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Start up ? Facile a dirsi, difficile a farsi !!
26-05-2015
Creare una start up è abbastanza semplice, sbagliare i passi da compiere molto facile, riuscire a rimanere in piedi dopo due anni relativamente difficile.
Quando ho scatenato l’idea di provare ad entrare nel mondo imprenditoriale, ho atteso che passasse il momento dell’euforia (inebriante, devo dire) e ho cercato di essere il più razionale possibile, dandomi almeno due traguardi: non perdere troppi soldi e riuscire a trasformare l’idea in business.
Sul web ho trovato sia docenti che manuali che spiegano come iniziare e, devo dire la verità, non tutti erano d’accordo tra di loro. Per quanto difficile, ho provato a sviluppare una mia personale linea e i passi che ho seguito sono stati principalmente:
Il business plan. Prima di tutto i soldi a disposizione (senza non si fa nulla) e gli investimenti del primo anno. La difficoltà è proprio quella di distinguere l’investimento di spesa dal costo vero e proprio. Il business plan deve essere costruito quindi con estrema attenzione e cercando di analizzare, guidati dall’idea di fondo, i vari scenari economici a cui la società potrebbe andare incontro; questo in modo da essere pronti una volta che il percorso è segnato. Quando si ha un progetto ben definito e una direzione verso cui andare, sarà molto più semplice arrivare a gestire una vera start up di successo.
Importante è anche pianificare attività e spese, dividendole per settimana, avendo ben chiaro i compiti da svolgere e in modo da poter confrontare periodicamente ciò che si è effettivamente fatto. Ma mi raccomando sincerità ed onesta nel budget; costruire un budget irrazionale, con obbiettivi irraggiungibili serve solo a perdere facilmente tempo e denaro.
Chiedere aiuto nella stesura del business plan. Un confronto con altre persone potrebbe permettere al neo imprenditore una visione diversa del business, facendo intravedere nuove situazioni, nuove necessità di investimento e nuovi mercati. Mettere sempre in gioco la propria visione del percorso (non certo l’idea di base) ci permetterà di trovare soluzioni diverse e più praticabili, rispetto ad altre, senza per questo snaturare il modello che si ha in testa.
Capire l’idea e trasformarla in un business. Difficilissimo; se parti da una tua idea e ci vuoi costruire attorno una azienda, sicuramente pensi che sia perfetta. Ma gli altri la vedranno alla stessa maniera ? Quale potrebbe essere il comportamento del mercato ? Come posso solamente avvicinare i clienti al mio prodotto ? Quali mezzi posso usare ? Sono poi così innovativo rispetto agli attuali competitor sul mercato ? E perché dovrebbero scegliere proprio me tra i tanti ? Certo è che più domande ti fai più le risposte dovrebbero farti capire se l’idea vale effettivamente, permettendoti di capire se l’idea ha effettivamente un futuro o meno. E in tutto questo uno studio del mercato è forse il modo migliore per capire se c’è effettivamente spazio tra i competitor.
Sii positivo ma anche pronto al fallimento. Chi ha costruito una start up di successo ha sicuramente realizzato il proprio progetto, passando anche tempi cupi, dove delusione e critiche avrebbero potuto stroncare il progetto. Se sei preparato al peggio sicuramente sarai in grado di affrontare più serenamente i momenti difficili, o almeno in misura maggiore rispetto ad altre che pensavano solo di avere successo.
Per ultimo, lavorando in team, metti subito in chiaro compiti, responsabilità ed investimenti iniziali. Un buon patto parasociale tra i futuri soci metterà al riparo gli imprenditori di domani da situazioni spiacevoli, se non precedentemente definite e concordate. Anche sul lavoro, ricordate il motto: patti chiari e amicizia lunga.
Paolo Faro
Dio mio, siamo in crisi ! e ora !?!
19/05/2015
Non esiste una ricetta unica e sicura per superare la precarietà economica e finanziaria in cui ci troviamo oramai da quasi un decennio. Essa sta generando un continuo susseguirsi di cambiamenti sfavorevoli che richiederebbero risposte immediate e sicure; un po’ come guidare un automezzo in una strada accidentata: se le risposte del guidatore sono lente e tardive il rischio di finire in un burrone o contro un albero risulta essere abbastanza alto. E comunque a prescindere dalle cause della crisi sia essa endogena o esogena.
Soprattutto negli ultimi vent’anni la rapidità di risposta agli eventi è stato uno dei grossi cambiamenti dato anche dalla trasformazione che internet ha portato nel mondo globalizzato. La crisi non ha fatto altro che aumentare ancora di più la velocità delle risposte e le aziende troppo burocratizzate, troppo lente, indecise, o che decidono di non cambiare nonostante cambi il mondo intorno a loro, sono tragicamente destinate ad avvilirsi, più o meno velocemente.
Inoltre ogni azienda dovrebbe avere un proprio piano di emergenza. Sia le piccole che le grandi aziende tendono a sottovalutare l’importanza del “piano di crisi” della società, ma è anche vero che è molto difficile prevedere cause ed effetti di situazioni incerte e poco favorevoli. D’altra parte ciò che per primo viene colpito è il sistema finanziario che si trova a gestire più o meno improvvisamente entrate minori rispetto al previsto; ed è il cash flow che ci da uno dei segnali più importanti, anche se purtroppo quando la situazione diventa veramente manifesta.
A questo punto diventa importante cambiare marcia e visione prospettica: rivedere l’organizzazione dell’azienda accorciando la struttura ma definendo obiettivi e responsabilità, velocizzando i sistemi, talvolta eliminando semplicemente prassi e consuetudini senza alcun evidente valore aggiunto, definendo la squadra dei manager quali punti di riferimento per l’azienda: marketing, commerciale, produzione, amministrazione; questi devono essere i cardini di un sistema che ora deve viaggiare a tutta velocità, ma che deve essere anche snello e rapido nei cambiamenti di marcia. Obbiettivi chiari, semplicità di azione, deleghe operative e soprattutto un grande direttore d’orchestra: la direzione generale a cui spettano le decisioni ultime e il sistema di coordinamento tra gli enti aziendali.
Può essere altresì importante essere in grado di sviluppare modelli partecipativi del personale nella gestione dell’azienda al fine di creare un sistema più collaborativo e sempre meno antagonista, meno conflittuale, condividendo gli obbiettivi principali e guadagnando coesione interna all’azienda. Questo potrebbe evitare quegli elementi di agitazione ed alterazione che si trovano sempre nei momenti di crisi dovuta alla conflittualità che normalmente si crea con le maestranze.
Come abbiamo detto all’inizio non esiste una ricetta unica per curare una azienda in crisi; occorre competenza e professionalità nelle azioni, fiducia nei collaboratori, attenzione al mercato e al cliente ed essere sempre pronti a cambiare marcia quando serve: e questo è sicuramente molto più complicato di quanto possa sembrare.
Paolo Faro
Riunione d’azienda
12/05/2015
Ma quanto servono le riunioni in azienda ?
Perché il più delle volte si ha la sensazione che esse si rivelino improduttive ? Forse perché vengono indette solo due ore prima e con le persone impreparate ? o forse per gli obbiettivi poco chiari che ci si pone, o ancora per il numero esagerato dei partecipanti?
O per ultimo, quando si tergiversa e non si prendono posizioni per evitare conflittualità con il proprio capo?
Non è certo detto che tutte le riunioni aziendali fanno questa fine, ma probabilmente in molte di esse il partecipante si sentirà frustrato per le decisioni prese senza alcuna condivisione di idee, per l’obbiettivo irraggiungibile o poco chiaro, per la vaghezza dei programmi da svolgere, o anche perché non si è riusciti neanche a spiegare il proprio punto di vista.
Durante la riunione ci si confronta con superiori, pari grado e subalterni; di conseguenza è facile avvertire minacce più o meno esplicite, paure, pregiudizi, e tutto ciò porta ad un comportamento mirato alla difensiva, trasformando i ruoli che, invece di essere spontanei e pronti al dialogo, rimangono inquieti e nervosi.
Allora il meeting diventa un “tutti contro tutti”, preoccupati di difendere la propria posizione e il proprio status, cercando di spostare quanto più possibile gli interventi verso i problemi degli altri partecipanti e cercando di celare il più possibile ciò di cui abbiamo timore e di cui sappiamo essere responsabili oppure promuovendo decisioni politiche legate ad interessi acquisiti o rendite di posizioni.
Molto spesso si fa un “mea culpa” solamente dopo aver sciolto la riunione, tra pochi intimi e di pari grado, quasi a discolparsi per non aver potuto parlare chiaramente durante l’assemblea, con un post riunione a volte più caldo dell’incontro che lo ha preceduto.
In questo caso le riunioni non producono decisioni, diventano solo momenti di burocrazia, legittimando l’indecisione e l’attesa e diluendo le responsabilità e le azioni.
La riunione rimane comunque un momento positivo in azienda
Condurre una riunione significa cercare e trovare negli altri la condivisione degli obbiettivi, mentre la conflittualità deve diventare creativa di idee, non certo fine a se stessa.
La partecipazione deve essere di fattiva collaborazione; una volta definito l’argomento in questione, si condividono le idee in base alle proprie funzioni e si definiscono le azioni mirate agli obbiettivi, definendone gli attori principali, i tempi e i modi di operare. In questo contesto è possibile eventualmente stimolare le idee e le obiezioni, ma anche manifestare le riserve e le perplessità.
Perché le riunioni sono quindi da considerare momenti importanti di aggregazione e di condivisione ? perché evidenziano le problematiche all’attenzione di tutti, perché ci spingono alla comunicazione, perché hanno come traguardo la soluzione di conflittualità tra enti, la fissazione degli obbiettivi principali, la condivisione dei risultati, la coordinazione tra le varie funzioni aziendali.
Creano infine una squadra, un team che, se si presenta alle sfide societarie coeso e coordinato, ha molte più probabilità di arrivare al traguardo rispetto ad un gruppo di dirigenti che pensano solo agli interessi del loro ente.
E diventa importante il verbale di riunione, cioè il documento che dovrebbe delineare gli obbiettivi, le decisioni, i programmi, le azioni delle funzioni e tutto ciò che si è deciso durante l’incontro.
Il verbale va redatto immediatamente alla conclusione della riunione e condiviso con tutti i partecipanti, prima di renderlo ufficiale, per evitare equivoci o errori di interpretazione.
Nella riunione successiva, se necessario si partirà, oltre che dall’agenda dei lavori, anche dalle decisioni prese nella precedente riunione, dai risultati ottenuti e dalle motivazioni per il mancato ottenimenti di specifici traguardi. Questo porterà chiarezza e semplicità, rendendo più produttivo l’incontro.
E’ naturale che il partecipante della riunione debba essere preparato e avere a disposizioni i dati relativi alla materia d’incontro; se viene richiesto di fare un punto della situazione, questo deve essere esposto in maniera chiara e coordinata, con calma e serenità d’animo, cercando anche di non essere prolisso nel intervento.
na cosa importante è anche saper accettare la sconfitta quando questa si delinea negli interventi delle altre persone. Saprai come eventualmente riproporre meglio l’argomento nelle successive riunioni.
Riunione aziendale ? “Maneggiare con cura” se vuoi che essa non diventi una perdita di tempo e di costo in azienda !
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La semplicità in azienda è sempre molto complicata
03/05/2015
Ciò che stupisce in una azienda è, molte volte, la mancanza di un approccio semplice e chiaro.
La semplicità è insita in ciò che è chiaro, lineare, senza travestimenti e camuffamenti. Ed è per questo che è difficile essere semplici, soprattutto nelle organizzazioni aziendali dove vige soprattutto la regola ferrea della procedura, del controllo dei processi, dei flussi e dei macro sistemi.
Non stiamo certo parlando di anarchia, con la quale salterebbe il concetto di organizzazione, ma si vuole affrontare la questione attraverso l’idea di semplicità delle cose.
Una procedura può essere costruita con una attenzione spasmodica verso tutti i possibili rapporti di causa ed effetto, cercando di normare il più possibile tutte le situazioni che possono venirsi a creare, rendendo talvolta complicato ed oscuro il documento; oppure ci si rifà al buon senso, alla civiltà degli attori e si costruisce una semplice procedura che normi si il comportamento da tenere nel processo, ma soprattutto definisca il risultato della procedura lasciando un certo grado di libertà nel raggiungimento del traguardo.
Nelle piccole come nelle grandi società è ormai di casa un gergo aziendale imbrattato di inglesismi e acronimi che facilità la confusione e rende sempre meno chiari concetti che dovrebbero essere semplicemente “semplici”.
Molte volte dietro questo uso estremo di questo linguaggio si nasconde una difficoltà vera e propria del manager ad instaurare una relazione chiara e spontanea verso il proprio staff, creando una vera e propria illusione di comprendere e di comprendersi.
Appesantire ogni azione imponendo passaggi illogici e contorsionismi del pensiero, fare della burocrazia il proprio obbiettivo nel codificare l’azienda, è quasi come, se invece di mettere a disposizione il proprio sapere, lo si voglia celare.
Al contrario la semplicità è come riuscire ad afferrare e a far afferrare subito il nocciolo della questione.
Francesco Trapani, ex Ceo del Gruppo Bulgari, evidenzia come onestà, determinazione ed appunto semplicità sono le caratteristiche importanti per un manager.
La determinazione può avere il dominio sugli altri e viceversa l’onesta può essere il faro illuminante tra i tre. Ma l’importante è lavorare affinché queste caratteristiche siano sempre presenti e che ci aiutino nel raggiungimento dei nostri traguardi, siano essi professionali o personali.
Chiudendo la breve disserzione sulla semplicità, un classico è la regola dell’80/20 di Vilfredo Pareto. Questa regola si esprime di fatto in ogni ambito, attraverso il principio che il 20% degli elementi, cioè poche cose importanti, influenzano l’80% del risultato. Un ottimo pretesto per seguire la regola della semplicità.
La leadership aziendale
24/04/2015
E’ normale, quando parliamo del gruppo dirigente di una azienda, confonderlo con la leadership dell’azienda stessa. Talvolta in effetti può essere vero, ma il più delle volte esiste una distinzione neppure tanto sottile.
Per questo motivo proviamo a distinguere la leadership dalla dirigenza: la prima ha il ruolo di innovare, studiare, consentire il cambiamento, capire il mercato avendo sempre l’obbiettivo del raggiungimento del successo dell’azienda, fino a creare effettivamente valore aziendale. La dirigenza ha invece il compito di operare al meglio nell’ambito di metodi ed attività definite, di fare propria la mission aziendale, di trovare soluzioni, operare dei cambiamenti interni, gestire le risorse, sia umane che finanziarie, mantenere alta la redditività dell’azienda.
Dopo questa veloce esamina appare sostanziale la differenza tra gli uni e gli altri e soprattutto il ruolo importante della leadership aziendale.
Questo porta naturalmente disagio nella classe dirigente che vede come una minaccia il cambiamento che la leadership potrebbe imporre, diventando così un anello debole della organizzazione aziendale.
Tanto forte è la classe dirigente, tanto è difficile per la leadership operare, senza il consenso, cambiamenti organizzativi e societari.
E quando la leadership è l’imprenditore stesso, attuare il cambiamento senza il consenso della dirigenza può diventare una attività veramente ardua.
Questo porta a pensare che difficilmente il dirigente possa creare un vero e proprio cambiamento, sia perché non ha una delega in tal senso e sia perché esso stesso deve prima rimuovere tutti gli ostacoli al mutamento insiti nella propria natura. La mancanza di lungimiranza, la difficoltà nel comunicare il cambiamento, l’assenza di uno staff forte sotto il suo controllo sono poi alcune delle cause per un vero e proprio insuccesso nella trasformazione.
Ed infatti, nel nostro mondo imprenditoriale, fatto di piccole e medie aziende, il motto dell’imprenditore e molte volte “divide et impera”, locuzione che in latino evidenzia per una autorità che voglia controllare e governare la necessità dividere, di provocare contrasti e divergenze.
Ma chi o cosa realmente intendiamo per leadership ? il leader può essere colui che ha una forte personalità, che può creare un rapporto di fiducia con i suoi collaboratori, che può orientarli attraverso una comunicazione semplice e efficace, che ha capito gli equilibri dell’azienda e riesce a rimodellarla senza troppi scossoni.
Steve Jobs ieri, Tim Cook oggi per Apple, Glenn Rosen per la Coca Cola, Cindy Johnson per la 3M, David Small per Mc Donalds, tutte aziende che in realtà investono milioni di dollari nello sviluppo della stessa leadership alla ricerca di talenti nel ruolo.
E in Italia ? Il mondo imprenditoriale italiano, secondo una indagine di ManagerItalia svolta nell’aprile 2007, evidenzia proprio una carenza di leadership nel nostro paese, dove gli intervistati hanno sottolineato una società che non è più capace di progettare il futuro.
Ma, secondo Paola Lucia Floris, in Leadership & Change Management (Franco Angeli 2008), leader si può diventare con una certa dose di impegno. In un’epoca in cui ci si illude di poter affidare agli ultimi ritrovati della scienza i sogni di eterna giovinezza, la leadership, cioè la capacità di un singolo di guidare un gruppo di persone verso il raggiungimento di un obiettivo, dipende dalla sua capacità di stimolarle e motivarle grazie all’uso sapiente di pochi e semplici elementi.
Il bravo leader non è dunque colui che dall’alto di un cattedra impartisce ordini ai propri subalterni, tenendo per sé le informazioni strategiche; al contrario, solo intavolando un dialogo aperto con il gruppo e con i singoli egli potrà conoscerli, apprezzarli e stabilire un clima di reciproca fiducia al fine di creare una intelligenza collettiva e rendere possibili le imprese e le performance migliori.
Una sfida che richiede però abilità e capacità politiche non comuni per condurre l’azienda al successo.
Quando l’organizzazione aziendale non funziona come dovrebbe
19/04/2015
Nelle società strutturate il lavoro, i processi, le attività, le funzioni, le deleghe, tanto per fare alcuni esempi, devono collimare con gli obbiettivi aziendali e svilupparsi in un contesto di organizzazione aziendale.
Organizzazione vuol dire anche subordinazione, cioè con un rapporto di dipendenza degli uni verso gli altri.
L’operativo solitario, anche nelle micro aziende, risulta essere oramai una forma arcaica di considerare l’azienda, e viceversa, quando il gruppo è permeato dall’indifferenziazione dei ruoli, o quando questi sono sfumati, è facile che si crei uno stato di passività e di irresponsabilità nell’operato di molti.
In un rapporto di subordinazione, è importante definire i concetti di potere ed autorità, in maniera distinta tra loro; se il potere è in genere un attributo della persona, che può essere strumentale, come dato dal possesso del denaro, o personale, legato alla personalità della stessa persona.
L’autorità è invece il riconoscimento di dipendenza di una persona o di un gruppo verso l’altro, di cui la più evidente, in un contesto aziendale, è la delega ricevuta dall’alto (ad esempio dal Consiglio di Amministrazione della società).
Quando, in ambito organizzativo, il sistema non sembra funzionare ?
Quando il lavoro viene svolto con ritmi accelerati, quando c’è un carico troppo elevato, nel caso in cui vi siano conflitti di ruolo, in presenza di una mancanza di informazione e di feedback, quando c’è una scarsa partecipazione alle decisioni o quanto molte aspettative vengono disattese.
Il tutto degenera poi in una sorta di malattia dell’organizzazione, i cui costi sono a carico, non solo dell’azienda, ma anche del singolo che manifesta dei comportamenti negativi come l’esaurimento emotivo e un deterioramento dell’impegno nei confronti del lavoro, fino alla raggiungimento di un comportamento psicotico, portando ad una latente tendenza autodistruttiva dell’organizzazione.
Il rimedio in azienda esiste ed è la creazione di condizioni di benessere organizzativo stabili e durature, partendo dalla volontà di investire nelle persone, mantenendo le stesse preparate, leali e motivate. Bisogna vedere l’organizzazione come un bene strumentale che, pur se inizialmente ben progettato e ben costruito, per funzionare bene deve essere manutenuto e controllato, preoccupandosi della sua usura.
Immaginate un’autovettura che è anche traducibile in una organizzazione di mezzi meccanici ed elettronici, dove la manutenzione è essenziale per il mantenimento del mezzo in buono stato.
In azienda è quindi fondamentale avere una leadership autorevole, ma anche capace di ascoltare, definire chiaramente i ruoli, compiti ed obbiettivi, avere una comunicazione ampia e trasparente, dare formazione al personale, strutturare i ruoli ed attività in modo da non avere un overflow di lavoro, ridimensionare le aspettative con obbiettivi effettivamente raggiungibili, accentuare l’autonomia del personale e la partecipazione alle decisioni attraverso la delega .
Il risanamento dell’organizzazione ha però un costo importante per l’azienda, considerevole soprattutto in una economia in crisi; tuttavia iniziare un percorso virtuoso in questo ambito evidenzierà quasi immediatamente dei benefici, soprattutto nell’approccio al lavoro da parte del personale.
Ma è un percorso che non si può improvvisare, né probabilmente si riuscirebbe a fare da soli; molto meglio invece affidarsi ad una buona società di consulenza specialistica; di solito, dall’esterno, appare sempre tutto molto più chiaro.
Il trapasso generazionale
06/04/2015
Una fase delicata per l’azienda è il cosiddetto trapasso generazionale dove l’imprenditore, molto spesso il fondatore dell’azienda si vede “costretto” a prendere in considerazione il passaggio del testimone nella guida dell’impresa.
Spesso questo ci trova impreparati soprattutto dal punto di vista psicologico, ed infatt,i da uno studio della Commissione Europea, un terzo delle aziende sopravvive al passaggio alla seconda generazione e la percentuale si riduce del 50% se parliamo della terza generazione.
Stiamo parlando di aziende di famiglia dove il fondatore è stato il massimo artefice del successo della società e dove la successione vede sempre uno o più membri della famiglia; questa situazione si riscontra nel quasi 90% delle società italiane.
La caratteristica più importante di queste realtà è rappresentata dal fatto che le decisioni sono prese dall’imprenditore, unica persona, anziché dal management, di assoluta irrilevanza o talvolta addirittura assente.
Un modo che impedisce una gestione manageriale della società e la crescita stessa dell’azienda che si trova ad operare in un mercato che spinge verso l’aggregazione di società, piuttosto che il mantenimento delle piccole imprese.
Rispetto ai paesi di Civil Law, l’Italia è sicuramente molto indietro nel proporre legislazioni atte a rispondere ai nuovi modelli aziendali familiari.
Per questo motivo è estremamente importante avere sempre un piano d’impresa e formare in tempo i protagonisti del futuro. Questa decisione deve coinvolgere non solo la famiglia aziendale, ma soprattutto l’infrastruttura manageriale che deve supportare il futuro imprenditore. Trasferire unicamente i poteri e le deleghe, potrebbe essere estremamente pericoloso proprio per l’inadeguatezza del successore e per la mancanza di un supporto fidato.
L'imprenditore deve pertanto giudicare serenamente ed obiettivamente chi può essere adatto a succedergli, non trascurando la possibilità di scegliere un manager esterno, magari solo nella sola fase di transizione. Infatti è tipico pensare da parte dell’imprenditore che non si è mai pronti nel a mollare il timone, né nell’essere sicuro che il successore possa prendere la guida della società.
Ma quali sono i modi attraverso i quali il cosiddetto trapasso generazionale si sviluppa ? L’imprenditore può utilizzare le classiche deleghe manageriale che, pur conservando il proprio posto di comando, trasferisce al suo successore una serie di responsabilità, fino al trasferimento di tutto o parte del pacchetto azionario, quindi con operazioni sul capitale che modificano sostanzialmente l’assetto dei soci e quindi il comando vero e proprio dell’azienda. Certo è che non esiste una ricetta unica per tutte le aziende familiari per gestire questo momento cruciale, ma sicuramente è necessario che l’imprenditore agisca, per il bene dell’azienda, in maniera fredda e lucida, e senza grossi coinvolgimenti emotivi; questi possono avere un ruolo negativo importante nella decisione.
A volte decidere freddamente e, anziché destinare il comando ad un successore familiare ritenuto inadeguato, responsabilizzare un manager o un team di manager, è cosa molto ardua, ma a volte vale la continuazione dell’azienda.
L'importanza dei gruppi di interesse (lobbies)
01/02/2015
L’importanza dei gruppi di interesse e di pressione nelle decisioni pubbliche, in particolare a partire dalla nascita dello Stato liberale, è sempre stata oggetto di studio, poiché tali gruppi nel tempo sono divenuti un vero e proprio mezzo di partecipazione alla formazione della volontà pubblica.
Diventa quindi sempre più rilevante capire come l’attività dei gruppi di interesse si esplicita durante il contatto con i decisori pubblici, ossia come gli interessi privati sono promossi all’interno di una azione di influenza e come quest’ultima sia regolamentata dai diversi organi istituzionali dai Paesi che hanno normato o deciso di normare questa attività.
Nell’azione di influenza è importante stabilire il rapporto esistente tra i rappresentanti di interessi e il sistema politico, rapporto che vede i primi impegnati nella ricerca di ottenere tutela dei propri interessi particolari e i secondi attenti agli interessi generali e diffusi.
Il rapporto tra istituzioni e i rappresentanti di interessi non è stato sempre trasparente e palese; questo, il più delle volte, è stato associato a fenomeni di corruzione e alterazione delle normali attività politiche. Del resto queste forme di influenza politica sono sempre state avvertite, da buona parte dell’opinione pubblica, come un ambiguo intreccio di interessi personali, corruzione e mercimonio, quindi come fonte naturale di abusi, di immoralità e di malcostume della classe politica.
Di conseguenza l’approccio alla valutazione e allo studio delle attuali forme di lobbying e delle modalità in cui esso opera, deve avvenire attraverso un accostamento, scevro di pregiudizi e di condizionamenti popolari, sia quando il sistema è normato da leggi e regolamenti, sia quando esso si muove tra usi e consuetudini.
Non possiamo nondimeno considerare che le attuali forme di pressione politica rappresentano oramai una forte componente nella nostra società; sarebbe fuorviante lasciarci trascinare, nell’analisi delle stesse, in un vortice populista, vedendo nel comportamento delle lobby atti di disonestà e corruzione della vita politica del Paese.
Dobbiamo altresì capire le motivazioni che hanno portato alcuni Paesi comunitari alla creazione di ordinamenti per la rappresentanza degli interessi speciali, e quelle che invece hanno portato altri Paesi a non concludere mai l’iter legislativo, con disegni di leggi mai trasformati in legge vere e proprie.
Storicamente, quando nei Paesi con ordinamenti giuridici equiparabili al modello Civil Law, il sistema statale si trasforma in una forza social-democratica, l’individuo inizia ad avere una valenza anche come membro della classe sociale a cui esso appartiene e di conseguenza i suoi interessi privati diventano parte integrante di un interesse collettivo.
Quando l’intervento statale nel sistema economico si intensifica, una parte importante degli interessi strategici della produzione nazionale passano sotto il controllo dello Stato, il quale si trasforma in un vero e proprio imprenditore pubblico. In questo scenario gli interessi privatistici si intrecciano più volte con gli interessi collettivi, rappresentati dagli organi istituzionali. La richiesta dei primi ad essere rappresentati nei confronti dei secondi si fa quindi sempre più pressante.
In questo contesto, anche l’amministrazione statale deve dotarsi di importanti attività regolamentali per far fronte ad un incremento della propria presenza in ambito economico e al conseguente forte impatto anche dal punto di vista sociale.
La spinta statale verso una decentralizzazione amministrativa attuata attraverso la creazione di ulteriori centri decisionali, ha portato lo Stato ad accrescere sempre più il contatto con organizzazioni ed associazioni, fonte importante di informazioni e sistema di connessione tra la classe politica e il paese reale, cioè con i destinatari dei cosiddetti interessi generali.
Tutto questo, nei Paesi con ordinamento Common Law, dove lo stato liberale ha fortemente ispirato la tendenza associativa, è stato invece garantito con un processo molto veloce. Lo Stato infatti ha guardato ad associazioni e organizzazioni a tutela di interessi particolari come il corredo irrinunciabile per la realizzazione di un reale pluralismo sociale.
Se nei Paesi ad ordinamento Civil Law il mancato riconoscimento di personalità giuridica ad organizzazioni aventi scopi non economici ha creato delle difficoltà nella legittimazione delle attività svolte a rappresentanza degli interessi particolari, nell’ordinamento a modello Common Law questa difficoltà è stata superata attraverso particolari dispositivi giuridici a disposizione dei gruppi di interesse, permettendo il superamento dei limiti di tale assenza di riconoscimento.
L’esperienza italiana in questo particolare contesto è purtroppo oggi molto carente. Pur essendo stata affrontata questa tematica più volte in ambito parlamentare non si è ancora ad oggi riusciti ad approvare una normativa che regolamenti le attività dei portatori di interessi e dei relativi rappresentanti. Tra i testi più importanti a cui solitamente si collega l’iniziativa legislativa italiana ci sono quello della proposta di legge, rimasta tale, dell’On. Claudia Moroni, nella XIV legislatura sull’istituzione di una disciplina delle attività di lobbying e relazioni istituzionali e il disegno di legge del Ministro Giulio Santagata nella XV legislatura per la regolamentazione e la rappresentanza degli interessi particolari.
In Italia i recenti accadimenti fondati sulla presunta illeggittimità di alcuni comportamenti posti in essere da gruppi di pressione, hanno fatto riflettere sulla necessità di un cambiamento radicale della cultura della rappresentanza in democrazia e sulla necessità di movimento politico che affronti seriamente e in maniera compiuta il problema della legislazione normativa della materia, che porti un alto grado di trasparenza nelle relazioni tra i portatori di interessi, tramite i relativi rappresentanti, e la politica che rappresenta gli interessi generali.
Un lobbista dichiara sempre gli interessi di cui è portatore. Quando, durante le inchieste giudiziarie non si ravvisano gli interessi per i quali si agisce, non sono noti i portatori di interessi, nè si trovano documenti e attestazioni, non è corretto parlare di lobbying, ma bensì di attività di pressione che possono configurarsi in veri e propri reati.
L’assenza di un ordinamento che mette in evidenza i limiti di una relazione tra il pubblico e il privato contribuisce quindi a determinare un clima di sostanziale pregiudizio e di mancato rispetto verso la materia ponendo ogni incontro tra pubblico e privato in area da censurare dal punto di vista morale.
Il sistema di controllo interno nelle aziende strutturate; tra procedure ed etica.
31/01/2015
Il sistema di controllo interno costituisce un pilastro importante per il Controllo di Gestione aziendale, per la DirezioneGenerale e il Consiglio di Amministrazione. Esso è l’insieme delle procedureoperative atte a verificare la problematica dei principali rischi in azienda.
Le direttive del sistema di C.I. sono costruite con la collaborazione del Controllo di Gestione che mira ad identificare, attraverso dei punti di controllo, le debolezze del sistema organizzativo.
Esiste inoltre una funzione di internal Audit che ha il compito di verificare continuamente l’idoneità del sistema di C.I. attraverso degli audit periodici sulle aree di rischio.
Ogni società deve stabilire le priorità e gli obiettivi che ci si propone di raggiungere, tra le quali il controllo delle attività operative, con un impiego di risorse efficace ed efficiente, le informazioni di contabilità e di bilancio, l’osservanza delle leggi.
Importante è il livello di sensibilità del personale in azienda al sistema di controllo perché sono diversi i fattori che possono influenzare l’organizzazione.
Parliamo dell’integrità morale del personale, di valori etici, di stile di gestione della Direzione Generale e del management in generale, delle deleghe concesse all’organizzazione per lo svolgimento del proprio lavoro, ecc.
Infatti un ambiente molto motivato sarà esso stesso il primo sistema di controllo interno. Un ambiente altamente problematico avrà bisogno di un sistema di C.I. considerevole perché più esposto ai rischi di malversazioni.
Inoltre l’etica contribuisce a ridurre al minimo comportamenti che, nonostante un forte sistema di controllo, possono sfuggire ad esso.
E’ importante il ruolo del management nell’esprimere sia i valori e le norme di comportamento, sia le sanzioni da applicare, così come è importante che ogni risorsa agisca con competenza nello svolgere il proprio lavoro.
Oltre alle risorse umane è importante il fattore informatico che deve assicurare criteri di sicurezza e affidabilità quali che siano le informazioni prodotte, contabili, di ricerca & sviluppo, legali, ecc.
Ogni sistema di controllo ha bisogno di essere controllato per verificare la qualità dei controlli stessi e in modo da modificare le procedure che evidenziano situazioni carenti. Importante è quindi la figura di Internal Audit che ha il compito di mettere in discussione costantemente le procedure di C.I.
Periodicamente devono essere preparati dei rapporti sulle disfunzioni del sistema per capire se esiste una costante carenza o se invece si tratta solo di un problema che può essere risolto con una semplice revisione del sistema.
Se nel primo caso è necessario una completa riverifica della procedura, nel secondo caso viene valutata una miglioria della stessa.
Per ultimo è necessario capire che il sistema di C.I. perfetto non esiste, e che è necessario definire gli obbiettivi tenendo conto delle risorse a disposizione.
Un sistema di C.I. rigoroso ha la necessità di avere un numero di risorse umane ed informatiche congruo e di conseguenza costoso, pur non potendo garantire al 100% il risultato.
Talvolta è forse meglio investire in etica, valori comportamentali e gestione delle risorse umane, essendo quasi sempre questa la principale fonte del vantaggio competitivo di ogni azienda.