Hoe je bedrijf NIET te starten

In dit blog schrijf ik, Marcel, over de (ondernemers)lessen die ik heb geleerd als interim manager bij non-profit organisatie KS. Ik koppel deze lessen aan opvattingen van topondernemers en opvattingen uit managementboeken.

[hoejebedrijfniettestarten]

Ik wens je veel personeel … 2

In mijn vorige blog schreef ik over de personeelsperikelen bij KS. Hierdoor zou het idee zijn kunnen ontstaan dat het alleen maar kommer en kwel was bij KS. Niets is minder waar. Natuurlijk was het personeel, doordat het al een jaar in onzekerheid zat, ontevreden en weinig gemotiveerd. Natuurlijk waren er  aller handen problemen, ook door mijn onervarenheid als manager én natuurlijk kwam ik (zoals vorige keer beschreven) in situaties terecht die mijn verstand te boven gingen, maar er was ook een andere kant…

Bij het wegvallen van zowel M als R moest er iemand (tijdelijk) worden aangenomen.  Ik koos ervoor om dit op basis van flexibiliteit te doen. Dus ging ik naar een gerenommeerd uitzendbureau.  Het uitzendbureau werkte snel en efficiënt. Nog dezelfde middag had ik een gesprek en kon ik mijn  wensen  en eisen op tafel leggen. Een prijs werd afgesproken, de contracten getekend en we konden weer aan de slag. Nu ja, dat liet even op zich wachten. Door een combinatie van de ligging, het werk en misschien ook wel het loon dat we wilden betalen (een afweging tussen kwaliteit en prijs), duurde het toch nog lang voordat wij iemand gevonden hadden.

De sollicitaties deed ik samen met een psycholoog. Ik had geen ervaring en het leek me fijn om te kunnen klankborden. Je wil toch groeien in kwaliteit. Een stelregel daarbij was dat de sollicitant beter moest zijn dan ik in zijn vak. (niet zo moeilijk in dit geval, omdat ik natuurlijk geen jongerenwerker ben.) De eerste sollicitant was een jonge jongen van Marokkaanse afkomst, was erg bedreven in een vechtsport en kwam op mij als zeer rustig en bekwaam over. Hij was echter letterlijk en figuurlijk een vedergewicht. De inschatting was dat hij door zijn geringe ervaring, afkomst en zijn postuur door de jongeren omver zou worden geblazen. We kozen ervoor om verder te zoeken.

Van het uitzendbureau kregen we een summiere  cv van de tweede sollicitant.  Wat uit de C.V. wel duidelijk werd, was de ervaring die E. heeft met de doelgroep.  De verwachtingen waren dan ook hoog gespannen. Bij het openen van de deur was ik echter minder enthousiast.  Een zeer vriendelijke man met een open gezicht, getrimd baardje en een gezellig brilletje staat voor de deur…. Hoe kan deze man zich ooit staande gaan houden tussen onze jongeren.  Ik hoefde het gesprek voor mij gevoel al bijna niet te voeren.

Gelukkig is de psycholoog wat minder bevooroordeeld en begint voortvarend te praten. Er ontstaat een fantastisch gesprek waarbij mijn scepsis weg begint te zakken. De man komt uitermate kundig over en kan ook nog eens uiterst goede voorbeelden geven over hoe je om dient te gaan met onze doelgroep.  Na een gesprek van ruim een uur volgt een  kleine rondleiding door het pand. E gaat, maar de psycholoog en ik hebben nog wat te overleggen.

Zoals dat gaat na zo’n gesprek worden de plus en minpunten van de sollicitant besproken en wordt gekeken naar de toegevoegde waarde binnen de organisatie. Zelf behoud ik nog even mijn reservering, maar de psycholoog is er duidelijk over. Zo’n man willen we binnen KS. wijfelend ga ik akkoord. We gaan het zien….

Wat zat ik fout…. De grootste les die ik getrokken heb uit deze situatie is dat ik toch met een meer open vizier dit soort situaties moet bekijken. Niet alleen was E een goede begeleider, hij wist de sfeer goed te houden, de discipline naar een hoger niveau te brengen en leerde de jongeren dat hard werken en een ontspannen sfeer hand in hand kunnen gaan. Een echte aanwinst voor KS.

Ook voor KS was E een goede werknemer. Hij werkt hard, zag waar hij in moest springen en communiceerde open en eerlijk naar iedereen. E .is geen dag ziek geweest en ik geloof dat hij zelfs een dag voordat hij werd opgenomen in het ziekenhuis, omdat hij een vijfvoudige bypass operatie nodig had, zich nog melde bij KS. Een modelmedewerker…. en nog steeds iemand waar ik warme contacten mee heb.

Zelf heb ik van deze gebeurtenis geleerd dat de ideale werknemer niet altijd de ideale sollicitant is. Ik meer moet kijken naar de vaardigheden en het karakter van de persoon en bij twijfel over irrelevante zaken, misschien wat vaker door moet zetten. Een zeer waardevolle ervaring.

[hoejebedrijfniettestarten]

Ik wens je veel personeel toe

Het gezegde “Ik wens je veel personeel toe” is een oud joods gezegde dat aangeeft dat het soms lastig kan zijn om met mensen samen te werken. Bij het KS is gebleken dat je niet altijd veel personeel nodig hebt om tot de kern van deze uitspraak te komen.

Bij mijn aantreden als directeur bij het KS was één van de medewerkers ziek thuis. Deze medewerker werkte op basis van een jaarcontract en gaf aan dat de chaotische stijl van leidinggeven en zijn eigen rol binnen KS ervoor zorgde dat hij overspannen is geraakt. Een heel vervelende situatie. Gelukkig was het KS goed verzekerd en kon de medewerker, R, de zorg krijgen die hij verdiende.

R. is een man die zijn opleiding in de praktijk heeft gehad en een stevige band met zijn cliënten heeft. Zijn kracht daarin is dat hij uit hetzelfde milieu komt en ze hem daardoor vertrouwen. Daarnaast leidde hij een eigen kickboksdojo, wat bij veel jongeren respect opleverde. Een voor zijn cliënten een relaxte vent. Tegelijkertijd was het een man die in gesprekken met mij altijd zenuwachtig overkwam en duidelijk niet gewend was zijn daden te verantwoorden in een gesprek met een manager.

In het kader van zijn herstel en om feeling te houden met de veranderingen binnen de organisatie hadden R en ik regelmatig een gesprek. R en ik hadden op persoonlijke basis niet echt een klik, hierdoor waren deze gesprekken vaak wat moeizaam van aard. Daarnaast vond R dat hij een belangrijker aandeel diende te krijgen in de ontwikkeling van KS, omdat hij aan de wieg had gestaan en niet ik. R was in deze mening vrij rigide. Een lange samenwerking zag ík dan ook niet zitten.

Wat dat betreft zag ik echter twee problemen. Het bestuur moest worden overtuigd van het feit dat het contract van R niet verlengd kon worden… en zijn ziekte. De eerste horde was snel genomen. L was al heel snel overtuigd op basis van het werk dat R leverde en mijn argument dat ik nooit iets van zijn werk had gezien en liever met iemand verder ging die wel gezond en fit was. Het overtuigen van M duurde wat langer, omdat hij ook emotionele redenen had om R binnen het KS te houden. Uiteindelijk kon M echter worden overtuigd op basis van een ‘personeelsdossier’ én de financiële cijfers.

De tweede horde was voor mij spannender. R was ziek en ik wilde geen regels overtreden waardoor R niet uit dienst kon, of wij R een schadevergoeding moesten betalen. Hoewel een contract voor bepaalde tijd van rechtswege eindigt, wilde ik het zekere voor het onzekere nemen en overleggen met de arbodienst. Daarnaast wilde ik, hoewel het formeel niet nodig is om het contract op te zeggen, naar R eerlijk zijn en hem zo lang mogelijk de tijd geven iets anders te zoeken.

Zoals gezegd wilde ik eerst informatie inwinnen bij de arbodienst. Dat verliep absoluut niet zoals ik het gepland had. In een uitgebreide e-mail naar de arbodienst heb ik het verhaal uitgelegd en tevens advies gevraagd. De arbodienst heeft deze e-mail, waarin duidelijk stond vermeld dat dit een vertrouwelijk e-mail was, doorgezet naar de Arboarts, welke de e-mail op zijn beurt keurig netjes heeft voorgelezen aan R. Een arbeidsconflict was geboren. Ik zal hier niet de naam van de arbodienst noemen, omdat ik dit niet eerlijk vind, maar laten we zeggen dat de dienst 365 dagen per jaar voor je klaar staat.

R was woest en belde nog diezelfde dag om verhaal te halen, geheel terecht overigens. Ik kan alleen maar blij zijn dat R die dag niet werkte en pas later bij mij aan tafel zat. In het zeer emotionele gesprek dat volgde legde R zijn gevoelens op tafel. Waarbij R zich het meest zorgde maken over zijn toekomst bij KS. Zo rustig mogelijk en met zo weinig mogelijk emotie ben ik vervolgens in gesprek gegaan met R. Na een uur te hebben gesproken en we uiteindelijk zelfs naar de financiële huishouding van het KS hebben gekeken, legde R zich er bij neer dat er een reële kans zou zijn dat zijn contract niet zou worden verlengd… Deze crisis was bezworen.

Als manager heb ik uit deze situatie 2 lessen getrokken. Als eerste heb ik geleerd dat het belangrijk is altijd de juiste mensen aan te nemen op de juiste plaats en niet, omdat je iemand een kans wil geven of het een aardig persoon is. Iemand moet een toevoeging zijn aan je bedrijf en je moet zeker zijn dat deze persoon gaat helpen je organisatie naar een hoger plan te tillen.

Daarnaast heb ik geleerd dat dit soort kleine dingen, ondanks een op het oog goede voorbereiding heel snel kunnen escaleren. Er hoeft maar één persoon te zijn die zijn werk niet doet, of de verkeerde actie onderneemt en er is een crisis in je bedrijf. Zeker bij een klein bedrijf als KS kan dat desastreuze gevolgen hebben. R was al ziek, dus voor het KS viel de schade mee, maar de les die ik hier uit getrokken heb is dat je heel voorzichtig moet zijn wie je advies vraagt in dit soort gevallen en dat het soms beter is langer te wachten met het ondernemen van actie. Ook wanneer je gevoel zegt dat het eerlijker is om eerder de informatie vrij te geven.

[hoejebedrijfniettestarten]

Vier de successen van je team!

Als er één cliché is dat écht iedereen kent is het wel – Vier je successen!- Of het nu psychologen zijn, of managers. Het vieren van een succes is een moment van opladen. Zelf vind ik de woorden van Lee Cockerell (oud- ceo van Disneyland  Parijs) veel meer waard. In zijn blog stelt hij dat je niet de successen van jezelf moet vieren, maar die van je team.

Toen ik bij KS aan de slag ging, was de motivatie van zowel de cliënten als het team zeer laag. Dat was overigens ook niet geheel onbegrijpelijk, want daar gaf de leiding ook geen reden toe. Zo gaf de  directie bijvoorbeeld (tegenover het personeel) continu af op het bestuur (waar hij zelf deel van uitmaakte) en werden de geldzorgen uitgebreid met het personeel en zelfs sommige cliënten besproken.

In ruil daarvoor vond het personeel het veel interessanter om samen met de cliënten op facebook te kijken, te appen en sterke verhalen te vertellen. De directie, die graag een goede band had met de cliënten deed daar vervolgens weer graag aan mee. Kortom, er was meer sprake van een kroegsfeer dan een werksfeer.

Toen ik begon als directeur heb ik veel van deze zaken veranderd. Er werd niet meer met de personeelsleden over geld gepraat, de bankpasjes werden ingeleverd. Telefoons lagen in een kluisje gedurende de dag en natuurlijk was er tijd voor een grapje en het maken van lol, maar het hoofddoel van de stichting was weer dagbesteding.

Al met al werd dit door het personeel voornamelijk gezien als een opoffering. Dus toen wij de eerste zwarte cijfers hadden geschreven, vond ik dat het tijd was om dit met het team te vieren.  Iedereen die met de stichting te maken had werd uitgenodigd en in het kader: “We willen dit moment met iedereen delen,” mocht ook familie meekomen. We hadden lekker hapjes gehaald en ik had voor iedereen een dankwoordje gemaakt.

Dit kon niet fout gaan!…Ik had er zin in… Die middag bleek het tegendeel waar. Zodra iedereen er was en met een drankje en een hapje aan die lange eettafel lekker zat te borrelen, nam ik het woord. Als eerste een korte inleiding waarin ik iedereen prees voor zijn ‘offers’ en natuurlijk het goede nieuws dat we voorlopig uit de geldzorgen waren… Tjirp, tjirp, tjirp… Er was zo weinig respons dat zelf het het tjirpen van het krekeltje ongemakkelijk hoorde.

Gewend aan iets meer respons tijdens dit soort bijeenkomsten bij een eerdere werkgever, zette ik onvermoeibaar door. De directeur, die toch ook een aantal offers heeft gebracht, kreeg daarna een dankwoordje… Tjirp, tjirp, tjirp… Apathisch werd er teruggekeken. Dan de vrijwilligers? Zelfde verhaal. I, de boekhoudster, dan? Geen reactie. Het krekeltje maakte overuren. Alleen de psycholoog, de voorzitter van het bestuur en zijn vrouw leken zich te amuseren.

Het spreekt voor zich dat we dit soort bijeenkomsten niet meer hebben gehouden.  Sterker nog deze bijeenkomst heeft er voor gezorgd dat ik de werkzaamheden en prestaties van de werknemers en vrijwilligers strakker in de gaten ben gaan houden en naar mogelijk ben gaan zoeken om mensen te vervangen.

Wat ik hier als manager van heb geleerd is dat de werknemers die je in je team hebt het succes bepalen van je onderneming. Daarbij is de beloning van ondergeschikt belang en ik durf zelfs te zeggen dat kwaliteit niet altijd boven persoonlijkheid, motivatie en sfeer gaat. Als de sfeer in je team goed is en de mensen weten dat ze op elkaar kunnen bouwen, zal de kwaliteit van je team stijgen. Als ondernemer hoef je alleen maar die randvoorwaarden te scheppen waardoor je werknemers zich gewaardeerd genoeg voelen, zodat ze gaan excelleren…. Een hele klus, maar de moeite waard! 

[hoejebedrijfniettestarten]

Factureren

Binnen een bedrijf gaat de meeste aandacht naar de primaire processen. Logisch, deze processen zorgen dat het geld verdiend wordt.  Bij KS ben ik er achter gekomen dat binnen een bedrijf, naast de primaire processen, nog één proces veruit het belangrijkst is. Het factureren. Bij KS was dit proces uitermate fascinerend ingericht.

KS was een stichting die jongeren op basis van een Persoonsgebonden Budget (PGB) dagbesteding en ambulante begeleiding bood. Wanneer je op basis van PGB wilt factureren en hierbij wilt zorgen dat de cliënten op een nette wijze hun PGB-uitgave kunnen verantwoorden, dien je aan een aantal regels te voldoen.  Bepaalde vormen van begeleiding vallen wel onder de regeling van het PGB en andere weer niet. Hierdoor is het belangrijk dat de invulling van de begeleiding alsmede de tijd en de datum op de factuur worden vermeldt.

Tegelijkertijd zijn er vanuit de belastingdienst een aantal eisen opgesteld voor een factuur.  Iedere ondernemer moet aan deze eisen voldoen, zoals het vermelden van de volgende gegevens: Bedrijfsnaam; klantnaam; BTW nummer; geleverde goederen; datum; uniek volgnummer; etc. etc. Het punt is denk ik duidelijk.

Het laatste vereiste komt vanuit de onderneming zelf, maar is zeker niet minder belangrijk. De factuur moet foutloos zijn. Geloof het of niet, een lastige taak.

KS had veel kennis bij het opstarten van de onderneming niet in huis, dus had heel verstandig twee experts in de arm genomen. De eerste was K. K is een ondernemer die ook werkt op basis van PGB. K leverde cliënten aan voor de dagbesteding en wist, naar zeggen van M, alles over het PGB. Het KS had ontzettend veel vertrouwen in K en leunde dan ook stevig op deze expert.

K had in de beginperiode steeds waardevolle informatie gegeven, die niet gecheckt hoefde te worden in de ogen van het management. Hierdoor was KS blind gaan varen op de informatie van K. K bleek, toen ik aantrad als interim manager, echter gewoon een mens te zijn die informatie interpreteert en hier wel eens een fout in maakt. (Enkel het woordje begeleiding als omschrijving op de factuur schijnt toch niet genoeg te zijn) Echter de gehele werkwijze van KS was op de ongecontroleerde input van K gestoeld. Hierdoor had K binnen KS een zeer bijzondere status gekregen.

K was niet alleen hofleverancier, maar bepaalde de prijs, de manier van factureren; de contracten met cliënten en of cliënten op dagbesteding kwamen of niet. U begrijpt dat ik dit niet zo wenselijk vond. De gesprekken die we hier over hebben gehad waren soms even hilarisch als triest en zal ik in een volgend blog beschrijven.

De tweede expert was I. I was, zoals al eerder genoemd, de boekhoudster van de stichting en had uitgebreide ervaring als administratrice. Hierdoor was ze naast het op orde houden van de administratie ook verantwoordelijk voor het factureren.  Een taak die lastiger is dan je zou vermoeden, want  KS werkte met twee soorten facturen. De facturen voor dagbesteding( een vooraf ingekocht aantal dagdelen) en de facturen voor Individuele begeleiding; een uurtarief dat per kwartier werd afgerekend.

Toen ik net begonnen was, werden er ontzettend veel facturen niet betaald. Bij navraag bij onze afnemers (of liever hun begeleiders) bleek dat de facturen niet klopte. Er werden regelmatig verkeerde facturen gestuurd of facturen met een rekenfout. Een ramp voor je liquiditeit natuurlijk. Ik besloot goed te kijken naar het proces.

Het proces hield in dat I vroeg aan M wat er was gebeurd die maand, M (die geen administratie bij hield) mompelde vervolgens iets. Met deze informatie en op basis van de voorgaande factuur maakt I vervolgens een factuur. Over hoe de factuur er uit moest zien, of aan welke eisen een factuur moet voldoen, dacht niemand na.

Om dit proces beter te laten verlopen en daarmee de liquiditeit te verhogen heb ik voor het factureren twee nieuwe processen ingericht. Een proces voor het maken van een factuur voor de Dagbesteding en een proces voor de facturatie van de individuele begeleiding. De processen zagen er ongeveer zo uit:

Om een factuur te maken voor dagbesteding haal je eerst het aanwezigheidslogboek uit de kast en kruis je op de factuur (een template in Word) aan welke dagdelen iemand aanwezig was. Daarna pas je de datum aan en vervolgens draai je de factuur, met het vaste maandbedrag uit. So far, so good.

De facturen voor individuele begeleiding, maakte het geheel echter wat lastiger. Om de begeleidingsuren goed bij te houden, gebruikten de medewerkers een App. Deze App stuurde aan het einde van de maand automatisch een Excel overzicht van de declarabele uren, de categorie waarin de begeleiding valt, de cliënt waar het om gaat en de bijbehorende tarieven per e-mail. De schema’s werden vervolgens gekopieerd en in Word geplakt. Nu komt het lastige stuk. Handmatig pas je: de datum, het totaalbedrag en de uren aan. Daarna controleer je of dit gelukt is…. kind kan de was doen, toch? Niet echt.

Onderdeel van het proces was de controle van de facturen door mij.  In één woord een RAMP.

Hier werden echt mijn tekortkomingen als manager duidelijk. Ik kreeg maar niet goed uitgelegd hoe ik de facturen wilde hebben. Ik heb voorbeelden gebruikt, ben er naast gaan zitten, heb verschillende malen uitgelegd wat ik bedoel, maar het bleef moeilijk om een foutloze factuur op te leveren. Na drie maanden heb ik het opgegeven en ben de facturen zelf gaan maken, een fantastische besparing van energie, tijd en daarmee geld. 

[hoejebedrijfniettestarten]

Een dure les

Gezamenlijk zitten we in de leefruimte van KS. De ruimte waar overdag de dagbesteding wordt gegeven.  We zitten aan een lange tafel. Zojuist heb ik een presentatie gegeven over de resultaten van de afgelopen drie maanden. We hebben over het gehele kwartaal zwarte cijfers geschreven, maar de boodschap is toch vooral, dat er structurele veranderingen moeten worden doorgevoerd. Ik zit aan het hoofd van de tafel. Links van mij zit L, de voorzitter van het bestuur van KS. Als ik hem aankijk, kijkt hij vermoeid terug. Daarna wendt hij zijn hoofd af. Ik kijk naar rechts. Daar zit M, de directeur van de stichting. M, ziet er vooral strijdbaar uit. We weten allebei wat er nu gaat komen.

Ik verschuif iets op mijn stoel. Een week geleden heb ik het idee in de week gelegd, maar nu moet er toch echt een knoop worden doorgehakt. Het loon van M is, inclusief werkgeverslasten,  40%  van de omzet. Een percentage dat niet op te brengen is voor een kleine stichting als KS. Er moet dus een loonoffer komen.

Wat betreft het onderwerp ‘loonoffer’ ben ik geen groot voorstander. Wanneer je als organisatie wilt excelleren, denk ik dat het van belang is dat je in ieder geval een marktconform salaris biedt. Paul de Beer, bijzonder hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de UVA, heeft hier niet zo lang geleden op mt.nl zeer interessante dingen over gezegd. Ik ben echter van mening dat wanneer de salarissen veel hoger liggen dan het gemiddelde in de markt, terwijl de kwaliteit die door het personeel geleverd wordt veel lager is, je geen andere keus hebt. Voor goed personeel dien je een goede prijs te betalen, maar daar mag je ook wat voor terugverwachten.

Dus daar aan die tafel leg ik een bod neer dat netto 37% lager ligt dan wat M nu verdient. (M verdient op dat moment bijna het dubbele van wat in de markt gewoon is) M wil tot maximaal 7% gaan. In de onderhandelingen gaat het dan ook faliekant fout. Zowel M als L beschrijven dat het loon is vastgesteld op basis van gelijkwaardigheid tussen M en L. (L krijgt geen loon vanuit KS; maar is leerkracht op een school voor zeer moeilijk opvoedbare kinderen). M geeft verder aan in privé een schuld te hebben aan zijn schoonouders. Hij zegt het geld daarom nodig te hebben om rond te komen. 

Op dat moment gebeurt er iets raars. Ik vergeet dat ik bezig ben met het redden van ‘hun’ onderneming en dat het loon van M, op dat moment, dé reden is dat de stichting maandelijks geld tekort komt. Ik krijg medelijden met deze man en erger nog… Ik ben ook nog eens bang dat ik voor graaier wordt uitgemaakt, omdat is afgesproken dat mijn gage afhankelijk is van het resultaat dat ik behaal met de stichting.

Dit zorgt ervoor dat ik ab-so-luut niet mijn beste spel speel. Domme dingen zeg en de cijfers, die ik zo zorgvuldig heb voorbereid door elkaar haal. € 100,- hier, maar dan toch weer daar.  Ik ben zelfs zo onthutst dat ik vergeet de bedragen concreet te maken. De 3 voltijd cliënten die nodig zijn om het salaris van M te betalen? Helemaal vergeten! De reiskosten voor cliënt P? Helemaal vergeten! De door M zo gewilde luchtcompressor? Helemaal vergeten!  M maakt er goed gebruik van. Het gevolg? Ik verlies het overzicht ,en daarmee de onderhandelingen, op een gru-we-lijke manier. In plaats van de voorgestelde 37% levert M uiteindelijk bijna 13% in. Veel te weinig om structureel bij te dragen aan een financieel gezondere organisatie.

Op  de terugweg in de auto dringt pas door wat er is gebeurt. De enige kans die ik had om iets te doen aan het, in mijn ogen, veel te hoge salaris van M is verkeken. De afspraken zijn gemaakt en er valt niet meer op terug te komen. Een aderlating voor de stichting

Halverwege gaat mijn sombere stemming over in woede. Het is toch HUN stichting? HUN toekomst? Zij zijn toch de ondernemer? Dan is het toch logisch dat je jezelf het loon uitkeert dat de onderneming kan dragen?! Ík heb die afspraak op resultaat toch niet voor niets gemaakt? Waarom laat ik me dan juist door die afspraak tegenhouden? … Ik besluit om mezelf niet langer dan nodig is te kwellen met deze gedachten en mijn aandacht te verleggen naar gebieden waar ik nog wel verbeteringen kan doorvoeren… maar de les is wel geleerd.

[hoejebedrijfniettestarten]

Baten voor de kosten

In mijn ogen is een goede ondernemer op de centen. Natuurlijk is het belangrijk dat hij of zij investeert om te groeien, maar altijd op basis van een plan en nadat de voors en tegens zijn afgewogen. Afhankelijk van de grootte van de investering kan hieraan ook een risicoanalyse worden toegevoegd.

Toen ik bij KS aan de slag ging, schrok ik dan ook stevig. Twee mensen waren bezig met de boekhouding, M en I (de boekhoudster). Samen hadden ze een onfeilbaar systeem bedacht:  M maakte er een sport van de facturen en bonnetjes zo inefficiënt mogelijk bij I aan te leveren.

Waarna I vervolgens de bonnetjes mee naar huis nam en het grootste gedeelte van haar betaalde tijd besteedde aan het uitpluizen van de chaos. (thuis) Ik moet zeggen dat deed ze perfect. Ieder gevonden bonnetje zat bij het juiste afschrift en ik denk dat er per jaar hooguit drie facturen kwijt waren. Een ware prestatie als je bedenkt hoe alles werd aangeleverd.

De boekhouding stond daardoor dus wel bij I thuis. Wat nog niet zo heel erg zou zijn, als zowel I als M een goed beeld zouden hebben van de inkomsten en de uitgaven. Helaas wisten beide niet hoe hoog de eerst volgende te betalen factuur was, wanneer deze betaald moest worden of wanneer er voor het laatst een bijschrijving op de rekening was. Kortom, het was een GEKKENHUIS… en niet het goede soort. Een paar voorbeeldjes: - Een dubbel betaalde factuur voor een reparatie die nooit (goed) was  uitgevoerd; - Medewerkers die teveel salaris uitbetaald kregen; - Medewerkers die met een privé auto voor de zaak reden,        kilometervergoeding kregen  en een pasje van KS gebruikte  om te  tanken; - Een spoedboeking voor een  vrijwilligersvergoeding van € 75,-; die na    16.00 uur aan de bank werd doorgegeven, zodat het bedrag pas de  volgende dag werd geboekt. Gewoon omdat niemand overzicht had.

Het credo ‘Geld moet rollen’ zat diep geworteld in de bedrijfscultuur. Aan mij dus de dankbare taak om dit te veranderen. Zoals je je kunt voorstellen heeft dit tot veel discussie geleid. Het standpunt van M was daarin steevast: “Ik ben directeur, dus ik doe wat ik wil.” Inderdaad heel volwassen als je je tent wil redden. Nadat M uiteindelijk doorhad dat het geld niet komt met de rechtsvorm die je kiest en dat je als ondernemer met een stichting dus ook op de kleintjes moet letten, ging het allemaal een stuk beter.  

Allereerst ben ik alle transacties gaan downloaden en in Excel gaan uitsplitsen, zodat de kosten konden worden toegewezen aan processen en ‘kostenplaatsen.’  Ik gebruikte hiervoor Activity Based Costing. Een methode waarmee je heel precies de verschillende kosten van processen kunt uitrekenen. In een later blog zal ik hier op terugkomen.

Door vervolgens heel strak te sturen op de kosten en het doorvoeren van een aantal kleine veranderingen, konden we heel strak sturen op de liquiditeit, onnodige kosten uitbannen en binnen drie maanden een verlies van meer dan 2k ombuigen naar een winst van 2k, zodat de organisatie break-even draaide in het eerste kwartaal.

Dit gebeurde eigenlijk alleen maar op basis van quick wins, zoals:

-          Een boodschappenbudget; -          Het inleveren van de Bankpasjes; -          Het veranderen van de route voor het ophalen van cliënten, en -          Alleen nog gebruik  maken van de bedrijfsauto.

Op dat moment was het nodig om snel kosten te besparen. Doordat dit lukte kon ik het vertrouwen winnen van het bestuur en M. Zonder dat dit direct te veel invloed had op de bedrijfsvoering van KS of het personeel. Het gaf mij tegelijkertijd een mandaat en de tijd om met een goed plan te komen. Het doel? Van KS een stichting te maken die klaar was voor de toekomst en op een geheel nieuwe manier zorg zou verlenen. De uitdagingen die ik moest overwinnen om daarvoor te zorgen, waren een stuk lastiger en hebben me veel geleerd.  In mijn volgende blog zal ik daar dan ook meer over schrijven…

[hoejebedrijfniettestarten]

De kennismaking

Daar sta ik dan. Het is 15 januari,  10.00 uur ‘s ochtend.  Het is koud en de eerste sneeuw van het jaar zorgt dat er langzaam een witte deken over de weg valt. Wanneer ik uit de auto stap en naar het pand kijk, ziet het er erg triest uit. Het pand is niet of nauwelijks onderhouden, net als de tuin. Het is meteen duidelijk dat dit niet het soort stichting is waarbij het geld wordt uitgegeven aan een luxe pand of dikke auto’s voor het bestuur.

Hoewel het allemaal niet intimiderend is, ben ik, Marcel; 27 jaar en student,  toch zenuwachtig. Dit wordt de eerste klus die ik voor mezelf ga doen.  M, de directeur van de stichting, heeft me een paar weken daarvoor gevraagd een financieringsplan te schrijven.  Gespannen bel ik aan.

10 minuten later zit ik in een klein vierkant hok van 3 bij 3. Het is een zeer rommelig kantoor waar zowel het bureau als de gesprekstafel begraven zijn onder een stapel bonnetjes, papieren en klappers. Er staat zelfs nog een kopje dat langer dan een week  geleden voor het laatst afwaswater heeft gezien. “Hoe kan iemand hier werken?!”  Ik vraag me net af hoe ik het gesprek ga beginnen als ik opschrik uit mijn gedachten.

“Sorry, de verwarming doet het niet.” Het zijn de woorden van M. Een kalende man, halverwege de 40 die  het weinige krulletjeshaar dat hij nog heeft rommelig op zijn hoofd heeft gedrapeerd en een bierbuik.  M ziet het duidelijk niet meer zitten. Hij zit er verslagen bij en loopt meerdere keren weg uit ons gesprek. Inmiddels is wel duidelijk dat het hé-lè-maal niet goed gaat met KS.

M en ik nemen de schade op. We beginnen bij de lopende contracten (30% bezettingsgraad); de debiteuren (lege map) en de crediteuren (die schijnen er niet te zijn). KS loopt niet achter met betalen (nouja, het salaris van M  en de vrijwilligersvergoeding dan niet meegenomen)   Wel staat op de lopende rekening nog €300,- waar alle kosten voor die maand nog vanaf moeten.

Ik vraag nog één keer of er echt geen debiteuren en crediteuren zijn. Of dit écht alles is en zet me tegelijkertijd schrap, want ik moet deze man waarschijnlijk gaan vertellen dat hij failliet is en dat er geen redden meer aan is. Over tien dagen moeten de salarissen en de huur worden overgemaakt en er is net genoeg geld om één week huur te betalen.

Maar ineens ziet M toch nog een mogelijkheid. Er is één bepaalde debiteur die  nog een bedrag van € 7.500,- open heeft staan. Nog geen half uur later hebben we alle facturen uitgeprint  (want een kopie is nergens te vinden) en zitten we in de auto. Na een uur praten en onderhandelen wordt het volledige bedrag overgemaakt. KS kan door! Voorlopig althans. Er maakt zich een kleine euforie van me meester. Waar M al een half jaar mee bezig is, regel ik in anderhalf uur. I’ve got this shit!

Wat daar op dat moment een leuke en uitdagende opdracht lijkt, blijkt een rat-race te worden naar het einde van KS, iets meer dan 10 maanden verder in de tijd.  Waarbij werkelijk niets de stichting bespaard blijft en ìk van de ene verbazing in de andere val.

In dit blog zal ik het starten van een bedrijf bekijken aan de hand van lessen die ik heb geleerd tijdens deze periode. Ieder voorbeeld zal ik beschrijven en koppelen aan de theorie uit managementboeken of uitspraken van topondernemers. Ik wil daarmee bereiken dat ik deze periode niet zal vergeten, kritisch kijk naar mijn eigen handelen en lessen kan trekken uit het verleden.