Introduzione alla Teoria dell'Impresa
Il Codice Civile italiano definisce l’impresa come un’attività economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di bene o servizi. L’impresa rappresenta l’attività economica messa in atto dall’imprenditore, la quale necessita di una certa complessità di risorse che devono interagire strategicamente secondo una modalità coerente con l’oggetto sociale della stessa.
La letteratura economica anglosassone ha confuso la distinzione fra i termini: impresa, azienda ed organizzazione.
impresa ha un oggetto sociale ed un valore economico da perseguire attraverso una strategia; necessita di meccanismi di pianificazione e monitoraggio della strategia per garantire la coerenza strategica, indirizzare e verificare puntualmente le performance aziendali.
azienda è l’insieme delle risorse interdipendentemente organizzate: le risorse fisiche, risorse finanziarie, risorse immateriali, risorse umane.
organizzazione rappresenta la modalità con cui interagiscono le risorse aziendali, e ha tre definizioni: una facente riferimento all’autore del processo organizzativo, un’altra al processo organizzativo in sé stesso, ed un’altra ancora al risultato del processo organizzativo; l’organizzazione è un elemento dell’azienda sul quale la letteratura economica si è molto soffermata (si parla di analisi organizzativa), in quanto modellizzabile secondo paradigmi condivisi.
Generalizzando quanto più possibile la definizione di impresa (impresa privata, impresa mutualistica, impresa no-profit, impresa pubblica) diciamo che il fine della stessa non è tanto il profitto economico, quanto il valore economico: cioè la generazione di surplus di utilità per gli stakeholder. Ciò non toglie che la copertura dei costi con i ricavi sia condizione necessaria alla sopravvivenza di lungo periodo dell’impresa.
Due teorie definiscono per chi debba creare valore l’impresa:
shakeholder theory (Friedman,…): fa riferimento alle teorie dell’economia classica e dell’economia neoclassica, rafforzandosi in seguito nel liberismo. Secondo questa teoria l’impresa deve creare valore per gli shareholder (gli azionisti), in quanto detentori del diritto di proprietà sull’impresa stessa. Non adempiere a ciò equivarrebbe ad un esproprio o lesione di diritto di proprietà . I teorici del liberismo hanno avvalorato la tesi attraverso la teoria dell’autoregolamentazione del mercato.
stakeholder theory (Freeman,…): secondo questa teoria l’impresa deve creare valore per gli stakeholder in generale, cioè per tutti quei soggetti il cui supporto risulta determinante per la sopravvivenza dell’impresa; infatti l’impresa può influenzare il godimento di diritti altrui (difatti molti sistemi giuridici limitano il diritto d’impresa: la ricerca del profitto da parte delle imprese non deve essere in contrasto con l’utilità sociale), ma anche vedere la soddisfazione degli stakeholder nell’ottima della massimizzazione del profitto per gli shareholder nel lungo periodo.
Tuttavia, poiché nella realtà non è facile mettere in relazione direttamente proporzionale il profitto degli shareholder ed il benessere sociale, si persegue una via pragmatica che considera la massimizzazione del profitto degli shareholder prioritario, ma vincolato da diritti degli stakeholder, a favore dei quali talvolta si promuove il perseguimento del valore.
La metrica oggettiva delle performance finalizzata alla comparazione inter/intra-aziendale è uno dei problemi fondamentali della scienza manageriale, in quanto risolverlo permetterebbe un’allocazione degli investimenti performance-oriented. In generale possiamo distinguere le tipologie di indicatori di performance in:
Valore aziendale (capitalizzazione di borsa, E.V.A.,…): sono indicatori precisi, ma di limitata applicabilità .
Efficacia: misura il rapporto tra il livello di output effettivo ed il livello di output prefissato; purtroppo un sistema di evaluation esclusivamente basato sull’output porterebbe la direzione aziendale ad una sottostima degli obiettivi, nonché all’impossibilità di comparazione inter-aziendale con le imprese e/o le aziende concorrenti.
Efficienza (R.O.I., R.O.A.,…): misura il rapporto tra il livello di output ed il livello di input impiegato per la sua produzione. Si distinguono diverse accezioni: efficienza allocativa, efficienza valutativa, efficienza informativa, efficienza tecnico-operativa.
Produttività : legato al concetto di efficienza, misura l’incremento marginale di output per singola unità di input impiegato per la sua produzione.
Va da sé dunque che un’impresa potrebbe essere efficacie, ma non efficiente, e viceversa. L’analisi di efficacia è output-oriented, mentre l’analisi di efficienza è input/output-oriented.
L’organizzazione delle risorse interne è suscettibile alla tipologia di risorsa, in quanto:
organizzazione delle risorse fisiche: si avvale di strumenti di ottimizzazione produttiva.
organizzazione delle risorse finanziarie: può avvale di tecniche di analisi degli investimenti.
organizzazione delle risorse umane e immateriali: incontra problematiche legate al diritto di proprietà ; per esempio il lavoratore è l’unico titolare del diritto di proprietà su sé stesso; inoltre non esistono adeguati strumenti di tutela legale per chiarire il diritto di proprietà sulla cultura organizzativa e sul know-how non codificato.
Per quanto riguarda le risorse umane, non esiste in letteratura un accordo circa la bontà dei diversi paradigmi organizzativi, ma l’evoluzione storica del giuslavorismo riguardante in particolare il rapporto imprenditore-lavoratore ha evidenziato una dialettica fra due branche teoriche:
teorie meccaniciste (scientific management, teorie sulla burocrazia,…):
organizzazione come macchina
lavoratore come impianto produttivo
meccanismi formali di coordinamento
formalizzazione delle procedure operative
spersonalizzazione del lavoro
riduzione del rischio di arbitrarietĂ
risultato indipendente dalla soggettivitĂ individuale
divisione del lavoro–>sviluppo economie di specializzazione
produttività –>remunerazione monetaria–>soddisfazione del lavoratore (senza prevedere variazioni della programmazione organizzativa)
teorie organiciste (learning organization, knowledge management,…):
organizzazione come organismo
necessario superamento dell’approccio statico-efficentista del meccanicismo
benessere del singolo apparato–>benessere dell’organismo-impresa
sviluppo delle competenze critiche
sviluppo delle abilità –>successo dell’impresa
sviluppo delle relazioni organizzative
sviluppo della condivisione e della collaborazione
gestione know-how aziendale–>learning organization–>knowledge management e sviluppo modalità di condivisione di conoscenze tra e risorse umane
I due approcci, meccanicista ed organicista, si incontrano in una comune certezza: che il comportamento del lavoratore derivi direttamente dalla connotazione della progettazione organizzativa. Tuttavia è sperimentalmente osservato il contrario: che la progettazione organizzative si ricalibra e riproporziona in base ai comportamenti delle unità organizzative.
La progettazione organizzativa è l’insieme delle attività attraverso le quali si definisce l’organizzazione aziendale, in coerenza con l’oggetto sciale ed il principio di massimizzazione del profitto degli stakeholder. Essa concretizza l’attività imprenditoriale disponendo strutture, procedure, ruoli e cultura organizzativa. Il problema principale della progettazione organizzativa è il coordinamento tra gli attori e le attività . Gli elementi principali della progettazione organizzativa sono le risorse e le operazioni. Cercando di fare chiarezza sui termini:
operazioni: azioni fondamentali non scomponibili.
AttivitĂ : operazioni aggregate e coordinate.
Compiti: insieme di attivitĂ collegate per natura tecnica e/o natura psicologica.
Mansione: insieme di compiti assegnati ad una certa posizione.
Processo: insieme di attività interrelate e caratterizzate da input/output e dal relativo valore aggiunto. I processi vengono assegnati in base al ruolo delle risorse umane, cioè sulla base del loro contributo rispetto al singolo processo.
Possiamo dunque distinguere due modelli:
modello mansione-posizione
Il responsabile è il fondatore, ma della sua manutenzione si occupa la direzione aziendale. La progettazione organizzativa definisce innumerevoli variabili:
dimensioni dell’impresa
unitĂ organizzative e criteri di aggregazione
operazioni, attivitĂ , processi
compiti, mansioni, posizioni, ruoli
formalizzazione, specializzazione, centralizzazione, gerarchia, professionalitĂ
sistemi di coordinamento, sistemi di incentivazione e sistemi di valutazione
gestione dei flussi informativi e gestione delle comunicazioni
Queste vennero riclassificate e sintetizzate nelle variabili di Galbraith:
dimensione aziendale: influenza il grado di complessitĂ .
ambiente: determina il risultato, l’efficacia e l’efficienza.
obiettivi e strategia: necessariamente allineati all’organizzazione e coerenti con l’oggetto sociale.
tecnologie: influenzano il grado di aggregazione delle attivitĂ e la gestione dei processi di coordinamento.
cultura: allineata all’organizzazione al fine di rafforzarla, svilupparla, consolidarla.
La prima scelta da definirsi è il livello di dettaglio calibrato al grado di flessibilità . Con un maggior livello di dettaglio si può ottenere un sistema di coordinamento più efficiente e preparato a gestire un maggior grado di complessità , ma tutto ciò a discapito del grado di flessibilità dell’impresa, intesa come capacità di cambiamento al mutare delle condizioni ambientali; così ne verrebbe minata l’efficacia.
In secondo luogo occorre definire le dimensioni aziendali (dimensioni strutturali dell’organizzazione), basandosi sulle seguenti variabili:
grado di specializzazione: modo in cui viene diviso il lavoro. Favorisce economie di apprendimento, ma nel lungo periodo può causare problemi di coordinamento tra le posizioni ed una perdita di motivazione nelle risorse umane.
grado di formalizzazione: misura il modo in cui viene definita e descritta ciascuna attività . Favorisce il controllo a discapito della flessibilità aziendale; nel lungo periodo può causare un aumento dei costi di gestione dell’organizzazione e perdita di motivazione nelle risorse umane.
grado di professionalitĂ : misura il livello di istruzione e formazione medio dei dipendenti. Favorisce la riduzione del grado di formalizzazione.
grado di presenza delle diverse tipologie di lavoratori
grado di gerarchia: misura il numero di posizioni, o ruoli sottostanti, controllati da una singola posizione. Favorisce il controllo, ma genere costi di gestione dell’organizzazione e riduzione della flessibilità aziendale, in quanto direzione aziendale e livello operativo comunicano più lentamente.
grado di centralizzazione: misura l’ampiezza dell’autonomia decisionale. Favorisce il controllo, a discapito della flessibilità aziendale e della motivazione delle risorse umane.
Il grado di gerarchia, di centralizzazione e di specializzazione influenzano l’organigramma, in quanto solo definendo queste variabili è possibile strutturare l’aggregazione di posizioni ed attività in unità organizzative; questa aggregazione può infine basarsi su di un criterio funzionale oppure su di un criterio geografico.
Le unitĂ organizzative sono caratterizzate da:
canali di collegamento verticali: definiscono i canali di informazione e comunicazione essenziali per mantenere il controllo gerarchico. Un adeguato flusso informativo ed un certo livello di standardizzazione rendono il controllo gerarchico un sistema di coordinamento efficiente.
canali di collegamento orizzontali: definiscono i canali di informazione e comunicazione informale, facilitando l’integrazione fra le unità organizzative, specie se appartenenti a rami diversi della catena gerarchica. In questa tipologia si trovano i sistemi informativi inter-funzionali, team e contatti interpersonali. Favoriscono lo spirito di appartenenza ed il fluire delle competenze.
L’ambiente è definito dalla letteratura economica come l’insieme di soggetti e risorse che pur non appartenendo all’impresa, ne possono influenzare il funzionamento. In questo senso l’impresa si caratterizza come sistema aperto. Tradizionalmente l’ambiente viene classificato in:
mega-environment: insieme degli elementi che influenzano le condizioni e le dinamiche della realtà sociale in cui opera l’impresa. Sono:
andamento economico (variabili microeconomiche o caratteristiche specifiche del sistema-paese)
situazione internazionale (tasso di cambio, grado di competitività , accordi commerciali fra nazioni,…)
task-environment: insieme di soggetti con cui l’impresa si interfaccia quotidianamente in modo diretto, e che influenzano direttamente la formulazione strategica dell’impresa. Sono:
agenzie governative (regolamentano il mercato in cui opera l’impresa)
Secondo la teoria di Enory-Trist l’ambiente si estende in due dimensioni:
complessitĂ : numero di soggetti, il loro potere, il loro grado di interconnessione.
dinamismo: velocità ed entità dei mutamenti interni all’ambiente.
Il ruolo dell’ambiente è oggi indubbio: esso vincola il comportamento dell’impresa e ne influenza, in termini di efficacia soprattutto, il raggiungimento dei risultati. Quindi l’ambiente influenza l’organizzazione e l’implementazione della strategia d’impresa.
Sul ruolo dell’impresa nei confronti dell’ambiente vi sono differenti prospettive teoriche:
paradigma strategia-struttura: inserito nel filone delle teorie meccaniciste, esclude l’influenza dell’ambiente, considerando l’organizzazione come un sistema autosufficiente basato sulle sole valutazioni riguardanti le risorse interne. Postula l’organizzazione come frutto della strategia elaborata dall’imprenditore. Ha avuto il suo valore fintantoché l’ambiente è stato caratterizzato da elevata stabilità , semplicità , sicurezza e ripetitività . Oggi è un modello applicabile solo nel monopolio puro con elevato potere di mercato su fornitori e distributori.
ruolo passivo: l’imprenditore elabora una strategia adatta alle “regole di gioco” dell’ambiente ed implementa l’organizzazione. In questo filone di pensiero si inseriscono:
funzionalismo: l’ambiente determina le funzioni dell’organizzazione.
Neo-istituzionalismo: convergenza organizzativa causata da pressioni normative, contrattuali e sociali.
contingency theory: il successo dell’impresa dipende dal gradi di flessibilità dell’organizzazione (buffering, aumento del portfolio fornitori,…)
population ecology theory: isomorfismo dovuto a selezione naturale ed inerzia delle risorse umane.
teoria evolutiva di Nelson-Winter: la selezione naturale del mercato induce flessibilità dell’organizzazione, sviluppo di nuove competenze ed innovazione.
ruolo attivo: l’ambiente non è un sistema omogeneo (vedi teorie precedenti), ma un sistema reticolare e politico. Ambiente ed impresa si influenzano e ricalibrano reciprocamente (campagne promozionali, partnership fornitori-distributori, cooptazione di soggetti influenti, joint-venture,…). In questo filone di pensiero di inseriscono:
management strategico: attraverso l’analisi ambientale la strategia può garantire vantaggio competitivo nel lungo periodo. Postula la relazione dialettica impresa-ambiente secondo cui le imprese di successo modificano il paradigma competitivo, influenzando di conseguenza le connotazioni ambientali.
resource-based view: risorse distintive come base del vantaggio competitivo.
knowledge-based view: conoscenza aziendale come risorsa distintiva principale.
resource dependence theory: impresa come elemento della rete di interdipendenze e relazioni sociali alimentata dal bisogno di risorse. Postula la dipendenza dell’impresa dai detentori di risorse critiche; ciò comporta i processi di negoziazione e cooptazione. In questa rete dunque vi è una gerarchia instabile a causa della temporaneità di controllo e caduta di criticità delle risorse. Il vantaggio competitivo dunque deriva dalla capacità di gestire le relazioni inter-organizzative.
teoria dei costi di transazione: ambiente come insieme di soggetti che operano transazioni, ad un costo di transazione dovuto alle imperfezioni di mercato. Il comportamento di un’impresa è legato ai costi di transazione delle attività inerenti il proprio oggetto sociale. La relazione impresa-ambiente si basa perciò su scelte di verticalizzazione e scelte di specializzazione.
Si noti che queste ultime due teorie non differiscono solo per la relazione impresa-ambiente
Queste ultime teorie non differiscono solo per la relazione impresa-ambiente: la resource-based view e il management strategico vedono l’impresa come sistema-monolitico; la resource-dependence theory e la teoria dei costi di transazione guardano alle relazioni inter-organizzative: la prima sotto l’aspetto politico, la secondo sotto l’aspetto economico. Inoltre, mentre il management strategico deriva da studi di strategia, le altre teorie discendono dalle scienze organizzative, fondando così aspetti sociologici,economici e manageriali.
E’ necessario, al fine di una più completa comprensione, chiarire anche il significato di:
conoscenza: è la consapevolezza e la comprensione di fatti, verità o informazioni ottenuti tramite l’esperienza e/o l’apprendimento (a posteriori), ovvero tramite introspezione (a priori); in ogni caso è legata al sapere puro, anche senza alcun risvolto pratico.
capacità : è la possibilità di riuscire a svolgere un compito.
abilità : è una capacità a livello operativo, non solo potenziale (capacità ).
competenza: è il saper fare un determinato compito in maniera critica ed originale.
relazioni organizzative: necessaria la loro individuazione e configurazione nella progettazione organizzativa, a causa della pluralitĂ degli attori partecipanti. Le relazioni vanno dagli scambi, alle comunicazioni finanche ai rapporti interpersonali; e si sviluppano sue tre piani:
piano economico-transazionale: sono scambi di beni e/o servizi modellizzabili contrattualmente in modo implicito o esplicito. Sono relazioni limitate in efficienza da incompletezza contrattuale e da costi di transazione. Da questa accezione deriva, nella teoria dei costi di transazione, la definizione dell’impresa come nexus of contracts.
piano politico: basate sul concetto di autorità formale, le relazioni sono modellate e rafforzate da un’autorità legittimata e collettivamente riconosciuta. La forza dell’autorità formale, nei limiti della legge, è esercitata nel potere contrattuale interno (controllo dei subordinati–>premi, gratificazioni, licenziamento).
piano socio-culturale: questa accezione si evidenzia nelle convenzioni, secondo la definizione di Boyer-Orlean. Nelle imprese si registrano infatti pattern comportamentali convenzionali non derivanti da motivi economici né da alcuna autorità formale. Il mancato rispetto delle convenzioni può portare a sanzioni simboliche del gruppo finanche al mobbing. Le convenzioni rafforzano le relazioni organizzative perchè specificano aspetti extra-contrattuali non gestibile né tramite scambi economici né autorità formali. Le convenzioni sono alla base della cultura organizzativa; sono estese a tutta l’azienda, ovvero in singoli clan.
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