Yritystä stadiin: Pelillisiä oikopolkuja menestykseen
Pidin toukokuussa Yritystä stadiin -tapahtumassa esityksen pelillisyyden ratkaisuista työtyytyväisyyden ja -tehokkuuden kehittämiseen. Tässä tiivistelmä viestistäni.
Rutiinit rasittavat työn tehokuutta ja mielekkyyttä. Millennial Impact -tutkimuksessa lähes 80% vastaajista nimesi tärkeimmäksi motivaattoriksi intohimon työtään kohtaan. Työn odotetaan tarjoavan mielekkyyttä, haastetta ja mielenkiintoisuutta. Silti MarketVisionin tutkimuksessa yrityksen päätöksentekijät toteavat ison osan ajasta kuluvan rutiineihin.
Viestini: työn muutos EI ole vain somea, digitaalisia työvälineitä ja siten työtapojen muutosta. Digitalisaatio - pelillisyys mukaan lukien -tulisi ymmärtää holistisemmin. Kyseessä on työntekijöiden roolien, työn roolin ja työtapojen radikaali muutos.
Gartnerin tutkimusjohtaja Peter Sondergaard on todennut, että jokaisesta työntekijästä tulee teknologiayrittäjä ja jokaisesta johtajasta digitaalinen johtaja. Tämä kuvaa mainiosti muutosta. Työntekoa ei kehitetä vain ostamalla tabletteja ja hyödyntämällä pilvipalveluita. Digitalisaatio haastaa nykymuotoisen työn tekemisen mallit, rytmin ja tavat.
Pelillisyys on yksi digitalisaation ilmentymä. Se tarkoittaa tuottavuuden tehostamista, yksilön mahdollisuutta kontribuoida monipuolisesti, läpinäkyvyyttä, motivointia ja työssä jaksamista.
Jos digitaaliset välineet otetaan käyttöön muuttamatta toimintatapoja, ajaudutaan helposti kestämättömään tilanteeseen kun työntekijät ovat tavoitettavissa 24/7 ja uupuvat monikanavaisen kaikkialla-kaikkien kanssa kulttuurin ja työyhteisön vakiintuneiden rutiinien törmäyskohdassa.
Intohimoa työhön voidaan kokea, kun löydetään keinot jatkuvan kiireen ja rutiinien täyttävän työpäivän muuttamiseen. Se tarkoittaa luopumista, mutta myös luottamusta alaisiin tai kollegoihin.
Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on korostanut, että tuottavuus ei ole vain työssä viihtymistä. Se on myös haastavuutta. Samansuuntaista viestiä tarjoaa Mihály Csíkszentmihályi flow-teoriallaan. Haasteiden vähyys osaavilla ihmisillä johtaa tylsyyteen ja tuottamattoman rentouden tilaan, jossa nojaudutaan kymmeniä vuosia sitten saatuihin maisterin papereihin tai kuvitelmaan tietämyksestä ilman halua tai kykyä päivittää tietojaan ja laajentaa osaamistaan.
Peleissä tällaisessa tilanteessa olisit jo kuollut tai vajonnut parhaimmuustaulukon häntäpäähän.
Tarjosin esityksessäni myös viisi oikopolkua menestykseen. Kyseessä ei ole mikään poppaskonsti. Oikotie tarkoittaa mahdollisuutta vauhdittaa muutosta, mutta niiden tekeminen tarkoittaa jonkun eri tavalla tekemistä ja jatkuvaan muutokseen heittäytymistä.
Oikopolku 1: Pelkää tai rakasta
Ihmisiä ohjaa tunnepohjaiset päätöksen. Ne ovat yhteydessä motivaatiotekijöihin (ks. mm. Herzberg, Maslow). Tunnevetoisuus on päätösten tekemistä ja niiden kanssa elämistä. Peleissä päätöksiä on tehtävä kaiken aikaa ja hyväksyttävä se, mihin tietyn päätöksen tekeminen johtaa. Työelämässä seurauksen eivät usein tapahdu yhtä nopeasti, mutta sama malli toistuu.
Asiat jotka jättävät tunnejäljen, jäävät mieleen. Niihin sitoudutaan, niiden vuoksi tehdään töitä. Jos työhön menneessä on “aivan sama”, “taas yksi samanlainen päivä” tunne, on aivan turha odottaa työn mielekkyyden tehostamista saati työtyytyväisyyden vahvistamista.
Pelillisyys koetaan usein kuorrutteena tai taas yhtenä trendisanana ilman sisältöä. Aivan sama trendihömppä asenteella ei pelillisyydestä saa mitään irti. Pelillisyys tulisi työn kuorrutteen sijaan ajatella tunnejälkiä jättävänä prosessimuutoksena ja toimintatapojen kehityksenä. Pelkää tai rakasta. Pelillisyys ei ole porkkanan tarjoaminen porkkanan perään ilman keppiä. Se on tapa aktivoida, innostaa, haastaa ja tarjota rooleja ja sitä kautta motivoida.
Simon Sinek korostaa miksi-mallissaan, että olennaista ei ole mitä teet vaan miksi teet sen. Microsoft ei ole menestynyt koska tekee tietokoneita, vaan koska heidän lähtökohta oli tarjota informaatio kaikkien ulottuville. Miksi vastaa suurempaan merkitykseen ja sitä kautta tarjoaa erottautumista ja kilpailuetua.
Oikopolku 2: Yrityksen arvokkain valuutta on tuotteiden / palveluiden vaikutus ihmisiin
Ihminen = työntekijä, kollega, asiakas tai partneri.
Työn vaikutus ei synny työnsankaruudella vaan hyödyntämällä digitaalisaation tuomia mahdollisuuksia. Tässä hetkessä; kiitos digitaalisten välineiden ja internetin verkottuneisuuden, yrityksillä on parempi mahdollisuus kuin koskaan aiemmin kysyä käytännössä keneltä tahansa ja saada palautetta hetkessä.
Kyselyjen sijaan oikopolku 2 keskittyy parvimaiseen työskentelyyn. Parvi on hetken voimassa oleva, satunnaisesti yhteentörmäytettyjä ihmisiä, iteratiivista nopeaa työskentelyä ja vapautta normaaleista rajoitteista.
Parvimainen toimintatapa mahdollistaa yrityksen sisäisten ja ulkoisten resurssien hyödyntämisen ilman byrokratiaa ja rutiineja toimintatapojen valintaan. Parvi voi olla voimassa vain hetken. Sitä johtaa yksi henkilö, joka aktivoi parven kommentoimaan ja kommunikoimaan. Parvi ei ole vain yhden osaston parhaat osaajat vaan hyvin heterogeeninen tai satunnaisesti kasaan kerääntynyt ryhmä kiinnostuneita ihmisiä. Ongelmanratkaisu lähtee motivaatiosta ja tarpeista, ei resurssiongelmista, aikatauluista tai yrityksen olemassa olevista prosesseista.
Oikopolku 3: Pikku pulmista pomotaisteluihin
Tarinallisissa peleissä pelaajan tulee tyypillisesti ratkoa pienempiä pulmia, kerätä materiaaleja, harjoitella liikkeitä tai kehittää hahmoa ennenkuin kohtaa tason lopussa odottavan pomovastuksen. Pomovastukseen tulee käyttää koko pelaajan taidollista kapasiteettia ja siihen asti opittuja asioita.
Toisella tavalla katsottuna kyseessä on vaikeusasteen kehittyminen ajassa.
Yritykselle pomotaistelu tai uusi tuntematon voi olla kansainvälistyminen, tuotteen lanseeraus, webbikaupan avaaminen tai uuden toimintatavan jalkauttaminen.
Haukkapalarakenne: pikku pulmista pomotaisteluihin kiihdyttää oppimis- ja palautekierrettä. Mahdollistaa ratkaisujen ja niiden tuloksellisuuden mittaamisen, kyseenalaistaminen ja helpottaa saavutettavuutta kun työntekijän tai tiimin ei heti pidä ratkaista isoa ongelmaa. Pienet pulmat vievät sujuvammin ison ongelman taklaamiseen.
Oikopolku 4: Työyhteisö on massiivinen moninpeli
Työyhteisössä pomo ei ole ainoa palautteen antaja. Lisäksi pomo on myös oppija. Itse asiassa kaikki oppivat ja opettavat harjoittelijasta toimitusjohtajaan. Niin peleissä kuin työssäkin etenemisen tunne motivoi. Etenemistä voi kehittää prosessimuutoksin. Euroopan menestyneimmissä yrityksissä tuloksellisuuden kehityksen ohella työn mielekkyys kehittyy, kun esimerkiksi kehityskeskusteluja ei järjestetä kerran vuodessa vaan pikemminkin kerran kuussa tai jopa viikottain. Ongelmien kasaamisen sijaan niiden käsittely heti tuoreeltaan sekä kehittää työn yhteisön toimintatapoja, madaltaa ongelmien esille tuomista, mutta myös parantaa tyytyväisyyttä kun jokaisen ääni pääsee kuuluviin ja jokainen voi omilla valinnoillaan ja havainnoillaan kontribuoida yhteisiä ratkaisuja.
Pelaan itse tällä hetkellä peliä, jossa kolme pelaajaa pelaa toista kolmea vastaan. Minun tiimini muodostuu joka kerta uudelleen, eikä minulla ole mitään käsitystä keitä tiimini kaksi muuta pelaajaa ovat. Yksi peli kestää noin 20 minuuttia ja pelin alussa hyvin nopeasti meidän kolmen pitää sekä ottaa eri roolit, eri tehtävät ja valita yhteinen strategia tekemällä ja näyttämällä. Keskustelu kun ei pelissä ole mahdollista. Peli on huima esimerkki siitä, miten nopeasti sitoutuu, ottaa vastuun roolistaan ja tekee kaikkensa tiiminsä menestymisen eteen. Tiimityö on myös jatkuvaa muilta oppimista ja omista mokista oppimista. Jos tällaisen intensiteetin saa työyhteisöön, on tulokset taattuja.
Oikopolku 4 tukee sattumia ja uteliaisuuden lietsomista. Sitä kautta syntyy parempi ymmärrys siitä, mitä asiakas tekee tai mitä voisi tehdä paremmin, mutta myös miten työyhteisöä voidaan kehittää niin, että jokainen voi paremmin sitoutua yhteisiin tavoitteisiin (missio, visio).
Oikopolku 5: Kokeellisuus
Ohjelmistokehityksessä puhutaan paljon lean-metodista, agilesta tai design thinking lähestymistavasta. Peleissä kokeile ja opi malli on vahva.
Game Jamit ovat pelikehittäjille tuttuja. Samantyyppisiä malleja sovelletaan myös digitaalisen palvelukehityksen alueella (service jams) ja moninaiseen automaatio-elektroniseen harrastamiseen (maker movement).
Gamejam-mallissa olennaista on 1) aikaraja, 2) työyhteisöstä ja sen rajoitteista, säännöistä, työkaluista, tietoturvakäytännöistä... irtautuminen, 3) jaetun teeman ja rajoitteiden myötä ajattelun aktivointi, 4) satunnaiset törmäykset ja tiimiyttäminen tuntemattomien (eri yrityksistä, eri yhteyksistä, oppilaitoksista...) tulevien ihmisten kanssa.
Tiimin tulee saada ideansa valmiiksi prototyypiksi 48 tunnissa. Se aktivoi sekä iteroimaan, rajaamaan ja tiimityöskentelemään tavoitteen saavuttamiseksi. Usein aika-, toimintatapa- ja työvälinerajoitukset tukevat uuden tuottamista ja toimivat merkityksellisinä ajatusten ja ideoiden synnyttäjinä sen ohella, että tarjoavat voimaannuttamisen kokemuksia ja inspiroivia hetkiä.
Näiden viiden oikopolun kautta halusin tarjota esimerkkejä siitä, miten työtyytyväisyyden, tuotekehityksen, organisaation skaalauden... haasteita voi pelillisten ratkaisujen avulla aktivoida merkityksellisesti. Pelikehityksessä käyttäjähankinta ja pelaajien sitouttaminen on kaksi ydin osa-aluetta. Kehittyvät haasteet, vastuun antaminen, etenemisen tunne, yhteistyö, sitouttaminen motivoi. Niin myös työelämässä. Pelillisyys ei ole vain trendisana. Se on yksi digitalisaation ilmentymä ja motivoiva muutoksen edistäjä.
