Toimii käytännössä

Tositarinoita, hyviä käytäntöjä ja testattuja työkaluja (liike)toiminnan uudistamiseksi - klikkaa alla olevia laatikoita ja tule mukaan oivaltamaan!

[inworkhanke]

Yhteistyötä ja yhdessä luomista

WINNOVATIONS tulee sanoista innovaatio + winwin + wipak

WINNOVATIONS on brändi ja "sateenvarjo", joka yhdistää ja edistää uudistumista, innovaatioita ja jatkuvaa oppimista.

Wipakin Medical -liiketoiminnan tapa toteuttaa jatkuvaa oppimista, uudistumista ja innovaatioita

Käynnistyi muutaman henkilön yhteisestä ideoinnista, aloitteesta ja toteutuksesta

WINNOVATIONS hankkeen alla

toteutetaan normaaleja tuotekehitysprojekteja,

luodaan uusia projekteja,

luodaan ja kokeillaan uusia markkinointitapoja,

toteutetaan koulutusta asiakas- ja kumppaniyrityksissä,

luodaan uusia ideoita ja tapoja toimia luovasti,

toteutetaan pakkaus-designia yms. kertaluontoisia hankkeita,

tehdään yhteistyöstä yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen kanssa,

syvennetään yhteistyötä asiakkaiden kanssa (tuotekehittely) ja

syvennetään talon sisäistä yhteistyötä ja yhdessä luomisen kulttuuria.

Mottona on rohkea kokeilu, kommunikointi, yhteistyö ja yhdessä luominen!

www.winnovations.wipak.com

Tämä on hyvä käytäntö, tai oikeastaan nippu hyviä käytäntöjä, joiden mukaan Wipakilla toimitaan ja jotka ovat onnistuneesti edistäneet uudistamistyötä.

[inworkhanke]

Näytä sun aivot!

Eri taustaisten ja erilaisilla osaamisilla varustettujen asiantuntijoiden kohtaamisissa on haasteena löytää yhteinen kieli ja varmistua siitä, että kaikki todella puhuvat samasta asiasta. Onko kaikilla yhteinen päämäärä? Onko kaikki tarpeelliset osa-alueet otettu huomioon? Erilaisten konkreettisten prototyyppien, visuaalisten esitysten, piirrosten tai oikeastaan minkä tahansa fyysisen ilmentymän avulla on mahdollista helpottaa näitä kohtaamisia. Tutkimassamme organisaatiossa tehdään näin – ja tulokset ovat hienoja.

Näytä sun aivot! Mä näytän omani. Eli luodaan yhdessä jotain konkreettista, jonka ympärille voimme kokoontua keskustelemaan. Tehdään näyttämisestä käytäntö: ei jätetä sitä yhteen tai kahteen kertaan, vaan otetaan se tavaksi. Ja tehdään sama aina uusissa hankkeissa ja yhteyksissä.

Prototyyppiajattelu on liian hyödyllinen jätettäväksi insinööreille ja teollisille muotoilijoille. Konkreettinen voi tarkoittaa myös esimerkiksi tarinaa tai näytelmää… ainoa ehto on, että idea näkyy myös muille. Vanha kunnon “pöytätestaus” tulisi siis nostaa uuteen arvoonsa: simuloidaan kehitettävää prosessia, työkalua, toimintamallia, järjestelmää tai konseptia. Kokeillaan kevyesti ennen kuin on liian myöhäistä. Ja kokeillaan matkan varrella monta kertaa.

Oheistuotteena osallistujilla on takuuvarmasti hauskaa – ainakin hauskempaa kuin lukea kuivia dokumentteja, selata powerpointteja tai puhua toistensa ohi palavereissa. Hauskuus lisää tekemisen mielekkyyttä. Ja mielekkyys parantaa lopputulosta. Tutkitusti.

Tämä on hyvä käytäntö, joka on auttanut uudistumaan ja parantamaan tämän organisaation toimintaa. Voisiko tästä olla hyötyä sinun yrityksessäsi?

[inworkhanke]

Tila, koreografia ja reflektio strategiatyössä

Kuinka asiantuntijayritys työstää omaa strategiaansa? Tutkimamme kahdeksan hengen valmennus- ja konsultointiyrityksen työntekijät ovat poikkeuksellisen moninaisia taustoiltaan. He ovat kaikki luovia yksilöitä, jotka määrittelevät itsensä oman tiensä kulkijoiksi. Siksi tärkeä osa heidän työtään on kehittää yhteisiä toimintatapoja, käytäntöjä ja strategiaa.

Yrityksen kaksipäiväisen strategiasession aikana kaikki kahdeksan konsulttia pohtivat vision ja mission lisäksi sitä, keitä ihmisinä ja organisaationa ollaan.

Molemmat strategiapäivät aloitetaan toimitusjohtajan vetämällä läsnäolo- ja hengitysharjoituksella, johon kaikki osallistuvat. Yhteinen työskentely tapahtuu toimiston avarassa kulmahuoneessa, jossa päivä aloitetaan ja päätetään. Päivän aikana siirrytään toistuvasti muihin huoneisiin keskustelemaan pienemmissä ryhmissä, kunnes palataan jälleen kulmahuoneeseen työstämään asiaa yhdessä.

Kulmahuoneessa on erilaisia kalusteita ja esineitä, joita hyödynnetään työskentelyssä. Yhteisiä ajatuksia työstetään erilaisin apuvälinein, kuten valmiiden kuvien avulla, monivärisin lappusin, kaavioin ja piirroksin. Strategiapäivien aikana joku saattaa loikoilla säkkituolissa, toinen istua toimistotuolissa, toinen seistä. Välillä joku vetäytyy sivuun kokoamaan ajatuksiaan, tarkkailemaan, pysyen kuitenkin samassa huoneessa. Ensimmäinen päivä päätetään rennosti pizzalla ja oluella. Puheenaiheet siirtyvät myös työn ulkopuolelle. Toisena päivänä aloitetaan kuitenkin aikaisin. Työtä tehdään intensiivisesti, jotta päästään ihmisten ajoissa kotiin. Strategiapäivien päätteeksi yleistunnelma on tyytyväinen. Asioita on saatu eteenpäin ja yhteistyö on entistäkin vahvemmalla pohjalla. Yrityksen strategiaa on jälleen saatu kehitettyä. Mikä teki tämän mahdolliseksi? Tulkinta Valmennus- ja konsultointiyrityksen kaksipäiväinen strategiasessio valottaa tilan, koreografian ja reflektion merkitystä onnistuneen strategiatyön osana. Se ei ole löhöilyä ja puuhastelua vaan määrätietoista ja koordinoitua toimintaa. Yhteisen toiminnan lähtökohtana on moninaisuuden ja erilaisuuden kunnioittaminen. Keskinäinen vuorovaikutus on toisia arvostavaa ja kyynisyys on jätetty oven ulkopuolelle. Kaikkien annetaan puhua vapaasti ja kaikkia kuunnellaan. Kriittisiä ja eriäviä näkemyksiä pystytään ilmaisemaan rakentavassa hengessä. Strategiapäivillä on siksi oma koreografiansa.  Läsnäoloharjoitus auttaa osallistujia keskittymään ja orientoitumaan päivän työskentelyyn. Fyysinen tila on tärkeä osa koreografiaa. Toiminta on liikkuvaa ja kehollista: ollaan yhdessä, kokoonnutaan pienempiin ryhmiin, hajaannutaan ja palataan taas yhteen. Työskentely lähtee verkkaisesti liikkeelle, mutta kierrokset kasvavat ja työtä tehdään yhä intensiivisemmin. Näiden elementtien avulla hahmottuu kuva strategiatyöstä, jossa keskeistä on sopivan fyysisen tilan lisäksi henkisen tilan luominen. Henkinen tila mahdollistaa reflektion: rehellisen pohdinnan ja keskustelun siitä, keitä olemme ihmisinä ja yrityksenä, miten asioita teemme ja haluamme tehdä, ja miksi. Kyky reflektoida auttaa yritystä pysymään herkkänä ja joustavana reagoimaan asiakaspinnan muuttuviin tarpeisiin sekä kehittämään toimintaa ketterästi vaihtuvien markkinatilanteiden mukaan. Esimerkki reflektiosta on, kun joku osallistujista kesken työskentelyn huikkaa ”Hei, mitä me ollaan tekemässä? Miten tämä liittyy meidän tapaamme toimia?” Kaikkien huomio siirtyy yhtäkkiä yleisemmälle tasolle. Keskustellaan toimintatavoista, kuunnellaan ja jatketaan muiden ajatuksia. Sitten palataan yhdessä takaisin konkretiaan. Yleiset havainnot kirjataan ylös ja ne analysoidaan myöhemmin. Reflektio tukee työntekijöiden jaksamista sekä intohimoista suhtautumista omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. Reflektiolla on aitoa merkitystä. Esiin tuotuihin ajatuksiin palataan ja niiden mukaan toimitaan, jos ne katsotaan yhteisissä keskusteluissa hedelmällisiksi. Reflektio on ennen kaikkea elävä, toistuva käytäntö, joka liittyy oleellisesti organisaation toimintaan ja sen kehittämiseen. Reflektio ei ole yksittäinen hetki. Se perustuu työskentelyn kokonaisvaltaiseen rytmitykseen. Strategiapäivillä on tärkeää luoda erityinen koreografia ja tila, jossa reflektio voi toteutua. Näin se vahvistuu ja elää taas organisaation arjessa osana valmennus- ja konsultointihankkeiden myyntiä, suunnittelua ja toteutusta. Kyky reflektoida auttaa yritystä erottautumaan kilpailijoistaan. Luovat oman tien kulkijat tarvitsevat päämäärän ja suunnan, joka on yhdessä määritelty.

Tämä on tarina, joka kertoo oikeasta suomalaisesta yrityksestä ja sen uudistumisesta strategiatyön avulla.

[inworkhanke]

Johtaja talonmiehenä

Johtaja tuntee yleensä oman arvonsa. Ja vaikka ei tuntisi, muut odottavat häneltä johtajuutta. Johtaja etääntyy pikku hiljaa muista. Nopeatempoisessa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä tämä on riski. Johtajan tulee astua alas jalustalta ja kääriä hihat.

Tutkimamme asiantuntijaorganisaation johtaja tekee näin. Hän kutsuu itseään talonmieheksi, joka johtaa nyrkit savessa. Hän vastaa siitä, että kaikkien puitteet mielekkäälle työnteolle ovat kunnossa. Hän huolehtii siitä, että ihmisillä on mahdollisuus keskittyä olennaiseen eli työn- ja tuloksentekoon.

Oleellista on toisto. Vain silloin tällöin talonmiehenä poseeraava johtaja ei ole uskottava. Talonmiehen tulee tehdä työnsä joka päivä. Talonmieheilystä tulee hyvä käytäntö vasta silloin kun työntekijät voivat luottaa siihen, että johtaja pitää heidän työnsä puitteista jatkuvasti huolen. Talonmies ei lepertele ja paapo vaan varmistaa, että kaikilla on mahdollisuus tehdä työnsä kunnolla. Hän häärii taustalla ja rakentaa muille mahdollisuuksia loistaa.

Johtajan tulee myös edelleen ottaa vastuu kokonaisuudesta. Hänen työnsä on siksi aikamoista tasapainoilua. Johtajan tulee määrittää päämäärä ja näyttää suunta, samalla kun hän auttaa muita saavuttamaan tavoitteensa.

Talonmieheily auttaa johtajaa pitämään jalat maassa ja anturit herkkinä. Päätöksenteolle tulee kaikupohjaa kun tietää mitä ihmiset tekevät ja miksi. Päämäärä ja suunta tulevat luontevasti tarkennettua.

Tämä on hyvä käytäntö, jonka on todettu toimivan eräässä tutkimassamme yrityksessä. Uudistaminen lähtee ihan tavallisista asioista.

[inworkhanke]

Positiivisuuden kehä

Yrityksen toimintatavat muotoutuvat ajan mittaan omanlaiseksi kokonaisuudekseen, joka on itsestään selvä kaikille yrityksessä työskenteleville ja jota ei sen kummemmin kyseenalaisteta. Lähemmin tarkasteltuna kokonaisuus on kuitenkin varsin kompleksinen vyyhti erilaisia prosesseja, tapoja, uskomuksia ja tarinoita. ’Hyvän käytännön’ menestys ei yleensä johdu vain sen käytännön erinomaisuudesta, vaan siitä, miten se on kytkeytynyt muuhun toimintaan, ja miten kokonaisuus yhdessä toimii. Yhden yksittäisen käytännön irrottaminen tarkasteltavaksi ’benchmarking’ tai ’best practice’ -hengessä voi olla jopa vahingollista, mikäli sen yhteyttä kokonaisuuteen ei tunneta. Ajatellaan esimerkkiä: tarkastelemassamme myyntifirmassa on mainio positiiviseen asenteeseen perustuva työilmapiiri, ja työtyytyväisyys on huippuluokkaa. Työntekijät kokevat, että heistä välitetään ja huolehditaan. Eräs tähän vaikuttava käytäntö on yhteinen aamupala. Joka aamu ennen työvuoron alkua työntekijöille on tarjolla ilmainen aamupala, joka on myös hyvä tilaisuus virittäytyä päivään ja vaihtaa kuulumisia kollegojen ja esimiesten kesken. Hyvä käytäntö, helppo siirtää? Mutta jos halutaan ymmärtää työtyytyväisyyden takana olevaa toimintaa, pitää ottaa useampi askel taaksepäin – miten koko organisaatio muodostuu toimintatapojen kokonaisuutena? Tämä ’positiivisuuden kehä’ rakentuu yrityksen ytimen eli myyntityön ympärille, johon kaikki muut yrityksen käytännöt liittyvät.

Ensinäkemältä kuva vaikuttaa sotkuiselta vyyhdiltä. Mutta vaikka käytänteiden kokonaisuus on kompleksinen, se ei välttämättä ole kaaos ilman järjestystä. Aloitetaan tarkastelu yhdestä kiintopisteestä. Myyntiorganisaatiossa yrityksen liikevaihto perustuu yksittäisten myyjien onnistumiseen. Päivittäisen työn tavoitteet kietoutuvat myyntiprosessin ympärille, jonka koostuu neljästä vaiheesta (kuvassa keltaisella). Näitä vaiheita ovat:

soittaminen,

kaupan tekeminen

onnistumisen kokeminen ja

positiivinen asenne.

Näiden lisäksi yrityksessä on lukuisia muita toimintatapoja, jotka liittyvät suorasti ja epäsuorasti myyntiin. Ne liittyvät vahvasti yrityksen arvoihin ja yrityskulttuuriin ja ovat päivittäisiä myynnin tukitoimia, joilla sekä esimiehet että myyjät pyrkivät varmistamaan sen, että jokaisella on parhaat mahdolliset eväät onnistua työssään. Näitä toimintatapoja ovat:

itsearviointi (Lue tarina epäonnistumisen rutinoitumisesta)

esimiehen ja kollegojen osallistuminen (Lue tarina epäonnistumisen rutinoitumisesta)

jatkuva kouluttautuminen ja kehittyminen

palkitseminen (Lue palkitsemisen käytännöistä)

onnistumisten jakaminen (Lue palkitsemisen käytännöistä)

yhteiset aktiviteetit, kuten se mainittu aamupala.

Kaikki nämä toimintatavat yhdessä muodostavat positiivisuuden kehän: onnistuminen ruokkii onnistumista. Kehän rakentavat toimintatavoista muodostuvat käytännöt, jotka ovat leimallisia juuri tälle organisaatiolle ja tekevät siitä omanlaisensa työyhteisön. Näitä käytäntöjä ovat (kuvassa numeroituina): 1. jaettu vastuu 2. jaettu tukeminen 3. positiivinen vahvistaminen (Lue palkitsemisen käytännöistä) 4. onnistumisten näkyväksi tekeminen 5. yhteisöllisyyden tunne

Jos yrityksen kehittämistä tarkasteltaisiin vain käytäntö kerrallaan, päädyttäisiin todennäköisesti erilaisiin johtopäätöksiin, kuin katsomalla ensin käytäntöjen muodostamaa kokonaisuutta ja vasta sitten palaamalla yksittäisen käytännön tarkasteluun. Käytäntöjen yksinkertaisuuden juonen voikin löytää piilotettuna toimintatapojen vyyhdin näennäiseen monimutkaisuuteen. Sen sijaan, että kehittämisen tavoitteena olisi muodostaa yleispäteviä hyvän yritystoiminnan perusperiaatteita, tarkastelun tulisikin lähteä yrityksen omista tavoitteista ja vahvuuksista: yritys on sitä, mitä ihmiset tekevät.

Tämä on hyvä käytäntö, joka auttaa ymmärtämään yrityksen käytäntöjen rakentumista ja niiden ainutlaatuisuutta. Toimintatapojen uudistaminen on myös nykyisten tapojen kyseenalaistamista.

[inworkhanke]

Etsi kuvasta viisi virhettä

Etsi kuvasta viisi virhettä -menetelmä

Työpiste luo fyysiset puitteet työnteolle. Parhaimmillaan työpiste tukee ja helpottaa työskentelyä, pahimmillaan työkäytäntöjä joudutaan muokkaamaan lähes järjettömiksi, jotta saadaan työt tehtyä sitä varten osoitetussa tilassa. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita, minkä vuoksi heidän aktiivinen osallistumisensa työympäristön kehittämiseen on tärkeää. Yhteistyöyrityksessämme on luotu hyvä käytäntö työpisteiden turvallisuuden kehittämiseen. Käytäntöä voi soveltaa myös muunlaiseen fyysisen työympäristön kehittämiseen.

Yrityksessä havahduttiin, että työpisteet eivät pysy järjestyksessä ja käytäville sekä yhteisiin tiloihin kertyy monenmoista roinaa, mikä aiheuttaa mahdollisia vaaratilanteita. Koska tuotantolaitoksessa työturvallisuus on olennainen osa sekä työhyvinvointia että laadunvarmistusta, päätettiin asiaan tarttua. Työtilat kierrettiin kameran kanssa läpi ja ongelmakohdista otettiin valokuvat. Kuvat pistettiin kaikkien nähtäville ilmoitustaululle ja viereen tussikynä sekä kehotus etsiä kohdat, jotka kaipaavat muutosta.

Työntekijöiden mielestä menetelmä oli hauska. Ensinnäkin työpisteellä tai kyseisessä hallin osassa työskentelevät kokivat, että ongelmat oli helpompi havaita kuvista kuin suoraan työympäristössä, jossa usein on samanaikaisesti täysi työntouhu päällä. Toisekseen niiden, jotka työskentelivät muualla, oli ulkopuolisina helppo havaita kehittämiskohteita toisten työpisteillä. Kuvien viereen keräännyttiin ja ne toimivat hyvinä keskustelunavaajina. Kampanjan aikana yrityksen työntekijät keskustelivat, miettivät ja muuttivat työympäristöään aivan uudella innolla.

Tämä käytäntö sopii myös muuhun työympäristön kehittämiseen. Kuva toimii hyvänä apuvälineenä keskustelujen aikaansaamiseksi. Jokainen katsoo kuvaa omista lähtökohdistaan, omista työkäytännöistään käsin ja näkee siinä vähän eri asioita. Kuva myös etäännyttää katsojan siitä varsinaisesta tilasta ja toiminnasta, jota kuva esittää ja tekee työtilan kriittisen arvioinnin helpommaksi. Menetelmään liittyvä leikinomaisuus tekee kehittämisestä samalla myös hauskaa yhdessäoloa.

Tämä on työkalu, jota on testattu aidossa yritysympäristössä. Kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa - miten sinä käyttäisit kuvan voimaa oman työympäristösi kehitystyössä?

[inworkhanke]

Loppukiri

Uudistustyö on loppusuoralla ja deadline uuden palvelun käyttöönotolle lähenee. Kello käy. Ilmassa on hermostuneisuutta, väsymystä ja paniikinpoikasta. Tekemättömien töiden lista tuntuu loputtomalta. Miten johtaa työ kunnialla loppuun? Miten varmistua, että tehdään juuri ne oikeat asiat? Tutkimassamme yrityksessä lanseerattiin uusi palvelu asiakasrajapintaan. Viimeiset viikot ennen go live –hetkeä elettiin myllerryksessä. Ratkaisuksi osoittautuivat ”kahvipöytäsessiot”, joissa tiukasti keskustellen priorisoitiin ja seurattiin tekemättömiä töitä. Ne loivat yhteiseen työskentelyyn rakennetta ja hallittavuutta. Kehitysprojektissa sessiot muodostuivat puolivahingossa, mutta jälkeenpäin todettiin, että ne olivat onnistumisen kannalta välttämättömiä. Nämä seitsemän periaatetta takasivat onnistuneen loppukirin:

Kaikki osallistuvat. Kaikki käyttöönotossa tarvittavat ihmiset (ei vain ”ydintiimi”) kokoontuvat saman pöydän ympärille 1-2 kertaa päivässä maksimissaan 20 minuutin mittaiseen statuspalaveriin. Kukaan ei saa jättää tulematta ja sitten valittaa, että ei tiedä missä mennään.

Sessiot valmistellaan. Sessiolla on koollekutsuja ja vetäjä. Liiketoiminnasta vastaava valmistelee jokaiseen sessioon viimeisimmän näkemyksensä kriittisistä avoimista asioista. Oleellista on, että joku ottaa vastuun ja seisoo näkemyksensä takana.

Tehtävät priorisoidaan avoimesti. Priorisointi on avoimen keskustelun kohteena – lista elää koko ajan, riippuen mitä asioita saadaan ratkaistua ja mitä ei.

Vastuutus tehdään nopeasti. Ratkaistavien asioiden tilanne käydään lyhyesti läpi, mahdollisia ratkaisuja pallotellaan hetki – ja kullekin ongelmalle nimetään vastuuhenkilö. Se voi olla joku muu kuin paperilla asiasta vastaava. Kyseisellä henkilöllä tulee olla osaamista ja aikaa ottaa ongelmasta koppi.

Päämäärä ohjaa toimintaa. Kaikkien mielessä ei saa olla kuin yksi päämäärä, joka ohjaa toimintaa: palvelu on saatava käyttöön, vaihtoehtoja ei ole. Se, joka pystyy ja osaa, tekee. Vaikka sitten kaverin tontilla hetken toimiikin.

Asiakas sanelee valinnat. Jos todetaan, että jokin asia ei ehdi ratkeamaan deadlineen mennessä, sen ”show-stopper”-aste arvioidaan yhdessä. Asiakasnäkökulma ohjaa. Jos katkera kalkki voidaan niellä, asiaan ei enää palata, eikä mussuttaa saa. Energiaa ei ole tuhlattavaksi asioihin, joita ei loppuvaiheessa enää voi ratkaista.

Riittävän hyvä riittää. Loppua kohti ”riittävän hyvä” on kaikkien mantra. Täydellinen ei toimi, eikä sitä kannata kiireessä tavoitella.

Tutkimamme yrityksen kehitysprojekti onnistui mainiosti. Palvelu saatiin avattua asiakkaille aikataulussa. Täydellisen valmis se ei ollut, mutta todistetusti asiakkaidenkin mielestä toimiva, sillä myynti ylitti kaikki odotukset. Kehitystyö jatkuu ja palvelua parannetaan koko ajan. Jälkeenpäin osallistujat kertoivat, että nuo intensiiviset hetket kahvipöydän ympärillä olivat loppukirissä äärimmäisen tärkeitä. Kaikki olivat samassa veneessä, jota joku kuitenkin kipparoi. Myrskynsilmään tuli tyyntä kun työskentely oli koordinoitua. Turha hötkyily jätettiin pois ja kaikki haasteet ja ongelmat priorisoitiin. Oikeiden asioiden tekeminen yhdessä toi työskentelyyn ryhtiä ja se auttoi kaikkia jaksamaan. Samoja periaatteita on kokeiltu menestyksekkäästi myös yrityksen muissa projekteissa.

Tämä on hyvä käytäntö, jota voidaan soveltaa yrityksen uudistustyössä. Kehittämishankkeet päättyvät, kehittäminen ei koskaan.

© Photo by _TekToNik

[inworkhanke]

Projektin miehitys

Menestyselokuvat perustuvat onnistuneeseen miehitykseen. Tarina ei toimi ilman sopivia näyttelijöitä oikeissa rooleissa. Organisaatioiden uudistuminen ja innovaatiot ovat nekin suuren luokan tarinoita. Ne ansaitsevat oikeisiin rooleihin parhaat mahdolliset esiintyjät.

Kun tehtävänäsi on käynnistää vaativa kehitysprojekti, kuinka lähdet sitä miehittämään? Millä perusteella valitset tiimin jäsenet? Tyypillisesti kehitysasiat vastuutetaan kehityspäälliköille, jotka manageroivat projektisalkkujaan. Uudet projektit miehitetään tutuilla naamoilla, joiden kanssa projekteja on ennenkin tehty. Samat ihmiset kiertävät ja kehittävät. Liian usein lopputuloksena on sitä samaa vanhaa, ennustettavaa ja mitäänsanomatonta.

Nopeassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä tämä on resurssien hukkakäyttöä. Samalla menetetään mahdollisuuksia luoda uutta. Sen, mitä kehitetään, tulee määritellä projektin miehitys. Lähtökohdaksi tulee ottaa kehittämisen kohde, ja vyyhtiä kannattaa purkaa projektin tavoitteesta käsin. Tutkimassamme yrityksessä tehdään näin ja tulokset ovat rohkaisevia. Projektit miehitetään siellä seuraavin askelin:

1. Tavoitteet. Mitä tavoitellaan? Halutun muutoksen selkeyttäminen ja kirkastaminen on kaiken alku ja juuri. Investointiesityksissä projekti on jo todennäköisesti luokiteltu, joten sitä kannattaa hyödyntää kun pohditaan tarvittavaa miehitystä.

2. Osaamiset. Millaisia osaamisia projektin tavoite edellyttää? Pohdinta kannattaa tehdä organisaatiokaaviosta riippumatta. Tarvittavat osaamiset saattavat olla yllättäviä, ja ne voivat löytyä yllättävistä paikoista, nimikkeistä ja titteleistä riippumatta.

3. Ihmiset. Tarvitseeko projekti ekstroverttejä verkostoitujia, viestinviejiä, tiukan analyyttisiä tutkijoita vai prosessiajattelijoita? Vai kaikkia näitä? Tuleeko projektilla olla tiukkaakin tiukempi projektipäällikkö vai riittääkö ihmisten inspiroiminen? Sopivien tyyppien löytäminen oikeisiin rooleihin kannattaa tehdä kysellen ja katsellen.

4. Asemat. Kenen kuuluisi asemansa perusteella olla mukana? Organisaatiokaaviota kannattaa vilkaista vasta kun tavoitteet, tarvittavat osaamiset ja roolit on käyty läpi. Mukaan tarvitaan aina joku, jonka asema legitimoi hankkeen. Mukaan pitää saada sponsori, kuten elokuvalle tuottaja, jolla on riittävästi lihaksia.

Vaativien kehitysprojektien miehittäminen perustuu maalaisjärkeen. Se vaatii kuitenkin myös avointa mieltä. Menestyselokuvien resepti toimii niissäkin. Oikea, tavoitteisiin ja osaamisiin pohjautuva miehitys maksaa itsensä takaisin, korkojen kera. Porukka kannattaa koota huolella.

Tämä on työkalu, joka voi auttaa yrityksesi seuraavaa kehitysprojektia menestymään.

[inworkhanke]

Onnistuminen luo onnistumista 

"Kun onnistut, niin innostut. Kun innostut, niin onnistut"

Kuinka palkitsemisella luodaan onnistumista edistävää ilmapiiriä? Kaikki lähtee siitä, että jokainen ymmärtää mitä odotettu onnistuminen on ja että jokainen saa yhtäläisen mahdollisuuden onnistua. Jokaisen työpanosta kehitetään, ja jokaisen henkilökohtaista osaamista hyödynnetään. Organisaatiossa sallitaan mutta myös tavoitellaan erilaisia tapoja onnistua. Jokainen nähdään onnistujana ja tärkeänä osana organisaatiota. Työn kehittäminen lähtee yksilöstä. Työn kehittäminen tehdään yhdessä esimiehen ja työntekijän kanssa, jolloin esimiehen tärkein tehtävä on tukea ja alaisiaan päivittäisessä työssä. Työn kulkua ja jokaisen henkilökohtaista tapaa työskennellä analysoidaan päivittäin yhdessä. Työntekijä ja esimies myös keskustelevat työntekijän toiveista ja   vahvuuksista, jolloin esimies tietää alaisensa tavoitteet. Onnistumista tavoitellaan työntekijän omien edellytysten kautta, ja työn kehittäminen suunnitellaan työntekijän     löydettyjen vahvuusalueiden ympärille. Palkitse erilaisista onnistumisista. Palkitsemisessa huomioidaan, että jokaisella on oma tapansa onnistua. Palkitsemiskriteerejä vaihdellaan siten, että mahdollisimman moni organisaatiossa tulisi palkittua. Esimies suunnittelee päivittäin erilaisia palkitsemistapoja ja myyntikilpailuja, joiden kriteerit vaihtelevat monipuolisesti. Palkitsemisen perusteena voi olla esimerkiksi: kuka tekee ensimmäisen kaupan, kuka myy tietyllä jaksolla eniten, tai kuka tekee rahallisesti suurimman kaupan. Tärkeintä on, että mahdollisimman erilaiset onnistujat tulisi huomioitua. Kun jokaisella on mahdollisuus    onnistua, organisaatioon syntyy positiivista kilpailuhenkeä. Palkitse välittömästi. Tärkeä osa palkitsemisen käytäntöä on sen välittömyys, jolloin palkitsemisen tulee tapahtua heti onnistumista seuraavan hyvänolontunteen aikana. Tämä ruokkii tahtoa onnistua heti uudelleen, mikä ruokkii tahtoa onnistua uudelleen. Palkitsemisen tulee myös olla konkreettista, mutta sen ei tarvitse olla rahallisesti merkittävää. Päivittäisenä käytäntönä se voi olla vaikka karkkipussi tai elokuvalippu. Tärkeää, että onnistumisen ja palkinnon saamisen välillä on selkeä ja nopea yhteys. Toinen toisensa tukeminen. Onnistumisen kulttuurissa jokainen kantaa vastuun yhteisestä  onnistumisesta. Jokainen on myös velvollinen auttamaan toista jakamalla omat onnistumisensa. Jokainen onnistuminen tehdään näkyväksi taputtamalla, keskustelemalla tai kirjoittamalla onnistumiset yhteiselle taululle. Joka aamu esimies myös käy läpi edellisen päivän onnistujat. Näkyvä onnistuminen luo uskoa omaan tekemiseen. Esimiehen rooli on siten luoda mahdollisuuksia jakaa onnistumisia.

Tämä on hyvä käytäntö, joka tukee organisaation kehittymistä.

[inworkhanke]

Kehitä, kehitä! – mutta miten ja milloin?

Sirpa katsoo kelloaan. Viikkopalaverin pitäisi alkaa viiden minuutin kuluttua. Taas Sirpalla herää tuttu epäilys siitä, onko hän oikeassa paikassa. Mitä hän tekee noiden kanssa samassa kokouksessa? Hän kuluu mielestään työntekijöihin. Niihin, joille kerrotaan miten asiat on päätetty. Ei niihin, jotka ovat mukana päättämässä. Mutta siellä hän nyt on.

Ja kohta joku varmaan kysyy häneltä, millaisia uusia työjärjestelyjä hän on keksinyt asiakaspalvelutiimin työn sujuvoittamiseksi. Eikä hänellä ole tarjota mitään! Siinä sitä taas nähtiin, ensin halutaan osallistumismahdollisuuksia ja vastuuta, ja sitten ei olekaan mitään annettavaa! Näin Sirpa pelkää muiden ajattelevan.

Vielä vuosi sitten Sirpa oli nelihenkisen asiakaspalvelutiimin rivijäsen. Sitten taloon tuli uusi toimitusjohtaja, joka pyrki tietoisesti ottamaan työntekijät mukaan päätöksentekoon ja delegoimaan vastuuta. Aktiivisena ja reippaana henkilönä Sirpa erottui edukseen muusta tiimistä ja toimitusjohtaja kysyikin häneltä, haluaisiko hän ryhtyä tiiminvetäjäksi. Sirpa oli mennyt hetkeksi sanattomaksi ja pyytänyt sitten, josko saisi harkita yön yli. Ehdotus hiveli hänen itsetuntoaan, mutta toisaalta vähän pelotti, miten työkaverit asiaan suhtautuisivat ja miten oma kantti riittäisi. Hiukan myös arvelutti maininta, että homma tulisi aiempien työtehtävien lisäksi, mutta toki pienen palkankorotuksen kanssa. Työkaverit olivat suhtautuneet aivan mahtavasti. Heistä oli hienoa, että asiakaspalvelutiimi sai näin huomiota.

Ja tässä hän nyt on. Takana vuosi tiiminvetäjänä. Yhä vieläkin Sirpa kokee olevansa ”ihan, samanarvonen ihminen kun nää muutkin työntekijät tässä mun tiimissäni”, mutta toisaalta häneltä odotetaan hiukan enemmän. Kuitenkin päivien täyttyessä hektisestä pienten tulipalojen sammuttamisesta, puhelimitse ja sähköpostitse tuleviin avunpyyntöihin vastaamisesta, jää kehittämiselle, strategiselle suunnittelulle ja uusille avauksille liian vähän aikaa. Käteen jää tunne, että ”kyllä me hirveen paljon tehdään!”, mutta jatkuvasti takaraivossa kalvaa tunne, että ”pitäis sitä” ja ”pitäis tätä”. Pitäisi olla aikaa miettiä priorisointia, pitäisi suunnitella ja pitäisi ideoida.

Kokous alkaa. Sen rakenne noudattelee tuttua jokaviikkoista kaavaa. Tiiviissä tunnissa käydään toimitusjohtajan johdolla läpi tuotannon, myynnin ja laadun juoksevat asiat. Sirpa raportoi saadut asiakaspalautteet sekä miten niihin on reagoitu. Sitten kokous onkin jo ohi. Kehittämiselle tai suunnittelulle ei agendalla ole varattu erillistä kohtaa, joten jos ideoita on, tulee ne tuoda esiin kokouksen lopussa ”muut mahdolliset asiat” -kohdassa.

Puheenjohtajan kysyessä ”oliko kellään jotain muuta?” on puolet väestä jo kerännyt paperinsa ja valmiina lähtemään takaisin työpöytänsä ääreen. Tällä kertaa Sirpa on huojentunut, mutta aina välillä häntä kummastuttaa, milloin sitä pomon mainostamaa toiminnan uudistamista sitten suunnitellaan ja viedään eteenpäin, kun siihen ei ole resursoitu aikaa työpäivässä eikä kokouksissa. Ja miten sitä sitten tehdään? Osaisikohan joku neuvoa?

Lue lisää tutkijan kommenteista>>

Tämä on tarina, joka kertoo yrityksen uudistamisen haasteista. Ovatko nämä ongelmat tuttuja sinun organisaatiossasi?

[inworkhanke]

4Tee

4Tee - menetelmä uudistumiskäytännön kehittämiseksi

Menetelmän tavoite: Omaa liiketoimintaa uudistavien työtapojen tunnistaminen ja analyysi, jonka avulla uudistumiskäytäntöä voidaan kehittää tavoitteellisesti ja tuloksekkaasti. Menetelmä tuo liiketoiminnan analyysiin ja kehittämiseen uudenlaisia tarkastelukulmia, joiden avulla voi saada esille asioita, joista monessa yrityksessä ei ole aiemmin puhuttu lainkaan.

Kohderyhmä: Menetelmä sopii erityyppisille yrityksille koosta tai toimialasta huolimatta. Työpajaan osallistuvan ryhmän koko noin 4-12 henkilöä.

Tarvittava aika: Aikaa työpajaan kannattaa varata noin 4-6 tuntia. Menetelmän soveltaminen:

Tarvittavat välineet:

Lämmittelytehtävää varten fläppipaperia, teippiä tai sinitarraa ja värillisiä tusseja.

Työskentelyä varten neljää eri väriä A4 kokoisia papereita, Post-it lappuja neljää eri väriä, mustia tusseja/kyniä.

Lisäksi tarvitaan ajatusten virittäjinä toimivia haastattelulainauksia tulostettuna paperille. Löydät teemoittain koottuja haastattelulainauksia tästä linkistä.

Työpajatilassa tulisi olla pöytä/pöytiä, joiden ympärillä osallistujat mahtuvat liikkumaan vapaasti.

Työpajan toteutus:

1. Lämmittely Lämmittelytehtävänä osanottajia pyydetään tuottamaan pienissä ryhmissä fläppitaululle graafinen kuvauksen yrityksen uudistumiskäytännöstä. Jotta työpaja saadaan vauhdikkaasti käyntiin, annetaan aikaa kuvauksen tuottamiseen 7 minuuttia. Valmiit kuvaukset kiinnitetään seinälle vierekkäin. Jokainen ryhmä esittelee kuvauksensa, jonka jälkeen voidaan käydä lyhyt yhteinen keskustelu.

2. Uudistumiskäytännön tunnistaminen ja analyysi Työskentelyä varten järjestetään neliön muotoisen pöydän ympärille neljä työpistettä kiinnittämällä pöydän reunaan kullekin sivulle erivärinen paperi, jossa lukee yksi näkökulmista: fyysisen tekemisen näkökulma, tunteiden näkökulma, tiedon ja osaamisen näkökulma sekä tilojen ja työvälineiden näkökulma. Kullekin pisteelle laitetaan kyseistä väriä olevat post-it laput. Keskelle pöytää asetetaan ajatuksien virittäjiksi haastattelulainauksia tulostettuna.

Kuva: 4Tee-menetelmän 4 näkökulmaa.

Ennen varsinaisen työskentelyn aloittamista käydään keskustellen läpi jokainen näkökulma ja keskustellaan siitä, mitä kaikkea se voi pitää sisällään. Keskustelun tarkoituksena ei ole määritellä näkökulman sisältöä vaan yhdessä ideoida mitä kaikkea kukin näkökulma voisi tarkoittaa. Keskustelun jälkeen jokainen osallistuja asettuu yhden näkökulman kohdalle ja miettii 3-5 minuutin ajan pöydällä oleviin haastattelupätkiin liittyviä teemoja kyseisestä näkökulmasta ja kirjoittaa mieleen tulleet asiat post-it lapuille. Hetken miettimisen jälkeen kukin kertoo vuorollaan, mitä on lapuille kirjoittanut ja miksi. Tämän jälkeen aiheesta keskustellaan yhteisesti. Keskustelun aikana työpajan vetäjä voi esittää tarkentavia kysymyksiä.

Kun keskustelu alkaa hiipua, vaihdetaan pöydän keskelle uudet haastattelulainaukset ja samalla osallistujat siirtyivät myötäpäivään seuraavalle pisteelle. Keskimäärin yhden teeman ympärillä käytävään keskusteluun kuluu noin 30-45 minuuttia.

3. Kehittämiskohteiden valinta Lopuksi osallistujat saavat itse nostaa heille päällimmäisenä nousevat ongelmakohdat jatkokehittämisen kohteiksi. Valitut kehittämiskohteet kirjoitetaan aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen muistiin.

Tämä on työkalu, jonka avulla voidaan tunnistaa ja analysoida liiketoiminnan uudistamiskäytäntöjä ja kehittää niitä tuloksekkaasti.

[inworkhanke]

Toimitusjohtajalähtöinen innovaatioprosessi

Liisa hyppää moottoripyöränsä selkään. On ensimmäinen työaamu kesäloman jälkeen. Kuten aina lomien jälkeen, nytkin hänellä on lukuisia uusia ideoita yrityksensä kehittämiseen. Sydän pamppaillen hän avaa toimiston oven musta ideavihko laukussaan. Työntekijöistä Tiina ja Riikka puhuvat puhelimeen ja Saijalla on palvelupisteen takana kiivaaseen sävyyn puhuva asiakas. Liisa tuntee valtavaa intoa uusista ideoistaan ja hänen olonsa on rauhaton. ”Kunpa jo pääsisin esittämään ideani!” Kun työntekijät vapautuvat asiakaspalvelusta, Liisa alkaa puhua innoissaan. Aluksi työntekijät ovat hiljaa ja lopulta Tiina sanoo: ”Me ollaan tehty koko kesä kovasti töitä. Sitten sinä tulet uusine ideoidesi kanssa ja aiot laittaa kaiken uusiksi!”. Keskustelu alkaa kääntyä väittelyksi. Lopulta Liisa sanoo, että jatketaan ideoista keskustelua seuraavassa kuukausipalaverissa.

Kuukausipalaveri alkaa. Liisa alkaa tapansa mukaan innostuneena johtaa palaverin kulkua ja sanoo ensin oman mielipiteensä asioihin. Liisan lomalla nousseet ideat on jätetty esityslistassa viimeisiksi, koska käsiteltävänä on paljon akuutteja tiedotusluontoisia asioita. Palaverin lopussa Liisan ideoista tärkeimmäksi nousee uuden palvelutuotteen ideointi. Hän ottaa esiin mustan ideavihkonsa, joka työntekijöiden mukaan symboloi yrityksen uudistamista. Kun Liisa alkaa esittää ideaansa, työntekijät alkavat tapansa mukaan esittää kriittisiä kysymyksiä uutta ideaa kohtaan.

Työntekijöiden mielestä Liisan tulisi taustoittaa esittämänsä ideat faktoilla ennen niiden esittämistä. Lisäksi hänen olisi esitettävä kirjallisesti kehittämisen etenemistä ja puhuttava siitä säännöllisesti palavereissa. Liisan tapa toimia uudistusten suhteen noudattaa kuitenkin toisenlaista logiikkaa, johon kuuluu idean nopea testaaminen käytännössä ja kehittäminen saadun asiakaspalautteen perusteella.

Palaverissa Liisa hermostuu, koska hän kokee työntekijöiden tyrmäävän yksityiskohtaisilla kysymyksillään hänen loistavan ideansa. Kuten aina, Liisalla oman ideansa esittämiseen liittyvät voimakkaat tunteet vaihtelevat innostuksesta pettymykseen ja suuttumuksesta tyytyväisyyteen. Kuukausipalaverin lopussa Liisa ja työntekijät ovat onnistuneet taas kerran kehittämään kaikkien mielestä kokeilemisen arvoisen idean, joka ei ole enää alkuperäisen kaltainen.

Kuten yrityksessä on tapana, Liisa vastaa uuden palvelutuotteen kehittämisestä. Parikseen hän valitsee tapansa mukaan Tiinan, joka on yrityksen pitkäaikaisin työntekijä. Tiina vastaa uuteen palvelutuotteeseen liittyvistä ohjelmista ja dokumenttipohjista. Myöhemmin Riikka ja Saija puhuvat vitsaillen uudesta palvelutuotteesta, että ”tää on taas niiden kahden juttu”. Saija huokaa, miten hankalaa perehtyminen uuteen palvelutuotteeseen tuleekaan taas olemaan, kun kaikki tieto on Liisan ja Tiinan päässä.

Lue lisää toimitusjohtajalähtöisen innovaatioprosessin johtamisesta tutkijan kommenteista>>

Tämä on tarina, joka perustuu erään organisaation innovaatioiden syntymisprosessiin. Miten innovaatioita syntyy ja miten niiden syntymistä tuetaan sinun organisaatiossasi?

[inworkhanke]

Ajattelu- ja toimintatapojen kehittämisen workshop1

Alla esimerkki workshop-työskentelystä, jossa tavoitteena on yhdessä määrittää organisaation toiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen nykyisiä haasteita ja löytää niihin ratkaisuja. Samalla harjaannutetaan osallistujia esittämään avoimia kysymyksiä ja oivalluttamaan kysymyksillä.

Osallistujia tässä esimerkissä on 18. Ajankäyttö n. 2,5 h (sisältää tauon). Tila: kolme ryhmäpöytää tilan takaosassa. Tilan etuosassa tuolit ympyrässä. Varusteet: Kolme fläppitelinettä, fläppejä, Post it -lappuja, tusseja, teippiä, pallo, esineitä tai kuvakortteja

Nimetkää workshop ja määrittäkää tavoite siten, että osallistujat kokevat sen omalle työlleen läheiseksi (käyttäkää oman organisaation sanoitusta)

1) ALOITUS (yht. n. 20 min)

Istutaan hetki piirissä, rauhoitutaan ja hengitetään

Jokainen kertoo mikä sai iloiseksi tänään (vuoro vaihtuu palloa heittämällä)

Piirin keskellä on esineitä tai kuvia, joista jokainen valitsee yhden, jonka kautta kertoo, mitä päivän teema merkitsee itselle

2) HAASTEIDEN MÄÄRITTÄMINEN (yht. n. 40 min)

Jokainen kirjaa hetken yksin haasteita (2 min)

Keskustellaan parin kanssa siten, että ensin toinen kertoo omat ajatuksensa ja toinen keskittyy kuuntelemaan. Sen jälkeen kuuntelija toistaa äsken kuulemansa ilman omaa tulkintaansa. Tämän jälkeen vaihdetaan rooleja eli toinen kertoo ja toinen keskittyy kuuntelemaan. Lopuksi kirjataan keskustelussa tulleet haasteet Post it -lapuille (20 min)

Pari vie Post it -lappunsa fläpeille, joita 2–3 vierekkäin seinällä

Koko ryhmä ryhmittelee Post it -lappuja. Ryhmät nimetään (15 min)

Valitaan kolme tärkeintä haastetta. Valinnan voi tehdä esim. niin, että jokainen jakaa 5 rastia (’ääntä’) eri haasteiden kesken sen mukaisesti, mitä pitää tärkeänä (2 min)

Pyydetään osallistujia miettimään, voisiko joku antaa konkreettisen esimerkin jostakin näistä haasteista

Tauko

Tauon aikana autetaan kolmea vapaaehtoista esimerkin antajaa kääntämään omaan kontekstiinsa liittyvä haaste kysymyksen muotoon

3) RATKAISUJEN HAKEMINEN (ohjeet 5 min, jokainen vaihe 15 min, yht. n. 50 min)

Kolme pöytää, jossa kussakin on yksi osallistuja kysymyksensä kanssa. Muista osallistujista on muodostettu kolme ryhmää. Näiden ryhmien tehtävä on avoimilla kysymyksillä, vastauksia kuuntelemalla ja niihin tarkennusta pyytämällä oivalluttaa pöydissä kysymyksineen/haasteineen istuvat henkilöt prosessoimaan ratkaisua. Työskentely on kolmivaiheinen. Ryhmät vaihtavat pöytää kunkin vaiheen välissä.

Ennen aloitusta osallistujia valmennetaan lyhyesti oivalluttavaan kysymyksenasetteluun (coaching)

1. Vaiheessa ryhmä pyrkivät selvittämään sen, mikä on olennaista kysymyksessä: Mitä arvokasta on kysymyksen taustalla? Miksi asia on tärkeä? Missä pitää onnistua? Miten tämä liittyy omaan toimintaasi?

2. Vaiheessa ryhmät pyrkivät kysymyksillä herättämään uusia ajatuksia ja näkökulmia: Mitä olet tehnyt ennen? Milloin olet onnistunut? Mikä on auttanut onnistumista? Mikä on estänyt sinua? Mitä vielä voisit tehdä? Miten asian voisi ratkaista ihan muulla tavalla?

3. Vaiheessa ryhmät pyrkivät auttamaan konkreettisten ratkaisujen löytämisessä ja toimenpiteisiin sitoutumisessa: Mitä teet seuraavaksi – milloin ja miten? Miten varmistat, että onnistut? Mikä auttaa sinua? Miten voit auttaa muita auttamaan sinua? Mistä saat energiaa itsellesi?

4) LOPPUKESKUSTELU (30 min)

Haasteiden/kysymysten esittäjät kertovat, miten prosessi meni ja mihin päädyttiin, miten he kokivat prosessin (työskentelymenetelmän) ja mitä he ovat oppineet 

Muut kertovat, miten kokivat prosessin

Sovitaan jatkosta: miten seurataan ja tuetaan sovittua etenemistä

Kaikki pohtivat omalta osaltaan, mitä ovat oppineet ja mitä itse aikovat tehdä toisin oman haasteensa suhteen. Sovitaan tukiparikeskustelut.

1 Workshop ohjeistuksen työstäneet Mia Aittola, KMT, coach, Mirror CoCreation ja Pikka-Maaria Laine, KTT, yliopistonlehtori, Lapin yliopisto ja dosentti, Itä-Suomen yliopisto. Prosessissa on yhtymäkohtia Tuplatiimi-, Peili-, coaching- ja Pro Action Café -menetelmiin.

Tämä on työkalu, jonka avulla voidaan kehittää organisaation ajattelu- ja toimintatapoja.

[inworkhanke]

Uusi työntekijä, uusia ideoita

Uusi työntekijä tulee työpaikalle ”puhtaana” yritykseen juurtuneista toimintatavoista ja pystyy kyseenalaistamaan käytäntöjä eri tavalla kuin talossa jo pidempään olleet. Uuden työntekijän tuoreita ajatuksia hyödynnetään järjestelmällisesti seuraavalla tavalla:

Perehdytyksen aikana uudelle työntekijälle opetetaan, että

Uudet ideat ja kehitysehdotukset ovat tervetulleita nyt ja jatkossa, ideoita voi kertoa koko ajan.

Palautekeskustelu pidetään ensimmäisen kuukauden jälkeen, mutta huomioita voi kertoa esimiehelle sitä mukaa kun niitä tulee. Työntekijän antamaan palautteeseen palataan hänen kanssaan, kun asiaa on mietitty.

Kannustetaan pitämään jatkossakin tuntosarvet pystyssä.

Palaute on aina kiitoksen arvoinen.

Tehdään esimerkein ja puheen avulla selväksi, että toiminnan rakentava kyseenalaistaminen on hyväksi kaikille, eikä kenenkään tule kokea sitä moitteena aiemmin taloon tulleita ja nykyiset toimintatavat luoneita kohtaan.

Uuden työntekijän palautekäytäntö voi muuttaa koko yrityskulttuuria vuorovaikutteisemmaksi ja avoimemmaksi.

Tämä on hyvä käytäntö, jota organisaatio voi hyödyntää uudistumisessaan.

[inworkhanke]

UUSIX

Mittari yrityksen uudistumis- ja innovointitarpeisiin © Aino Kianto

Kyselyn käyttöohje (tulostettava)

UUSIX-kyselylomake (tulostettava)

MIKÄ UUSIX ON? UUSIX -kysely on mittari, jota yritykset voivat hyödyntää uudistumisen ja innovatiivisuuden edistämisessä. Kysely kartoittaa uudistumista ja innovointia edistävien ja haittaavien seikkojen olemassa oloa ja nykytilaa yrityksessä. MIKSI UUSIX KYSELY KANNATTAA TOTETUTTAA? Kysely kartoittaa uudistumista ja innovointia mahdollistavien seikkojen nykytilaa yrityksessä, ja sitä voidaan käyttää kehittämisen pohjana. Kyselyn tulokset toimivat mainosti vaikkapa keskustelun kirvoittajana työpajatyöskentelyssä. Kysely koostuu kuudesta osa-alueesta (kuva 1), jotka kaikki ovat tärkeitä uudistumisen näkökulmasta. Kyselyä voidaan käyttää myös siten, että kartoitetaan vain tiettyjä osa-alueita.

Kuva 1: UUSIX-kyselyn osa-alueet (Kianto, 2008) KUKA VASTAA KYSELYYN? On toivottavaa, että koko yrityksen henkilöstö vastaa kyselyyn, jolloin saadaan mahdollisimman kattava käsitys yrityksen nykytilasta. Lisätietoa kyselystä ja analyysien toteuttamisesta:

Anna-Maija Nisula ([email protected]) 040 833 6013 Aino Kianto ([email protected])

Tämä on työkalu, jolla selvitetään yrityksen mahdollisuuksia uudistumiseen ja innovointiin. Se voi toimia myös keskustelun kirvoittajana.

[inworkhanke]

Epäonnistumisen rutinoituminen

Yhdellä myyntitiimin myyjistä on mennyt työn tuloksen näkökulmasta epätavallisen huonosti jo monta viikkoa peräkkäin. Myyjä itse on tietoinen tilanteesta ja on hakenut tukea ja apua sekä lähiesimieheltään että muilta tiimiläisiltä jo useasti. Huolimatta siitä, että asiaa on yritetty yhteisesti miettiä ja korjata, tehtyjä kauppoja on parin viikon aikajänteellä tullut vain pieni murto‐ osa siitä, mikä on päivän tavoite. Tilanne turhauttaa erityisesti myyjää, joka kokee, ettei enää osaa tehdä työtään. Myynnin sujumista puretaan viikon ajan päivittäin esimiehen huoneessa, jossa myyjä käy purkamassa turhautumistaan. "Tästä ei vaan tule mitään", myyjä huokaisee ja jatkaa puheluiden kuuntelemista esimiehensä kanssa. He pyrkivät yhdessä kuuntelemaan, mikä puheluissa menee pieleen, mutta mitään ratkaisevaa ei tunnu löytyvän. Myyjän ja asiakkaan välistä vuorovaikutusta analysoidaan aina vaan pienemmissä osissa, mutta ilman tulosta. Sekä myyjästä että lähiesimiehestä tuntuu, että epäonnistumisen kierrettä on aina vain vaikeampi katkaista. Seuraavana päivänä sama myyjä on jälleen esimiehensä huoneessa kuuntelemassa uusia epäonnistuneita puheluita. Yhtäkkiä he päättävät kuitenkin vaihtaa taktiikkaa. Koska epäonnistuneiden puheluiden kuuntelusta ei ole ollut hyötyä, he yhteisesti päättävät kuunnella myyjän onnistumisen hetkiä. Ero on hätkähdyttävä. Aikaisemmissa onnistuneissa puheluissa myyjä kertoo kuulostavansa aivan enkeliltä, jonka kanssa kuka tahansa haluaisi olla kaveri. Ja vaikka eroa ei olisi voinut kuulla vuorosanoista paperilla, epäonnistumisen kuuli äänestä.

Tämä on tarina, joka kertoo työtapojen uudistamisesta. Tarinalla on todellisuuspohja yrityksessä, jossa omia käytäntöjä on opittu tarkastelemaan kriittisesti johtajan tuella.

[inworkhanke]

3 x 2

Ohjelmistopalveluyritys Futuricella tärkein periaate on luottaa ihmisiin. Halutaan luottaa siihen, että ihmiset tekevät arjen toiminnassa hyviä ratkaisuja itsensä, kollegoidensa, asiakkaidensa ja yrityksen näkökulmasta.

Kun yritys kasvoi, siirryttiin toimintaa ohjaamaan ja seuraamaan perinteisillä  johtamisjärjestelmillä. Vaan kuinka kävikään? Johto huomasi, että aloitteellisuus väheni ja toimitusjohtajan aika kului henkilöstöltä tulevien kysymysten ratkaisemiseen.

Johtamisjärjestelmistä luovuttiin. Nyt luottamuksen mukaista toimintaa ohjaa 3 x 2 -periaate. Tämä tarkoittaa sitä, että kaikki saavat tehdä ratkaisuja, kun miettivät, mitä ratkaisu tarkoittaa kollegoiden, asiakkaiden ja yrityksen kannalta – nyt ja tulevaisuudessa. 3 x 2 -periaate elää arjen asiakastyössä. Kun pohditaan asiakkaalta tulevia toiveita, mietitään asiakkaan näkökulmasta paras ja taloudellisin ratkaisu.

Hyvä ratkaisut opitaan toiminnassa. Ohjelmistoinsinöörit eivät välttämättä ole koulutuksensa ja kiinnostuksensa kautta kiinnostuneita taloudesta. Asenne on kuitenkin muuttunut toiminnan kautta. Kun insinöörit osallistuvat tiimipalavereihin, joissa jatkuvasti mietitään 3 x 2 -periaatteen mukaisesti myös asiakkaan ja oman toiminnan taloudellista näkökulmaa, omaksuvat insinöörit huomaamattaan tämän ajattelun osaksi työtään.

Tämä on hyvä käytäntö, jonka soveltamista oman yrityksen toimintatapoihin kannattaa kokeilla.