Management des systèmes d'information

Vincent Tallepied - je suis consultant en stratégie et management des systèmes d'information. Ce blog cherche à partager des points de vue en gouvernance IT. Il n'engage que moi.

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Bonjour, j'aime beaucoup votre article "Un éclairage sur la détresse des chefs de projet". J'anime un groupe sur Viadeo "Gestion de projets web: les best practices", voulez-vous le partager ? > Je pense qu'il intéressera les membres qui le suivent. Merci par avance pour votre collaboration ! Bien cordialement, Jean-Luc

Merci de l'intérêt que vous portez à mes billets. Ou,i je les partagerai sur le groupe viadeo.

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Un éclairage sur l'impact des technologies de l'information sur les conditions de travail

Les systèmes d’information transforment profondément les conditions de travail. Ils parcellisent les activités toujours plus. Ils intègrent ces activités dans des processus optimisés qui dépassent largement le cadre classique de l’entreprise : les nouvelles technologies autorisent la sous-traitance dans un vaste réseau d’entreprises fonctionnant en mode collaboratif. Il s’agit d’acheter moins cher partout où on le peut. A l’autre extrémité de la chaîne de valeur, le client en fait lui aussi toujours plus.  Avec le e-commerce, le consommateur devient producteur.

Mais les employés sont inquiets. Ils se sentent perdus. Les repères classiques, l’usine, le bureau, le point de vente perdent de leur  pertinence. Ces transformations, segmentation des tâches et étirements des processus, bouleversent les repères et perturbent.

Nous, les DSI et les consultants,  avons largement participé à ce mouvement.  Il est donc désormais nécessaire de renforcer le tissu social au sein de l’entreprise pour soutenir les liens de solidarité dans les groupes de travail, mieux former, accélérer l’innovation, favoriser les mobilités. Il est critique de ré-humaniser. Face à la pression économique, on ne peut cependant pas relâcher dans la quête d’efficacité. Il faut donc le faire autrement.

Cependant les salariés ne  rejettent pas vraiment les technologies de l’information. Dans leur vie privée, ils les ont adopté avec un engouement massif, notamment les réseaux sociaux. Une piste pour l’entreprise ?

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Un éclairage sur le pair programming

Un tweet de Jack Dorsey :

“Pair programming with @nathan. I taught him how to program in 2004, and now he works at @Square.”

Jack Dorsey est le Président de Twitter, celui-là même qui, il y a quelques semaines,  a rencontré Bayrou, Hollande et Sarkozy pour vérifier qu’ils utilisaient bien Twitter dans la campagne électorale.

Comment se fait-il qu’un multimillionnaire, fondateur d’un des réseaux sociaux les plus populaires, se focalise sur le pair programming ? Parce qu’il en va de la qualité du logiciel.

Le système d’information est un des actifs de l’entreprise. Mais la programmation, qui est  un art et non pas une science, génère des erreurs : les bugs. L’actif a donc une dette technique qu’il faut évaluer, maitriser et réduire avec plusieurs possibilités du point de vue du management des SI :

#Industrialiser. L’Industrialisation de la DSI passe par la mise en place d’un référentiel technique, d’une forge d’outils et d’un système de développement des compétences, bref par un cadre d'amélioration de la qualité. Autre option : le lean IT.

#Auditer. On peut structurer en 3 niveaux l'audit de code :

Les tests unitaires qui visent à réduire valider le bon fonctionnement du programme

Les revues de code (respects des standards, respect des nomenclatures, algorithmes et documentation) dont l’objectif est d’identifier les vulnérabilités du code source

La qualimétrie qui cherche à évaluer la qualité du code au périmètre d’un ensemble applicatif avec des outils logiciels (comme la solution du français Cast)

Remarquez que les 3 niveaux correspondent à une responsabilisation décroissante du programmeur et aussi à une évaluation du code de plus en plus tardive.

#PairProgramming. Il s’agit de programmer en duo. L’un est au clavier, l’autre identifie les difficultés et corrige les erreurs, puis on inverse. On double l’équipe mais on triple le rendement. C’est l’exercice auquel se livrent Nathan et Jack avec trois avantages induits:

du code de qualité

le co-apprentissage

le compagnonnage qui fidélise les équipes car elles y trouvent un cadre proprement humain de travail... comme Jack et Nathan depuis 2004. 

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Comment se fait-il que Dieu ait créé le monde en seulement six jours ? Parce qu'il n'y avait pas de reprise de l'existant.

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Un éclairage sur la détresse des chefs de projet

Dessine-moi un chef de projet. Voilà ce qu’on obtient :

  Ce dessin a été réalisé par un petit groupe de chefs de projet dans le cadre d’une mission de conseil.  Il montre toute la difficulté du métier.

#ChefDeProjetEcartelé : L’image classique du chef de projet est celle du chef d’orchestre. Un coup de baguette et le projet marche à l’unisson. La réalité perçue (vécue) est toute autre : celle d’un homme écartelé entre différentes contraintes. Le chef de projet dessiné doit tout embrasser.

#ContraintesStressantes : le temps (cadran de l’horloge) est vécu comme une menace. L’argent (les $) aussi.  Les moyens de communication (ordi, téléphone et voyage) participent aussi au stress du chef de projet.

#Management : la Direction est métaphoriquement dessinée comme un gendarme.  C’est en dit long. Les équipes encadrées sont décrites comme des marionnettes.  C'est tout dire.

#LesDossiersQuiS’empilent : le retard dans les dossiers, les livrables qui s’amoncellent, image de la bureaucratie projet ?

#L’Inde : la globalisation est une dimension nouvelle. Le chef de projet ne gère plus une équipe sur son plateau projet, mais coordonne des acteurs dispersés. L’Inde, en particulier, avec ces difficultés liées à la distance, la langue et la culture rend plus complexe les missions de chef de projet.

Pourtant, le chef de projet du croquis garde le sourire, #BraveHomme. 

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Un éclairage sur la gouvernance de la DSI

Il existe des référentiels pour mesurer la maturité de la gouvernance des systèmes d’information d’une entreprise, COBIT ou ValIT par exemple.  Ces référentiels sont utiles pour un diagnostic initial (prise de fonction par exemple), efficaces lorsqu’en répétant les évaluations on mesure les progrès.  Pour ma part, j’ai 5 questions pour une mesure flash du niveau de gouvernance :

#DirectionConcernée : Les dirigeants discutent-ils des sujets systèmes d’information régulièrement ? Autrement dit, les métiers et la DSI se rencontrent-ils pour discuter de l’alignement du SI avec les enjeux métiers ? Si oui, avec qui et à quelle fréquence ? L’existence d’un dialogue est un point positif, mais quelle est la nature de ces échanges? Coopératifs ? Conflictuels ?

#SIAlignéSurLesEnjeuxMétier : Comment se décident les investissements  SI?

L’important est de continuellement vérifier que les investissements projetés sont conformes à la vision métier. Contribuent-ils aux objectifs stratégiques de l’entreprise ? Apportent-ils  de la valeur ? La réponse recherchée n’est pas obligatoirement un ROI mais plutôt une conviction forte appuyée sur un discours métier.  

#MétiersImpliqués : Les sponsors projets savent-ils décrire en mots simples leurs projets ?

C’est « l’elevator pitch » du DSI. Les métiers ont-ils une idée claire des projets que l’on mène pour eux. Ont-ils une idée des bénéfices attendus. Ces attentes sont-elles soutenues par des métriques métiers explicites ?

#ProjetsSousContrôle :  A-t-on une idée précise du périmètre des 5 plus gros projets ?

La réponse à cette question n’est possible que si la DSI gère un portefeuille de projets. Un bon point en matière de gouvernance. La connaissance précise du périmètre, par le DSI, mais aussi par les métiers maitres d’ouvrage, est également une mesure de l’implication des acteurs dans la gouvernance.

#OpérationnelsImpliqués : Quel est le niveau d’implication de l’équipe de cadres de la DSI ?

Une forte implication des équipes internes de la DSI laissent penser que les objectifs sont clairs et que les troupes sont en ordre de marche. Elles ne sont motivées que si elles savent ce qu’elles doivent faire et pour quoi elles le font. C’est tout l’objet de la gouvernance. Cela se traduit par un management rigoureux, notamment par le fait que les compétences et les moyens techniques sont disponibles pour la réalisation des objectifs.

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Un éclairage sur le positionnement des MOA

Les MOA ont traditionnellement pour fonction de spécifier les besoins métiers et de vérifier que le produit développé corresponde à ces besoins. A peu près tout le monde s’entend sur cette définition. Pourtant la séparation des rôles entre MOA et MOE est l’objet de multiples interprétations, discussions et polémiques. Des modèles plus ou moins vertueux de gouvernance du SI existent : MOA dans chaque métier, MOA intégré à la DSI, MOA indépendante, MOA stratégique, MOA déléguée… ll est critique de comprendre leurs avantages et inconvénients  pour optimiser l’organisation.

Cependant, le contexte économique et technique évolue et la réflexion sur le positionnement des MOA doit prendre en compte 4 facteurs :

#Externalisation : La programmation n’est pas cœur de métier de l’entreprise, loin de là. Le code est externalisé. Surtout en Inde. C’est moins cher. Pour que l’externalisation marche, il faut des spécifications techniques de qualité. Est-ce du ressort d’une MOE light ou d’une MOA étendue ? Dans le premier cas, la MOE devient un front office. Dans le deuxième cas, le MOA prend la fonction.

#CentresDeServices : La DSI adopte de plus en plus une organisation en centres de service. Il s’agit de spécialiser les tâches pour en améliorer l’efficacité. Les centres de tests dédiés ont l’avantage de pourvoir développer des stratégies de qualification, de lisser la charge, de s’appuyer sur des compétences dédiées, de s’outiller voir d’être externalisés.  Alors se pose la question du rattachement des centres de services de test ? MOE pour la non-régression ?  MOA pour la validation ?

#DéveloppementAgile : A côtés des méthodes classiques (la courbe en V), les  développements agiles tendent à prospérer. Les applications sont conçues de manière collaborative et itérative sur des cycles courts. Cela demande la participation d’un « product manager » qui gère le « backlog » de spécifications, donc une présence et une implication de la MOA sur le plateau projet.

#DéveloppementDansLesMétiers : les métiers développent désormais eux-mêmes leurs solutions. Il peut s’agir de la DAF qui assume son projet SI finance, mais aussi de métiers qui adoptent des solutions cloud. Cette double tendance est en en forte progression et pose la question de la forme d’assistance et donc du positionnement des MOA. 

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Un éclairage sur le lean à la DSI - Lissage de la demande

Les DSI, à la suite de leurs homologues de la production, s’engagent dans des programmes d’excellence opérationnelle. Il s’agit d’améliorer la qualité par l’amélioration continue. Bien souvent, ces programmes à la DSI démarrent par une chasse au gaspi. On modélise les processus et on identifie «  les causes racines » pour mieux les éliminer. Efficace, certes dans une industrie connue pour ses systèmes qui boguent.

Un des outils importants,  du lean est le  heijunka. Je traduis du japonais pour vous : lissage de la demande. L’objectif est d’équilibrer demande et production. Les produits sont fabriqués non pas pour répondre immédiatement à la demande du client, mais dans l’optique d’optimiser les capacités de production. On prévoit les besoins, puis on les étale dans le temps pour sortir une juste quantité de produits finis. Les bénéfices sont évidents pour la chaîne logistique, pour les fournisseurs, la réduction des stocks, la stabilité du personnel, la réduction des coûts…

Il en va de même dans les systèmes d’information : trop de trains de maintenance perturbés par de nouvelles priorités ajoutées au dernier moment, de  centres de services sous-utilisés ou sur-utilisés, trop de recettes négligées… Pour des livraisons de piètre qualité !

4 points pour mettre en place le lissage de la demande :

 #Gouvernance : Déterminez les priorités de haut niveau avec les métiers, donc organisez la gouvernance des évolutions du SI pour faire en sorte que les sujets à fort enjeux métiers soient pris en compte en premier.

#Capacité : Déterminez les capacités de production : étude, développement, test. Dimensionnez les équipes en fonction ou bien assurez vous de la variabilité en confiant tout ou partie de la chaine de delivery à l’extérieur.

#Lissage : Gérez le backlog d’évolution. Lissez la demande pour la faire correspondre à vos capacités de réalisation. Un bon moyen est d’organiser les trains de maintenance en parallèle de telle sorte que la les études, le dev et la qualif soient toujours occupés.   

#TenirBon : On ne se fait pas que des amis en refusant d’inscrire une demande impromptue d’un Directeur Métier.  Mais la discipline du lissage de la demande est nécessaire : elle permet d’optimiser la charge, d’améliorer la qualité, de sécuriser le système d’information…

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Un éclairage sur l’édition logicielle et le cloud

Les solutions cloud bouleversent profondément le secteur de l’édition logicielle. C’est SalesForce qui a révolutionné le modèle : on ne vend plus des licences et de la maintenance  mais des services à la demande. Ce modèle a gagné de la traction et dans tous les domaines les éditeurs proposent des solutions cloud. Le marché se répartit en deux acteurs : les clouds «pure placers» et les éditeurs qui «nuagisent» leurs solutions. Mais «nuagiser» ne va pas sans difficultés :

#ChangementDeModèledAffaire : Première difficulté, il faut faire comprendre aux forces commerciales que la vente de licence one-shot est terminée et que la «reconnaissance de revenue» - mot clé dans l’édition - se fera sur plusieurs années. C’est une révolution qui nécessite  changer les pratiques commerciales, de revoir le marketing, de redéfinir le plan commercial ... mais surtout de revisiter les systèmes de commission. 

#ChangementDeModèleLogiciel : Pour faire du vrai cloud, c’est à dire du «public cloud» et non du «private cloud» qui est le Canada Dry du Whisky, il faut refondre les solutions en «multitenant» . La difficulté consiste à re-concevoir la structure logicielle pour lui permettre de supporter plusieurs clients sur la même base tout en assurant un haut niveau de ségrégation de données. Elle consiste aussi à greffer des fonctionnalités d’administration web. Pas évident de reprendre l’existant, même excellent, et de l’adapter. Les pure players ont un avantage.

#ChangementDeStructureFinancière : La vente de licences permet d’encaisser immédiatement un montant important. C’est le client qui lisse dans le temps ses coûts en amortissant la solution. Dans le modèle cloud, c’est exactement l’inverse. L’éditeur investit et le client achète le service à la demande. Le premier devra donc disposer de capacités de financement supplémentaires : à la R&D et au marketing s’ajoute l’infrastructure. Pour les acteurs les plus fragiles de l’édition, c’est un vrai problème. Pour les plus solides, il est néanmoins nécessaire d’améliorer sa capacité d’autofinancement.

#ChangementDeModèleOpérationnel : Ca peut paraitre trivial pour un DSI, mais installer des machines, mettre en place des processus de management de type ITIL, assurer des niveaux de service ne l’est pas pour un éditeur qui doit apprendre ce nouveau métier, recruter des équipes, sous-traiter l’hébergement.

Autant de facteur à prendre en compte quand on choisit une solution cloud.

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Un éclairage sur la réussite des projets : l'Empire State Building

Contrairement à l'Opéra de Sydney (précédent billet), la construction de l'Empire State Building fut un projet réussi. Extrait Wikipedia : 

"Le 17 septembre 1930, Alfred E. Smith posa la pierre angulaire symbolique du bâtiment, devant une foule de cinq mille personnes, avec une truelle en argent. L’immeuble ouvrit ses portes le 1er mai 1931. La construction dura un an et quarante-cinq jours, soit un total de 410 jours (dimanches et vacances compris) ce qui permit au gratte-ciel d’être achevé avant la date prévue."

AVANT LA DATE PREVUE! Et en dessous du budget... de quoi ne pas totalement désespérer des projets.

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  La construction de l'Opéra de Sidney devait duré 2 ans. En réalité elle a a duré 14 ans. Au final, 102 millions de dollars australiens ont été nécessaires bien que les prévisions de 1957 avançaient le chiffre de 7 millions.

J'y pense toujours avant de lancer un projet informatique.

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Les réseaux sociaux ... une révolution dont l'ampleur est à peine comprise par la DSI et le marketing!

Les managers ont à peine terminé leur adaptation au bouleversement Internet... que la révolution des réseaux sociaux les assaillent! En 2012, on croit que le phénomènes des réseaux sociaux ne concernent que le marketing... or cette première dans l'histoire de l'humanité touchera toutes les fonctions de l'entreprise. Et cette révolution elle... est encore plus rapide que celle d'Internet! Vive l'adaptabilité! Paul Allard- Parta Dialogue

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Un éclairage sur l’orientation marketing de la DSI

Le monde change et il se pourrait que le premier client de la DSI devienne le Directeur Marketing au lieu du Directeur Financier. Depuis toujours, la DSI est rattachée à la DAF ou bien elle entretient une relation privilégiée avec elle. Ca avait du sens : les systèmes étaient avant tout comptables. La DSI vivait d'ailleurs au rythme de la finance : quatre trains de maintenances comme autant de clôtures comptables, des projets livrés sur une période annuelle. 

L’Internet écharde ce modèle. L’informatique s’ouvre à l’extérieur  grâce aux technologies web. C’est une transformation profonde qu’il s’agisse du  x-commerce, des réseaux sociaux et de la publicité en ligne. Mais les DSI peinent à s’adapter à la nouvelle donne. Verbatim  côté DSI: « la com change toujours d’idées » ou bien « ils savent ce qu’est un projet ». Côté marketing : « On leur dit ce qu’il faut faire, ils reviennent 6 mois après avec quelque chose de différent » ou bien « On comprend rien de leur technologies, on demande des choses pas compliquées mais c’est toujours un problème ». Communication difficile...

La principale différence entre la DSI et le marketing est son rapport au temps. Alors que le marketing est branché sur le marché et ses variations, la DSI a une conception plus longue du temps, celui des projets, celui de ses investissements technologiques. Le marketing recherche les profits à court terme, la DSI les solutions durables. Le marketing travaille dans l’urgence, la DSI dans la culture du jalon.

Il est critique d’instaurer une relation de confiance entre les deux départements et cela passe par un rapprochement.

#ProfilsMarketing : le DSI doit recruter des profils marketing dans ses équipes et donc aller les chercher dans les startups, dans les webagencies, au département marketing de la boîte ! Il s’agit de monter un véritable service dédié proche en valeurs et en tempéraments des partenaires du marketing.

#MéthodesAgiles : Prototypage – collaboratif – itératif : alignez vos méthodes de développement avec le rythme du marché. Co-développez sur des espaces de travail communs. Instaurez des méthodes agiles. Valorisez les auprès de vos équipes. Enregistrez les premiers succès. Déployez les sur d’autres secteurs d’activité.

#ArchitectureAgile : Il est aussi nécessaire de repenser l’architecture. Le cross-media et le cloud sont autant d’opportunités d’introduire de l’agilité dans l’architecture. AJAX, ESB, BPM : les technologies socles existent et permettent de répondre aux besoins de souplesse. L’important  est  de combiner agilité métier et agilité SI. 

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Un éclairage sur la difficulté d’attirer des talents métiers à la DSI

Tous les DSI rêvent de devenir DOSI. La mission d’organisation est pourtant différente du point de vue des compétences à gérer. Alors que la DSI n’est composée que de profils atypiques pour l’entreprise, des informaticiens qui parlent en Java ou en Cédash,  les organisateurs parlent une autre langue, le métier. Et ces compétences sont difficiles à attirer. Pourtant les projets ont tout à gagner à s’appuyer sur ces ressources.

Le passage d’experts métiers à la DSI est d'ailleurs une formule idéale. Il évite de constituer une direction de l’organisation ou une MOA qui a du mal à se positionner dans l’entreprise. Il permet de fertiliser les projets avec une vraie approche métier. Il instaure un vrai dialogue entre  le business et la DSI.

Mais le passage sur projet n’est plus autant prisé par le passé. Pourquoi ? Parce que l’environnement économique s’est durci et qu’il est préférable de se maintenir dans une filière métier plutôt que de prendre le risque d’une aventure à la DOSI.

Pour que la DOSI redevienne attractive, il faut donc promouvoir un parcours professionnel dans lequel  le passage « chef de projet » est un accélérateur. Il faut également mettre en place les conditions de départ à la DOSI, mais surtout préparer le retour dans les rangs du métier dés avant le départ pour que le candidat ait une visibilité et une assurance sur sa carrière.

Donc, clairement il est important que le DSI se rapproche de la DRH pour revaloriser la fonction de chef de projet.

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Un éclairage sur le parcours professionnel à la DSI

Dans le référentiel des emplois d’un DSI, il n’y a que deux jobs : ingénieur système ou chef de projet. A tel point que sur certains projets, il n’y a que des chefs de projet : un pour le métier, un pour la MOA, un pour le MOE – histoire vécue. Et quand il y a trop de chefs, il n’y a pas de chefs. Comment en est on arrivé là ?

Les emplois de la DSI sont différents de ceux des métiers. Il est donc nécessaire que le DSI et le DRH s’assoient autour d’une même table pour développer un référentiel dédié aux informaticiens. Mais l’informatique est une fonction que les DRH appréhendent avec difficulté – ils l’admettent eux mêmes.  De deux choses l'une : soit on décide de ne pas développer d’outil particulier par la DSI, soit on essaye d’adapter l’outil des métiers. Pourtant certaines DSI se sont dotées d’un référentiel particulier. Mais avec le temps, les emplois convergent vers deux postes : chef de projet aux études et ingénieur système à la production. Cela traduit une dérive managériale, voir un manque de courage. Le DSI finit par donner le titre qui compte et la carte de visite qui va avec.

Pourtant il ya aurait intérêt à mieux différencier les emplois. Pour motiver, il faudrait distinguer les filières et les positions, les organiser dans un parcours professionnel défini, connu et reconnu, fixer les objectifs en fonction des parcours,  évaluer la performance en fonction de ces objectifs, institutionnaliser une culture du développement personnel.

Au final, il s’agit de mettre en place un environnement RH motivant dans lequel chacun sait se situer et s’orienter. 

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Un éclairage sur la consumérisation des outils informatiques

Promenez vous au siège et dans les filiales, vous observerez de nouveaux outils : smartphones, tablettes, ordinateurs Apple… C’est un fait nouveau, en forte progression. Ces outils sont la plupart du temps acquis par l’utilisateur.  Séduit par leur facilité d’usage dans un cadre domestique, ils les transplantent dans leur cadre professionnel. Bien sûr, ils n’ont pas reçu  le blanc seing de la DSI. Ca pose un problème de support bien entendu. Mais avant tout ça pose un problème d’alignement du SI avec les besoins métiers, notamment celui de la mobilité. 

La première constatation est que l’utilisation de tablettes et de smartphones s’ajoute à l’équipement classique. Il n’y a pas, à proprement parlé, de remplacement de l’un par l’autre mais multiplication des outils de travail (le marché des PC stagne voir régresse légèrement celui  des smartphones et des tablettes explose). Ces outils sont avant tout des outils mobiles. Ils sont pour le moment utilisés par les "knowledge workers" qui s’en servent en déplacement,  à leur domicile,  en clientèle, en vacances, mais aussi au bureau, en salle de réunion, en conférence. Ils sont le un lien permanent avec l’entreprise et étendent le poste de travail à tous les moments de la vie. Dans ce sens, mobilité signifie productivité. #consumérisation=productivité

Si la consumérisation est une véritable opportunité pour l’entreprise, les DSI sont dépassées par le mouvement. Elles le subissent plutôt qu’elles ne le contrôlent. Pourtant les directions générales, bien souvent des adeptes, les incitent à se pencher sur la question. Ce manque de réactivité dégrade parfois l’image de la DSI en mettant en évidence une faible capacité à embrasser l’innovation.  Pourtant ces technologies ne pourraient pas se développer si les DSI n’avaient pas embrassé les technologies de portail mail et web. #DSIDépassée

La consumérisation présente deux risques : un risque de support et un risque de sécurité. La diversité  des technologies (Google, Apple, constructeurs) induit une complexité dans l’assistance aux utilisateurs, d’autant plus que ces outils n’ont pas été l’objet d’une homologation préalable.  Ce risque est relatif toutefois : il s’avère qu’il est beaucoup moins cher et complexe de supporter un parc d’Iphone que de BlackBerry, d’une part pace que les technologies grand publics sont conçues pour une assistance minimale, d’autre part parce que c’est l’employé qui a contracté lui-même parfois à ces propres frais un service de support. Le risque de sécurité est quant à lui bien réel. #ConsumérisationEstUnRisque

De fait, les DSI n’ont qu’une seule stratégie possible : embrasser le mouvement. La résistance n’est possible qu’un temps. Il s’agit donc de réfléchir sur l’alignement métier notamment sur la productivité et la mobilité, de mesurer le niveau de consumérisation, de projeter les besoins, de mettre en place les politiques d’achat, de support et  de sécurité, donc un plan global d’accompagnement qui permette de repositionner l’offre de la DSI. Et de reprendre le contrôle…  #EmbrasserLaConsumérisation

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Un éclairage sur le business case de la consolidation des data centers

La plupart de mes clients consolident leur data centers. Pourquoi ? Parce qu’ils passent d’une infrastructure informatique départementale à une infrastructure centralisée. La technologie, les moyens de communication en premier, permettent  efficacement de regrouper moyens et compétences. Les salles blanches (ou le placard qui contient switches et serveurs) disparaissent des usines, des labos, des agences au profit de centres de calcul modernes.  Si les bénéfices attendus vont de soi du point de vue IT, il n’est pas simple de présenter un dossier de consolidation au COMEX : plusieurs millions d’investissement sans bénéfice apparent pour le métier ! Quelques points structurants à aborder avant de rédiger la demande de capital :

#Justification : chercher l’alignement métier. Par exemple, dans cette entreprise ayant acquis un taille européenne par une croissance rapide dans le service aux entreprises et aux collectivités, il s’agit de rationaliser pour tirer profit des effets d’échelle. Ou dans cette compagnie d’assurance, il s’agit de sécuriser les opérations en se conformant aux objectifs de solvabilité et éviter de se couvrir en capital pour cela. 

#ProjetTechnique : se focaliser sur la disponibilité et la capacité. Les directions générales sont sensibles aux risques, en particulier sur les applications critiques. Toutefois, il est plus simple d’upgrader les sites existants plutôt que de s’engager dans un projet de consolidation globale. C’est pourquoi la résilience des infrastructures doit être associée à  la gestion de la capacité ; ce qui exige de comprendre la demande future en établissant un dialogue avec les métiers. Il leur sera donc demandé un niveau de service qu’il conviendra de faire correspondra au type d’installation (Tier III ou Tier IV). Mais prudence, les métiers on tendance à surestimer leurs exigences. Il faut donc dimensionner comme on choisit un costume : ni trop ample, ni trop près du corps.

#GreenIT : penser développement durable. La métrique clé des data centers devient de plus en plus le kW. En gros, le besoin initial est doublé puisqu’il faut refroidir les systèmes, puis quadruplé puisqu’il va falloir se doter d’un site de backup. Un besoin de 100kW devient 400kW. D’où l’intérêt d’une approche verte. Ethique et économique!

#Virtualisation. Les outils de virtualisation transforment les projets de consolidation. Le but n’est plus de déménager de la quincaillerie… mais de consolider des applications sur des serveurs virtualisés ; ce qui permet une véritable efficacité dans les opérations subséquentes et des économies par optimisation de la capacité. Le stockage est à considérer également. La virtualisation diminue le capex.  

#BusinessCase.  La mission d’une entreprise n’est pas de faire tourner des serveurs. Si elles le font, c’est par nécessité et cela doit coûter le moins cher possible. Il est essentiel de juger des options techniques à l’aune des impacts financiers. Le business case est monté en parallèle des études techniques. On établit une ligne de base financière (traduire baseline). Puis on prend en compte l’investissement, mais aussi les coûts de mise en place (one off), les coûts récurrents et la dépréciation des anciens équipements. On calcule enfin un retour sur investissement. Significatif ? Rien n’est gagné, tout dépend des conditions initiales.