with intense competition. Their advantage is based much more on value or uniqueness rather than price.
8. Business Partners
Market leadership dominates in companies that keep their core business activities and competencies to themselves and do not delegate or outsource. Gaining a depth of knowledge is better than outsourcing as this is the only way of protecting core know-how and keeping highly qualified people on board.
9. The Associates
The company culture is oriented on teams and their performance while remaining vigilant and intolerant towards slackers and deadwood. Accepting this as the everyday reality at work is the basis for having highly motivated workers and strong identification with the company.
10. Management
The management team is built from people with energy, willpower, drive and authority. They should be brought into the company when they are still young. An important aspect is continuity: The average »career« of a manager in the same hidden champion is more than 20 years.
11. Lessons Learned
Hidden Champions are not one-off wonders, but simply elite companies. Anyone can learn from them. Small and mid-sized companies learn that many markets where they may become the No.1 are by nature local or regional. Investors learn that these companies are target-oriented and committed in maintaining their continuity. Hidden Champions are lean, obsessed with quality, disciplined, focussed on substance rather than appearance and relentless in pursuit of their clearly defined goals
dededos
theartofmadeline
origamiaround
tangentwithtanner
germansingergirl
baratheonpilled
annaxmalina