“Empresas sabem capacitar, mas não desenvolvem pessoas”
Essa frase de impacto é do professor Alexandre Varanda Rocha, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ele também é especialista em treinamento e presta consultoria para grandes empresas. Alexandre estará em Maceió dos dias 02 a 05 de maio para ministrar a disciplina Gestão de Qualidade, no MBA de Gestão Empresarial da FAN-FGV. A seguir, uma entrevista com o professor, realizada por Wagner Belmonte e Raquel Prado, no site do instituto Ricardo Xavier.
Ao longo da entrevista, Varanda chegou a uma conclusão inesperada: enquanto as organizações se preocuparem muito em formar o profissional que quase sempre desembarca no mercado sem as habilidades e competências que lhes são (ou serão) exigidas, o efeito será perverso: o profissional é treinado, mas não desenvolvido. Ou, para resumir, perde-se o “trem da competitividade”.
A dicotomia esconde uma questão central: quando as empresas assumem o papel que deveria ser apenas das universidades – e poucos são os centros de excelência em ensino no País – elas passam a gastar e a incluir no budget uma responsabilidade que não é precipuamente delas. “Muda-se o foco para apagar o incêndio provocado por essas deficiências”, diz Varanda. Em contrapartida, não lapidar o profissional significa ficar ainda mais distante de um mundo globalizado, cujo padrão de gestão requer capacitação e, como conseqüência, eficiência.
Uma reportagem recentemente publicada pela revista Exame comprova como a argumentação de Varanda é um alerta. O texto aponta um ranking do jornal britânico The Times sobre as 200 melhores instituições de ensino em todo o mundo. Apenas uma universidade brasileira figura no ranking do The Times: a Universidade de São Paulo. Que aparece na 196ª posição, ou seja, entre as “menos melhores”.
A causa é simples; os efeitos, complexos. A mesma revista Exame mostra, por exemplo, que a Fnac, que é francesa, tem dificuldade para contratar um universitário que esteja apto a atuar na venda de livros. O gargalo do universitário está na cultura geral. Outro exemplo aparece na Atento, uma empresa de telemarketing. O grau de incompreensão de textos ou o volume de erros no uso da Língua Portuguesa fazem com que a empresa entreviste quase mil candidatos por dia para as vagas de “atendente/operador”. Segundo Varanda, capacitar “é um estágio anterior do desenvolvimento”.
Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, com mestrado na EAESP/FGV-São Paulo, o professor falou sobre o assunto num workshop promovido no Hotel Intercontinental pela própria Fundação. “As empresas não desenvolveram métodos para aferir os resultados práticos, para mensurar o que elas obtiveram com os treinamentos que promoveram”, destacou. Em seguida, ele deu a seguinte entrevista à Manager:
Manager: As empresas que atuam no Brasil capacitam ou desenvolvem?
Alexandre Varanda Rocha: As empresas brasileiras, até mesmo por uma questão de estarmos num País no qual o investimento em educação é baixo, apenas capacitam. As melhores empresas brasileiras estão extremamente acostumadas a capacitar pessoas; no entanto, o desenvolvimento de pessoas não está sendo feito de maneira adequada como nos países mais avançados. É necessária a aplicação na prática do treinamento adquirido e de instrumentos para mensurar esta aplicação.
Manager: Por que o treinamento, segundo essa argumentação, não resulta em conhecimento?
Varanda: Uma palavra resume o conhecimento: a aplicação de procedimentos melhores. E não é isso o que acontece.
Manager: Por que as empresas não sabem desenvolver?
Varanda: As empresas brasileiras estão acostumadas a achar que o treinamento fornecido vai, intuitiva e naturalmente, “brotar” no processo melhorado. Isso não é verdade, porque as pessoas adquirem e passam pelo treinamento, chegam a colocá-lo no currículo e não necessariamente o utilizam para melhorar os processos.
Manager: E como se resolve este “impasse”?
Varanda: Com métodos de melhoria de procedimentos. É preciso dar às pessoas uma metodologia de melhoria de procedimentos baseada em detalhes. E isso também não acontece.
Manager: Na sua opinião, de acordo com o que o senhor falou no workshop, os gerentes são controladores ou apenas centralizadores. Qual a diferença e o efeito?
Varanda: Até pelo medo da perda do emprego, existe uma centralização muito forte. Ser controlador ninguém gosta, mas isso passou a ser uma necessidade no processo. Se o processo não é autogerenciado, é preciso controlar e, neste caso, acaba sendo uma obrigação do gerente.
Manager: Mas a base é de controle?
Varanda: Sim, isso mesmo, de controle.
Manager: E qual o efeito?
Varanda: Simplesmente não se desenvolve a capacidade de cada pessoa, de cada indivíduo.
Manager: Como se mede o retorno do investimento em treinamento e educação corporativa?
Varanda: É preciso criar indicadores críticos, poucos indicadores e inter-relacionados, indicadores pelos quais se possa mensurar o que precede e também o cenário posterior à aplicação de um treinamento. Seis meses depois de um treinamento, esses indicadores precisam ser levantados. Ali, a empresa consegue saber se transformou uma ação de treinamento numa ação de desenvolvimento ou se apenas habilitou um grupo para mais uma atribuição específica cuja demanda foi identificada.
Manager: As empresas são muito pragmáticas? Elas pretendem que as ações de treinamento tenham resultados expressivos em curtíssimo prazo?
Varanda: As empresas brasileiras, tirando aquelas de ponta, não possuem uma cultura de excelência, de colher resultados com pessoas no médio prazo. Elas querem apenas a aplicação do resultado no curto prazo, o quanto antes.
Manager: Mas como funcionam os indicadores críticos na prática?
Varanda: Eles funcionariam medindo a produtividade, a qualidade de produtos e serviços, medindo a não conformidade do antes e depois, medindo as falhas de uma maneira geral também em termos monetários.
Manager: Até que ponto as empresas brasileiras passaram a ter um ônus adicional, no sentido de literalmente “educar” os seus funcionários? Quem tem errado neste processo? As universidades não estão deixando “gaps” muito acentuados para que as pessoas cheguem ao mercado de trabalho com conhecimento e capacitação muito superficiais?
Varanda: Esse processo todo começa com a velha e “querida” globalização. Isso faz com que eu precise desenvolver competências para poder competir neste cenário. Só que as organizações são mais ágeis; as organizações privadas são extremamente ágeis. As universidades, apesar de algumas muito boas no Brasil, não têm esse investimento nem essa parceria com o setor privado de uma maneira forte. Poucas são as universidades que desenvolvem uma parceria, uma dependência com o setor privado e vice-versa, servindo, por exemplo, como uma opção sem estar dentro da empresa.
Manager: E o efeito desta má formação não recai sobre as empresas?
Varanda: Sim. É um imposto a mais que se paga no final das contas, ou seja, em vez de a sociedade oferecer isso para as organizações, elas, as próprias organizações, é que têm de bancar isso.
Manager: Se o modelo é perverso, ele retarda o desenvolvimento da organização...
Varanda: Sim, retarda muito. Isso provavelmente tem a ver com o foco que o País tem tomado que é agrícola e não industrial.
Varanda: Agrícola no sentido de que nós estamos investindo no campo, em agribusiness. Parece que os governos brasileiros investem muito no campo e pouco nas indústrias, no desenvolvimento de competências, de tecnologia de ponta, de fonte de energias nucleares.
Manager: Esse modelo está explícito, por exemplo, no resultado do exame da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB). Aqui em São Paulo, algumas faculdades têm um coeficiente de reprovação que chega a 92%. Se apenas 8% dos alunos de determinada faculdade estão aptos a exercer a profissão, presume-se, a faculdade não vem fazendo bem o seu papel...
Varanda: Sim, é muito precário. Um engenheiro, por exemplo, não precisa passar por nenhum teste, administradores e médicos também não. O provão foi uma luta para se implantar aqui no Brasil, porque os próprios estudantes não queriam essa avaliação. E ela é importante.
Manager: O discurso de profissionais de RH é, digamos, politicamente correto? As empresas dizem que todo mundo pode disputar uma vaga, mas na realidade o que se vê é uma simpatia óbvia por universidades mais conceituadas como USP, FGV, PUC e Mackenzie...
Varanda: É verdade. O método de seleção nas organizações é muito seletivo e o currículo também, embora isso não seja admitido. O currículo faz uma diferença muito grande e não o empreendedorismo que, na verdade, deveria fazer a maior diferença.
Manager: Se o senhor fosse dono ou gestor de uma empresa, selecionaria um grupo de faculdades com avaliação melhor da qualidade do ensino?
Varanda: Se eu fizesse as coisas de maneira fácil, eu selecionaria sim, mas o que eu gostaria mesmo de fazer seria selecionar as pessoas pelo poder de empreender, ou seja, pela capacidade que as pessoas têm de empreender internamente nas organizações, sendo co-fundadoras delas.
Manager: O RH hoje pode ser considerado estratégico?
Varanda: Sim, sem dúvida nenhuma.
Manager: Ele conseguiu ganhar espaço na tomada efetiva de decisões?
Varanda: Sim, cada vez mais.
Manager: Esse é um processo recente?
Varanda: É um processo que, nas organizações antigas, já é bastante antigo. Agora, em organizações muito novas, como as que temos e atuam no Brasil, é um processo relativamente recente.
Manager: Com a importância estratégica do RH em alta, mas este erro no foco do que realmente é desenvolver, qual a lição de casa para as empresas?
Varanda: Criar procedimentos simples, indicadores críticos e principalmente metodologias de melhorias de procedimentos. Isso só vai aumentar a importância estratégica do RH.
Manager: A retórica de alguns dos profissionais de RH os obriga a dizer que o budget de treinamento é absolutamente sagrado. É sagrado mesmo?
Varanda: Não. Não é sagrado porque depende da estratégia da organização. Quando uma organização atinge um ponto de ruptura do processo, uma mudança de negócio, não é necessário investir em treinamento. Agora, se ela está nascendo, é muito importante o investimento no treinamento. As ações precisam ser pensadas de acordo com o momento que a empresa vive.
Manager: Quando se corta o budget de treinamento por alguma oscilação no mercado e estava prevista uma ação específica, não se retarda de forma estrutural o desenvolvimento da empresa?
Varanda: Pode retardar, mas o planejamento estratégico tem que prever isto de maneira clara. Por isso que o principal processo de uma organização é o planejamento estratégico. Ele tem de ser muito bem feito para não acontecer este retardo, este desvio.
Manager: No conceito de treinamento, quem está na frente?
Varanda: As multinacionais estão sempre na frente, infelizmente. Mas nós temos empresas de ponta aqui no Brasil que estão fazendo um belo trabalho, por exemplo. O Serasa é uma delas.
Manager: É preciso centralizar o RH às estratégias de treinamento, alinhá-lo. Esta é uma outra linha que o senhor foi bem veemente ao defender no workshop. Por quê? O RH, próximo ao Marketing muitas vezes, tem perdido o foco?
Varanda: Isso mesmo. O RH tem de estar alinhado às estratégias da empresa e precisa ser consultado sobre qualquer treinamento a ser dado na organização como um todo. Isso envolve sistemas de trabalho, contratação e demissão, punição, premiação de pessoas, entre outras responsabilidades.
Manager: Quais as outras atribuições fora da esfera do RH que o próprio RH deveria ter?
Varanda: Para o RH ser estratégico, é necessário que ele participe dos processos de controladoria e do planejamento estratégico.
Manager: Como exemplo de planejamento, o senhor citou o Prêmio Nacional de Qualidade e o caso da Xerox. E o senhor disse que as organizações precisam de “operários da estratégia”. Como eles atuam? Quem são?
Varanda: Os operários da estratégia são os gerentes de nível médio, que precisam entender e operacionalizar as estratégias da alta direção. Ser operário de uma estratégia significa delegar para os níveis mais baixos o poder de decisão, desde que esses níveis tenham métodos de melhoria de processo. Caso contrário, chega a ser “maldade” delegar sem métodos.
Varanda: Sim, mas ao mesmo tempo deixar que elas próprias se controlem por meio de métodos de melhoria de procedimentos. Sinergia.
Manager: E o que acontece quando a gerência média não “compra” essa idéia, não “abraça” a causa?
Varanda: Muitas vezes, eles não compram essa idéia por medo de perder poder. É possível perder poder com este tipo de coisa. Ser líder significa ouvir e isso dá, muitas vezes, uma sensação de perda de poder. Quando a gerência média não compra essa idéia é preciso mudar o gerenciamento.
Manager: As empresas fazem isso?
Varanda: Fazem, sim. Elas se reestruturam até mesmo por conta das tecnologias de informação que surgem.
Manager: De modo geral, na sua avaliação, as empresas têm avançado em relação à gestão?
Varanda: Sim, têm avançado muito e numa velocidade muito grande. Agora é preciso avançar mais.
Manager: E quais são os principais pontos de avanço que deveriam ser priorizados?
Varanda: É preciso entender que a cultura de uma organização tem de ser voltada para a excelência, gestão de procedimentos e indicadores e que o bom senso precisa ser valorizado. É preciso de mais profissionalismo nas gestões das organizações.
Manager: O senhor sugere que a empresa siga oito “critérios” de excelência. Quais?
Varanda: O primeiro deles é a liderança, ou seja, ter um sistema que valorize e promova a liderança na organização. O segundo é, a partir dessa liderança, conduzir um planejamento estratégico que desdobre em planos tudo o que a organização vê de pontos positivos, negativos, fortes, fracos, ameaças e oportunidades vindas do planejamento estratégico. Consultar a base de clientes é o terceiro ponto. A consulta à sociedade é o quarto. Informações e conhecimento, o quinto. As pessoas são o sexto ponto e um sétimo ponto seriam os processos internos da organização, em especial dois com relevância: os processos econômico-financeiros e os processos de fornecimento. O oitavo ponto é o foco em resultados. O mais importante de todos, pois é o resultado de todos os processos anteriores. E é preciso aferir naquilo que os americanos chamam de ROI (retorno sobre o investimento). O resultado é o produto final de uma série de procedimentos, e não o ponto de partida.
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