Administrar el sistema social de su empresa para lograr que las personas trabajen coordinadamente
Quizá la herramienta más desaprovechada por los líderes para lograr el éxito es la configuración de un equipo de personas que trabajen al unísono para lograr el cumplimiento en cifras. Su propio desempeño depende de su capacidad para motivar a los demás a que se comprometan con las metas comunes y a que las cumplan. Como todos los líderes saben, lograr que la gente alinee sus esfuerzos se parece mucho a arrear gatos. Uno puede invertirle mucha energía pero de todos modos los gatos harán lo que les da la gana.
Algunos líderes empresariales astutos han resuelto el misterio de sincronizar los elementos humanos de su organización y yo, a fuerza de observarlos durante muchos años, he llegado a ciertas conclusiones en cuanto a cuál es el know-how implícito en el manejo de los aspectos sociales de las empresas que lleva a lograr los resultados. Con base en lo que he observado personalmente en los líderes –algunos famosos, otros no- especialmente diestros para manejar lo que denomino el sistema social de sus organizaciones, generé una hipótesis acerca de lo que ellos hacen para sincronizar los esfuerzos de la gente, y luego la puse a prueba en muchas empresas y en sus líderes. Ha resultado ser cierta, y ahora puedo afirmar con seguridad que comprender el sistema social de la propia empresa es la mejor manera de tomar la sartén por el mango en el tema, a veces misterioso, de la dirección de las personas y de la forma como trabajan en coordinación para cumplir los requisitos siempre cambiantes de los negocios.
Todas las empresas –desde las más grandes hasta la tienda manejada por dos personas- tienen un sistema social. Usted seguramente no lo llama así, pero ése es el término que yo utilizo para describir las diversas maneras como la gente interactúa en el trabajo. En el transcurso de relacionarse, para bien o para mal, los unos influyen en los otros desarrollan relaciones y los sentimientos correspondientes a éstas, comparten información, hacen los acuerdos necesarios y toman decisiones. Su forma de trabajar en conjunto genera o ganancias o pérdidas de energía, y determina si cumplen los compromisos que han hecho entre sí.
La administración del sistema social consta de dos partes. Para lograr las metas empresariales es necesario establecer cuáles son las decisiones críticas que hay que tomar, los acuerdos que hay que hacer y quién es el responsable. Luego, hay que utilizar la comprensión que se tenga de los asuntos para diseñar reuniones disciplinadas, rutinarias y periódicas –las denomino mecanismos operativos- con las personas indicadas, la frecuencia conveniente y la información pertinente para tomar esas decisiones. Ésa es una parte del know-how. La otra consiste en participar en la formación de los comportamientos que afloran al tomar esas decisiones. En el transcurso de esas interacciones, las personas pueden estar acaparando información, saliéndose por la tangente y esquivando el meollo del asunto. Es posible que también estén promoviendo metas propias ocultas, que estén escondiendo conflictos y que no estén llegando a resoluciones claras. Es necesario dar forma a los contenidos de esas discusiones y asegurarse de que en ellas se manifiesten los comportamientos adecuados para generar los resultados que se buscan. En resumen, el líder debe diseñar activamente el sistema social de su empresa –y todos los correspondientes mecanismos operativos con sus interconexiones y dinámicas-, y ponerse a la cabeza de ésta.
Siempre que una compañía está haciendo las cosas coherentemente –crear un buen producto tras otro, entregar el producto a tiempo día tras día o bajar los costos constantemente- se debe a que, con toda seguridad, está respaldada por un buen sistema social.
Un sistema social que marcha bien le permite a la compañía ejecutar estrategias ambiciosas para ingresar a nuevos mercados, aumentar la participación en el mercado actual o mejorar las ganancias, pero el sistema social en muchos negocios no está sincronizado con lo que debe lograr. Los resultados empresariales pueden quedarse cortos por una variedad de razones (el posicionamiento está obsoleto, las metas no son realistas o el negocio ha sido golpeado por algo sorpresivo en el ambiente externo), pero el líder que tenga el know-how siempre investigará el sistema social para ver si éste es la fuente del problema y para dar pasos concretos para arreglarlo.
El know-how para diagnosticar, diseñar y liderar el sistema social es el que permite que ciertos líderes sean capaces de poner a marchar al personal para que cumpla con los resultados y, digamos, para convertir una organización en una maquinaria bien aceitada después de haber sido una burocracia, que fue lo que hizo Jack Welch como director ejecutivo de GE, o para convertirla en una organización que coordina las acciones sin sacrificar flexibilidad después de haberse regido por una cultura estrictamente empresarial, que fue lo que hizo Bob Nardelli como director ejecutivo de Home Depot.
Ese know-how proporciona las herramientas para lograr que las cosas efectivamente se hagan, incluso en empresas en las cuales las personas tienen una actitud de derrota pues se dice todo el tiempo a sí mismos y les dicen a los demás: “No somos capaces de innovar” o “Le tememos demasiado al riesgo” o “Ni siquiera somos capaces de tomar una decisión”.
Con demasiada frecuencia, cuando se trata de iniciar un cambio, las personas se apoyan en cambiar la estructura de la organización, y reemplazan personas clave y alteran lo que se mide y lo que se premia. Aunque a veces estos pasos son necesarios, equivalen a ensillar antes de traer las cabalgaduras.
Usted debe mirar su empresa a través del lente del sistema social. Observe las interacciones entre las personas, los flujos de información y la anatomía de la toma de decisiones. Usted debe poder dibujar un mapa de sus mecanismos operativos, asegurarse de que todos los mecanismos están orientados hacia un resultado empresarial y hacer un diagnóstico para saber qué tal funciona cada uno de ellos. Si se requieren algunos mecanismos nuevos o si los existentes están obsoletos, cambiarlos es trabajo suyo, y si en el marco de estos mecanismos operativos las personas no están debatiendo lo indicado o no están comportándose bien, es trabajo suyo, mediante la persuasión, el poder y las recompensas –en dinero, en reconocimiento o en ascensos- corregir esos comportamientos.
Es así como se cambia el sistema social: a través de acciones conscientemente concebidas para diseñar y rediseñar los mecanismos operativos, y de dirigir el diálogo para que éste les dé forma a los comportamientos. A medida que usted hace esto repetidamente, con disciplina, obra un cambio en la calidad y la sustancia de las decisiones empresariales. Además, como los comportamientos que cambian en el marco de los mecanismos operativos se trasladan al trabajo cotidiano de las personas, usted logra modificar también la manera como la gente trabaja en grupo. Mediante este know-how logra la esquiva meta de cambiar la cultura y de desarrollar la habilidad para cumplir los compromisos y lograr los resultados empresariales propuestos.
A medida que usted practique este know-how, desarrollará un ojo agudo para señalar con precisión los problemas en el sistema social y estará más seguro de poder cambiarlo. Elegirá entonces mejor la forma de reposicionar un negocio porque su know-how puede cambiar el sistema social en aras de esta meta. Para los líderes del siglo XXI, este know-how es imprescindible.
